“現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭”，“人”是財富的焦點”。因為企業(yè)的“財富”歸根結(jié)底源于人力資源，人才才是企業(yè)最寶貴的智力資本。那么。高種技企業(yè)是如何實踐“以人為本”，構(gòu)筑具有超強競爭力的人才平臺的呢？

微軟公司：雇傭有潛質(zhì)的人

微軟公司總裁比爾·蓋茨說。在我的公司里，我更愿意雇傭有潛質(zhì)的入，而不是那些有經(jīng)驗的人，因為從長遠(yuǎn)來看，潛質(zhì)更有價值。如果雇員以加薪或提升作為條件威脅要辭職。那么即使會造成短期的麻煩局面，我也讓他們走，因為不受眼前因素左右的雇傭政策將有利于公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。

比爾·蓋茨經(jīng)常講，他的主要工作就是迅速發(fā)掘和雇用最優(yōu)秀的人才。當(dāng)年為幫助IBM開發(fā)個人計算機操作系統(tǒng)，蓋茨購買7西雅圖另一家公司的早期成果，雇傭了該公司最頂尖的工程師蒂姆·帕特森，在此基礎(chǔ)上推出了MS——DOS操作系統(tǒng)。現(xiàn)在微軟公司有244名專職招工人員。他們每年要訪問130多所大學(xué)，閱讀12萬多份簡歷，舉行7400多次面談。而這一切僅僅是為了招聘2000名新雇員。

海爾集團：賽馬不相馬

海爾集團在人力資源方面的理念是“賽馬不相馬”。對人才是”賽馬”而不是傳統(tǒng)意義上的“相馬”，給每一位員工創(chuàng)造一個發(fā)揮才能的機會和公平競爭的環(huán)境，建立競爭機制。在這一理念的基礎(chǔ)上，海爾集團建立了一套完整的人才培養(yǎng)．使用制度。張瑞敏說得很形象：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”競爭上崗選人才“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。

海爾對科技人才包括項目開發(fā)、項目組織人員，在“賽馬場”上實行的是“負(fù)債開發(fā)”的規(guī)則。即企業(yè)給你這么多資源。你要創(chuàng)造出相應(yīng)的價值你要按時開發(fā)出產(chǎn)品，開發(fā)出的產(chǎn)品要有質(zhì)量保證和銷售額的保證。這就最終把產(chǎn)品開發(fā)人員推上了市場。他們的收入只能由市場說了算。所以。他們在開發(fā)產(chǎn)品時處處想著市場的需要。

惠普公司：信任和尊重

有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司認(rèn)為，人才最需要的是信任和尊重?；萜赵谶@方面是一個包容性很強的公司，它只向你能為公司做什么，而不是強調(diào)你從哪里來。在處理問題時只有基本的指導(dǎo)原則卻把具體細(xì)節(jié)留給基層經(jīng)理，以便作合適的判斷這樣公司可以給員工保留發(fā)揮的空間。

惠普是最早實行彈性工作制的企業(yè)，允許科技人員在家里為公司做工作。惠普不歧視離開惠普又想返回的人才，曾經(jīng)有一位高級副總裁。在惠普的經(jīng)歷是三進三出?；萜諏嵭蟹謾?quán)管理，在公司管理層的支持下，各類人員各負(fù)其責(zé)，自我管理。公司鼓勵員工暢所欲言，要求員工了解個人工作情況對企業(yè)大局的影響。并不斷提高自身的技能以適應(yīng)顧客不斷變化的要求。

聯(lián)想集團：辦公司就是辦人

總裁柳傳志認(rèn)為“辦公司就是辦人”。他認(rèn)為人才有三種類型：一種是自己能夠做好一攤事另一種是能夠帶領(lǐng)一群人做事：第三種是能夠制定戰(zhàn)略。

今天的聯(lián)想集團在選拔承擔(dān)較高責(zé)任的人才時。要求他們必須符合六個標(biāo)準(zhǔn)。一是共同信念和價值觀標(biāo)準(zhǔn)：二是忠誠與犧牲精神；三是審時度勢，獨當(dāng)一面的指揮能力：四是搭班子、建隊伍的管理能力：五是團結(jié)多數(shù)，使集體成員通力合作的協(xié)調(diào)能九六是孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。

聯(lián)想育人方法之一。叫作“縫鞋墊”與“做西服”。柳傳志認(rèn)為，培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才和培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理。一開始不能給他一塊上等毛料去做西服．而是應(yīng)讓他從縫鞋墊做起。辦法之二，是“誰跑得快就支持誰”。聯(lián)想從1990年起幾乎每年都會有數(shù)十名年輕人受到提拔。第三個辦法是訓(xùn)練他們搭班子、協(xié)調(diào)作戰(zhàn)能力。柳傳志認(rèn)為．班子就是人與人的合作問題，如果不具備合作精神，不能團結(jié)別人，就不能稱之為真正的人才。

英特爾公司：工作調(diào)換 為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。去年，公司的67萬名員工中，有10％曾在公司內(nèi)部進行了工作調(diào)換。這個做法讓“英特爾”的組織保持一種流動狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開發(fā)升級僅有6個月。每一個身處其中的人也要求有極強的適應(yīng)力。如果做不到這一點就無法在公司里生存。

為了讓新手更快地適應(yīng)高速運轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，“英特爾”有一系列的程序，幫助新入共同熟悉公司的日常運作，掌握當(dāng)今科技發(fā)展的方向。公司里還設(shè)有獎勵先進個人與集體的專項獎金。每一個“英特爾”的員工還有公司股票的選擇權(quán)．這是公司給員工的一種福利。

思科公司：人皆有股

思科公司面對每年60％的增長速度對人才的迫切需求．為留住原有人才，并吸引優(yōu)秀人才到思科來。安安心心地為思科作研究開發(fā)，總裁錢伯斯采用了“人皆有股”的辦法。思科不像其它硅谷公司僅把公司期權(quán)全部或大部分僅分配給高級管理層，錢伯斯實行的是真正意義上的“人皆有股”，思科公司的每個員工都有股份。

思科的薪水結(jié)構(gòu)由三部分構(gòu)成：一部分為工資，一部分是獎金，還有一部分是股票。思科的薪水和企業(yè)一起成長。思科一年會做一至兩次薪水調(diào)整。不斷更新。薪水漲幅跟每個人的能力直接掛鉤，業(yè)績好會多漲，業(yè)績平平漲得少。在思科，員工們對工資多少并不是很關(guān)心，他們更關(guān)心通過自己的努力工作，可以擁有多少股票。因為，這幾年員工手中的思科股票。每年增值最少要翻一番，在硅谷盛傳著這種說法：年僅30來歲的思科年輕技術(shù)人員隨隨便便就能丟下80萬美元買下一幢人人稱美的豪宅。

“人人皆有股”的股權(quán)制度成為拴住人才的金繩，只要留在思科努力工作，自己也能有很大的“錢”途。從“人人皆有股”的制度中。依靠公司分配的期權(quán)股票，以錢伯斯為首的思科人才隊伍也大幅度地增加了收入。比如在1999年度，思科支付給錢伯斯的薪金加上各種獎金及補貼僅945萬美元，但分配給他的期權(quán)股票卻使他當(dāng)年的額外收入達到12億美元之巨。

康佳公司：實行“組閣制”

所謂“組閣制”，就是按照”能者上平者讓，庸者下”的干部選拔機制，由總經(jīng)理選聘部、室、廠正副職干部，總室、廠正職干部選聘部、室、廠工作人員的人事制度。組閣制遵循資格限制、自由選擇、公平競爭、自愿上崗的原則，在全公司范圍內(nèi)進行崗位競選。

為給員工更多的表現(xiàn)機會，顯示其才華和智慧，康佳在全公司設(shè)立了總經(jīng)理箱。還設(shè)有合理化建議獎。歡迎員工對公司生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)質(zhì)量、企業(yè)決策和管等方面的工作提出建議性意見對于獲獎?wù)卟坏芯癃剟罡捎^的物質(zhì)獎勵。

摩托羅拉公司：培訓(xùn)“知識工作”

摩托羅拉公司首席執(zhí)行官克里斯托夫·高爾文經(jīng)常對技術(shù)人員講：“摩托羅拉不再需要有4年學(xué)歷的工程師而是有40年學(xué)歷的工程師。”他認(rèn)為，摩托羅拉這樣的公司必須強調(diào)”終身不斷學(xué)習(xí)，才能使人們向傳統(tǒng)發(fā)出挑戰(zhàn)。1993年 7月公司設(shè)立摩托羅拉大學(xué)。1996年6月摩托羅拉（中國）有限公司在天津生產(chǎn)基地設(shè)立了培訓(xùn)中心。1999年11月摩托羅拉在中國成立了中國研究院目的是培養(yǎng)本土化的中國工程師。

摩托羅拉大學(xué)校長魏格豪介紹：“公司對員工的培訓(xùn)是不管職位高低，任何人每年都必須接受至少5個工作日的培訓(xùn)。”摩托羅拉大學(xué)在中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這個目標(biāo)，中國員工平均每年參加100個課時的培訓(xùn)。目前摩托羅拉大學(xué)每年提供170多門培訓(xùn)章程。摩托羅拉公司每年用于員工的培訓(xùn)支出超過10億美元。



3M公司：充分發(fā)揮個人創(chuàng)造性

幾乎年年被《幸?！冯s志評為“最受企業(yè)界欽佩”的企業(yè)——3M公司．一貫重視發(fā)揮個人創(chuàng)造性。3M公司以技術(shù)人員在工作時間安排上有極大的自主權(quán)而著稱。公司甚至鼓勵技術(shù)人員拿出30％的工作時間來研究個人的計劃。公司鼓勵每一位員工吸收他人成果，為己所用。這一點在科研以及開發(fā)新產(chǎn)品時尤為重要。有時，其項目上出現(xiàn)的難題恰恰是公司里搞另一個項目的人早已解決了的．這種情況在3M公司科研過程中并不罕見。3M公司經(jīng)常表彰那些最有創(chuàng)造力的員工。公司每年都舉行隆重的儀式，將其中最突出的個人吸收到正規(guī)的“科學(xué)院”里來。

GE公司：不拘一格用才與“360度評價”

通用電氣公司（GE）總裁杰克·韋爾奇說：“在通用工作，你每天都應(yīng)該感到驕傲。”他強調(diào)，“通用”從不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個學(xué)校．出生在哪個國家。“通用”擁有的是知識界的精英人物，年輕人在“通用”可以獲得很多機會，根本不需要論著資排輩。“通用”有許多30剛出頭的經(jīng)理人。他們中的大部分則在美國以外的國家受教育。在提升為高級經(jīng)理人員之前，他們至少在“通用”的兩個分公司工作過。

所謂“360度評價”，是通用電氣的一大人才培養(yǎng)特色。每個員工都要接受上司、同事．部下以及顧客的全方位評價。由大約15個人分5個階段做出。評的標(biāo)準(zhǔn)也是日常工作中是否按照公司的價值觀行事。公司總裁韋爾奇十分強調(diào)統(tǒng)一的公司價值觀。他明確表示”即使工作成績出色，但如果不能具備公司的價值觀。那么這樣的人，公司也不會要。

作者：孫曉芹　來源：《經(jīng)濟世界》（2001年第7期）事業(yè)單位改革中的幾個問題

2001-09-24

一、事業(yè)單位的定位問題

《憲法》作為我國的根本大法，沒有對事業(yè)單位作出定義。相關(guān)法律法規(guī)也沒有對什么是事業(yè)單位界定清楚。在實際運行當(dāng)中就出現(xiàn)了隨意設(shè)置的問題。今天的局面是：事業(yè)單位機構(gòu)重疊，條塊分割現(xiàn)象嚴(yán)重；相當(dāng)一部分事業(yè)單位無照經(jīng)營或超范圍經(jīng)營；事政不分，事企不分。要解決這些問題，必須界定清楚事業(yè)單位的性質(zhì)職能。

事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)是一個介于政府與社會之間的，有別于社團組織、政府機關(guān)的非盈利性的法人組織。首先，事業(yè)單位是一個非盈利性組織。這是需要明確的。這如果得不到明確，就有說不清楚的嫌疑。就是說，事業(yè)單位的首要任務(wù)不是為了賺錢，而是為了辦好事業(yè)。一切工作都要服從這個目的。那么，對于收費而產(chǎn)生的盈利問題，只是辦理社會事業(yè)的同時得到的某些補貼，以利于更好地辦事業(yè)。對于這些盈利，原則上要在固定資產(chǎn)折舊、留足發(fā)展資金以后才可以用作個人補貼。但是，把事業(yè)單位界定為非盈利性，并不是說事業(yè)單位不可以有盈余，只是強調(diào)盈利不是目的。否則，就變成企業(yè)了。其次，事業(yè)單位是獨立法人，不同于政府、社團以及企業(yè)。不能把政府與事業(yè)單位混同起來，也不能把企業(yè)與事業(yè)單位混同起來，也不要把社團與事業(yè)單位相混同，否則，就會出現(xiàn)混亂不清的現(xiàn)象。

二、事業(yè)單位管理體制改革問題

事業(yè)單位現(xiàn)在都是歸口管理的，既有行政級別，還要承擔(dān)行政事務(wù)，造成了事業(yè)單位的職能不清、事政不分，也由于部門條塊分割，使得事業(yè)單位機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，資源浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。要解決這個問題，首先需要在清理整頓的基礎(chǔ)上，把真正是事業(yè)單位的統(tǒng)統(tǒng)置于一個主管部門之下。正如經(jīng)貿(mào)委管理所有企業(yè)、民政部門管理所有社團一樣，單獨一個部門管理事業(yè)單位也是可行的。當(dāng)然，一個部門管理，并不是說所有事情全盤包下，而是有些事情要與原主管部門加以溝通協(xié)調(diào)，這樣才能取得管理上的最大效果。

在政府資金撥付方面，要在評估的基礎(chǔ)上分期分批撥付，要看事業(yè)單位運行情況和任務(wù)完成情況，不能一次性撥付，不加評估，一撥了之。對于不合格單位，要采取必要措施進行整頓，停止撥付資金。對目前的全額撥款、差額撥款以及項目撥款等均可以采取這種形式。另外，對于政府資助項目的發(fā)放，也要采取投標(biāo)招標(biāo)形式進行，促進同類事業(yè)單位之間的有序競爭。

三、事業(yè)單位改制與事業(yè)單位多元化投入二者區(qū)分問題

事業(yè)單位改制一般是指由事業(yè)單位改為企業(yè)的過程。事業(yè)單位改制以后，單位不再是事業(yè)單位。單位的運行是企業(yè)化的，單位的性質(zhì)是盈利性的，單位屬于企業(yè)法人，而不再屬于事業(yè)法人。同時在稅收、管理方面都將發(fā)生變化。事業(yè)單位投入多元化是指事業(yè)單位的設(shè)立、運營資源投入主體不是一個單位，而是多個主體?，F(xiàn)在浙江出現(xiàn)的多元投入的醫(yī)院就屬于多元投入的事業(yè)單位，仍然是非盈利性質(zhì)，仍然屬于事業(yè)法人，仍然不能看作企業(yè)。區(qū)分改制與投入多元化問題，關(guān)鍵是看改革后是否具有盈利性質(zhì)，有盈利性質(zhì)，就是改制，不是盈利性的，就僅僅是多元化投入。

四、關(guān)于企業(yè)化管理問題

企業(yè)化管理是事業(yè)單位內(nèi)部管理的永恒主題。企業(yè)化管理的實質(zhì)是提高運作效率，降低運行成本，取得更大社會效益。企業(yè)化管理并不是去盈利，同樣是去謀取社會效益。對于自收自支事業(yè)單位是有利的，對于全額撥款、差額撥款的事業(yè)單位也是有利的。目前各地正在探索的人事制度改革做法都是趨向企業(yè)化管理模式的。企業(yè)化管理的事業(yè)單位也可以取得國家的資助。事實上，國家更加依靠這種管理效率高的事業(yè)單位，既省錢，又多辦事，何樂不為呢？搞企業(yè)化管理，就要在人事制度、分配制度方面借鑒企業(yè)的做法，采取全社會招聘管理技術(shù)人才、實行勞動合同制以及年薪制等措施，提高事業(yè)單位運行效率。但是，提倡事業(yè)單位企業(yè)化管理，并不是生搬硬套。絕不能像企業(yè)那樣搞股權(quán)激勵或開展借貸活動。沒有這些限制，事業(yè)單位將不再是事業(yè)單位，其風(fēng)險也是不可低估的。

五、事業(yè)單位改革方式問題

1．改革不僅要用減法，也要用加法。對于需要設(shè)立的事業(yè)單位，要堅決設(shè)立，比如信息中心、民辦學(xué)校、民辦醫(yī)院、企業(yè)孵化中心。澳大利亞在發(fā)展企業(yè)孵化器方面采取國家資助、民營化模式管理非常成功。

2．用重組的辦法解決目前事業(yè)單位重復(fù)設(shè)置的問題。事業(yè)單位機構(gòu)重疊，條塊分割現(xiàn)象嚴(yán)重。這種狀況必須通過重組進行改變。重組方式可以對同一地域業(yè)務(wù)類同的事業(yè)單位進行優(yōu)化組合，通過聯(lián)合、合并、撤消等方式提高事業(yè)單位整體效益。

3．用法律手段來推進改革。現(xiàn)在既有《企業(yè)法》、《公司法》，也有《政府組織法》，惟獨沒有《事業(yè)單位法》，并且相關(guān)法律也沒有。無法可依，改革起來難度太大。要制定《事業(yè)單位法》及相關(guān)法律法規(guī)，以推動事業(yè)單位改革順利進行。首先要界定清楚事業(yè)單位是何概念，與其他單位的區(qū)別是什么；什么是事業(yè)法人，與機關(guān)法人、企業(yè)法人、社團法人有什么不同。其次，要界定清楚事業(yè)單位的性質(zhì)是什么，是盈利的還是非盈利的。事業(yè)單位應(yīng)界定為非盈利性質(zhì)，辦事業(yè)是首要目標(biāo)和全部目的，盈利問題是不能提的。有些單位國家年年補貼還是要辦下去。第三，要從法律法規(guī)上界定清楚事業(yè)單位的收費標(biāo)準(zhǔn)、管理部門和管理辦法，以利于事業(yè)單位規(guī)范運營。

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