中國加入WTO后，國內電信市場已分階段地逐步開放，外資將逐漸涉足中國電信市場，中國電信業(yè)將面臨一場新的革命。由于國內的人力資源成本相對國外低很多，外資進入中國以后，將大力推進人才的本地化戰(zhàn)略，那些具有較高的業(yè)務水平和豐富工作經驗管理、技術人才，必然成為國外大公司所招聘人才的主要目標。因此，電信企業(yè)應該形成以留住優(yōu)秀人才為目的合理的激勵機制，避免企業(yè)人才的流失。

一、有關激勵理論概述

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件，激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。馬斯洛的需要層次理論（將人的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要5個層次）這類理論認為人的積極性和受激勵的程度主要取決于需要的滿足程度。

二、 激勵機制的作用

1．吸引優(yōu)秀人才

在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。例如，IBM公司就制定許多頗具吸引力的激勵措施：提供養(yǎng)老金、集體人壽保險和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇，給員工興辦每年只需交幾美元會費就能享受帶家屬去療養(yǎng)的鄉(xiāng)村俱樂部，為那些愿意重返學校提高知識和技能水平的員工交學費，公司開辦各種培訓班讓員工到那里學習各種知識。

2．開發(fā)員工潛能

美國哈佛大學詹姆斯（ W.James）教授在對員工激勵的研究中發(fā)現，按時計酬的分配制度僅以發(fā)揮20%～30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮80%～90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果。管理學家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質0000000000000000的意愿考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大。

3．留住優(yōu)秀人才

彼特．德魯克（P．Druker）認為，每一個企業(yè)組織都需要3個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績效，企業(yè)注定必垮。在這3方面中，對“未來的人力發(fā)展”就是來自激勵工作。美國《財富》雜志在評選本國“500家大公司”時，過去采用的評價指標主要是反映公司經營成果的財務指標。近10年來，則非常重視反映企業(yè)活力的“軟”指標，包括領導班子的素質、產品和服務的質量，吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力等。把能否吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力放在與財務指標同樣重要的位置，這種評價指標的變化，從一個側面說明了激勵的重要性。

4．造就良性的競爭環(huán)境

科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進而形成良性的競爭機制，在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉變?yōu)閱T工努力工作的主要動力。

三、激勵的模式

有關激勵的理論有很多，從早期的需求層次理論、X理論、Y理論到現代的3種需求理論、目標設置理論、期望理論、公平理論等，綜合各類理論，管理實踐中常用的激勵模式主要有以下幾種：

1．物質激勵

物質激勵即通過物質刺激的手段，來達到激勵職工工作的目的。常見的物質激勵主要有薪資激勵、福利激勵和股權激勵。

（1）薪資激勵與福利激勵

薪資激勵就是通過對員工薪資體系和薪酬水平的合理設計，達到激勵員工的目的。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。薪資使員工從企業(yè)獲得的較為穩(wěn)定的經濟報酬，為員工提供基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源。

廣義的員工福利，一是法定福利，即政府通過立法，要求用人單位必須以向社會保險經辦機構繳納稅（費）的方式提供的具有強制性的社會保險項目，主要包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。另一層次的員工福利，是用人單位或行業(yè)在沒有政府立法要求的前提下，為增強自身的凝聚力，吸引更多高素質的勞動力和人才，并鼓勵他們在崗位上長期服務，而主動提供的福利，這種福利可以稱為用人單位福利。一般是通過舉辦集體福利設施、發(fā)放各種補貼等方式滿足本單位、本行業(yè)員工某些普遍性和共同性的消費需要。單位福利具體包括住房補貼、交通補貼、通訊補貼、教育補貼、企業(yè)補充養(yǎng)老保險、補充醫(yī)療保險等。

（2）股權激勵

股權激勵指通過公司股權的安排，實現對員工激勵的一種形式，主要包括以下幾種形式：

①股票期權

實行股票期權的目的是為了將企業(yè)利益和經營者的利益最大限度地統(tǒng)一起來，有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵員工參與公司的發(fā)展，其不足之處是這部分收入過多依賴于本企業(yè)的股票行情，可能成為經營人員做假賬的重要誘因，如美國安然公司的假賬丑聞等，很大程度上是由股票期權引起的。

股票期權的范圍僅適用于公司經營管理者和做出突出貢獻的人群。

②股票增值權

股票增值權的持有人可以不通過實際買賣股票，僅通過模擬股票認股權的方式獲得公司支付的公司股票在規(guī)定時段內的市價差額。股票增值權適用于公司股價成長性好的上市公司。它的優(yōu)點是不影響總股本、無實際產權關系；缺點是公司的現金支出壓力大，激勵效果易受股市系統(tǒng)因素的影響而降低。

③限制性股票

是指員工只需花費很少的個人投資即可獲得的股票，但需要最低服務年限，否則一切權力都將被剝奪。這種方式有助于留住人才，適用于對企業(yè)經營業(yè)績不承擔直接責任的高績效員工。

④股票贈與計劃

股票贈與計劃是指將股票無償贈送給高績效員工的一種股權激勵方式，企業(yè)往往要求員工在達到一定的資格條件（通常要求達到一定的服務年限）之前一般不會立即擁有股票的完全所有權。一旦渡過了股票被沒收的風險期，員工就擁有了倍增于股票的完全所有權，這時員工所得的股票收入將會被視為一般收入。這種方式適合于對經營業(yè)績不承擔直接責任的高績效員工。

2．非物質激勵

非物質激勵是指企業(yè)采取貨幣以外的方式激勵員工，主要包括以下方式：

（1）帶薪休假

①享受國家法定的福利，指企業(yè)在員工非工作的時間里，按工作時間發(fā)放工資和福利的一種制度。

②除以上國家法定的福利外，企業(yè)組織的短期休閑度假等。

帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。這項激勵給員工精神和體力上帶來的好處是工資所不能替代的。

（2）職業(yè)發(fā)展

員工工作的目的除了獲取物質需要外，還要追求個人事業(yè)的發(fā)展，提供明晰的職業(yè)發(fā)展方向和良好的晉升機會是對員工的重要激勵方式。

職業(yè)發(fā)展作為重要的非物質激勵因素，對員工特別是處于事業(yè)發(fā)展階段員工的激勵作用是非常明顯的。

（3）工作激勵

工作激勵是將工作本身變成一種激勵方式，使員工在工作中最大限度地發(fā)揮自己的潛能、充分表現自己的才能，從而獲得最大的滿足。常見的工作激勵包括：臨時授權、增加工作的挑戰(zhàn)性、肯定員工的工作成就、提供舒適的工作環(huán)境、實行彈性的工作方式、提供穩(wěn)定的工作機會等。

（4）培訓激勵

培訓激勵是指企業(yè)將培訓作為激發(fā)員工工作積極性的一種手段。企業(yè)通過培訓員工，可以提高工作效率；員工通過培訓，可以挖掘自己的潛力，提高自身素質和能力，從事更加具有挑戰(zhàn)性和競爭性的工作，從而得到更多的發(fā)展機會，實現自我價值。

（5）榮譽激勵

榮譽是企業(yè)對個體或團隊的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵適用于企業(yè)的所有員工。

（6）參與激勵

現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

（7）情感激勵

情感激勵就是加強與職工的感情溝通，尊重職工，使職工始終保持良好的情緒以激發(fā)職工的工作熱情。

（8）企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對員工的行為產生內在的約束力。優(yōu)秀的企業(yè)文化將會對員工的行為產生永久的激勵作用。

3．影響激勵的重要因素

為了實現有效的員工激勵，企業(yè)的激勵機制應該保持一定的公平性，為此，需要提供相應的制度保證，在此，主要從績效考核和競爭上崗兩方面闡述激勵機制的內部公平性。

（1）績效考核

績效考核是企業(yè)物質激勵和非物質激勵的基礎，好的績效考核制度，將對員工產生積極的激勵作用，相反，績效考核設置不當，將影響員工積極性的發(fā)揮。

（2）競爭上崗

競爭上崗有利于實現職業(yè)發(fā)展的公平性，從而保證企業(yè)內部公平性的實現，是對激勵機制的重要保障制度。






四、國內外企業(yè)激勵的成功經驗

1．國外著名IT企業(yè)激勵機制簡述

（1）物質激勵

①薪資激勵

摩托羅拉非常重視員工的薪資激勵，公司在每年的薪資福利調整前，都對市場價格因素及相關的、有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進行比較調查，以便使公司在制定薪資福利時，與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢和具有競爭力。摩托羅拉的薪資報酬依據業(yè)績評估結果確定，公司每年年底根據個人業(yè)績表現情況，決定員工的薪水漲幅及晉升情況。

日本NTT公司重視員工的薪資激勵，每年為員工加薪一次，每年的6月和12月分別為員工發(fā)放獎金，并為員工提供其他津貼。

②福利激勵

國外企業(yè)非常重視福利激勵的作用，外企每年都針對福利費的用途制定專門的計劃，用于旅游、健康或發(fā)放現金，一般來講，外企的福利項目包括以下幾種：綜合基金、單項貸款、贈送人壽保險、醫(yī)療基金。

國外很多公司非常注重為員工提供優(yōu)厚的福利制度，如美國SAS軟件公司為員工提供醫(yī)療保健、兒童照料、教育培訓等額外福利，解決員工急需解決的生活問題，極大提高了員工的滿意度和生產效率。NTT公司為員工提供子女撫養(yǎng)和家庭護理方面的福利。

③股票期權激勵

國外企業(yè)非常重視對員工的股權激勵，股票期權是最重要的一種形式，很多企業(yè)都為員工提供股票期權激勵。摩托羅拉對業(yè)績表現突出的銷售人員獎勵數額不等的股票期權。微軟公司的大多數工程師都能得到股票期權。而在Cisco公司，為了吸引人才，甚至為還沒有畢業(yè)而在公司實習的大學生分配股票期權。

（2）非物質激勵

①帶薪休假

為了留住人才并吸引人才，日本企業(yè)為員工提供帶薪休假的機會，特別是日本的大企業(yè)，如索尼、東芝等，在這方面投入力度更大，對招攬和留住企業(yè)所需人才起到積極的作用。

②職業(yè)發(fā)展

美國惠普公司匯集著大量素質優(yōu)秀、訓練有素的科技人才，惠普為了能夠吸引、留住并激勵這些高級人才，幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對性的職業(yè)生涯規(guī)劃。GE公司將輪崗作為實現員工職業(yè)擴展的手段，從而能夠成為員工激勵的一種。員工參加輪崗有兩種情況：一是業(yè)績評估突出者，輪崗作為增加其工作技能和技巧的手段，實現對員工的激勵。二是對不適應本職工作的員工盡進行輪崗，以此實現組織效益最大化，同時充分發(fā)揮員工的特長，做到人盡其才、才盡其能、能盡其用。

③創(chuàng)造良好的工作環(huán)境

在摩托羅拉，員工可以通過 “總經理座談會”、“業(yè)績報告會”、“暢所欲言”或“我建議” 、公司互聯網等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，與管理層進行直接溝通。管理層也可以根據存在問題及時處理員工事務，不斷地促進員工關系，創(chuàng)造良好的工作氛圍。

④增加工作的吸引力

在美國，面對激烈的人才競爭，企業(yè)為了吸引留住優(yōu)秀的人才，采取各種辦法增加工作本身的吸引力，讓員工設計自己的工作職務，以便留住優(yōu)秀人才。例如，在微軟等高科技企業(yè)里，不少40歲左右的優(yōu)秀員工相當富有，他們往往會提前退休，為了留住這些優(yōu)秀員工，公司允許他們自己設計工作職務，讓他們從事自己感興趣的工作，極大地提高了員工的工作積極性，也有效地防止了智力資產的流失。

⑤培訓激勵

在美國，企業(yè)培訓的方式主要有以下3種：企業(yè)自設培訓機構，自定培訓計劃；利用專門的培訓機構；被派往國外的管理人員還要進行任職前國外培訓。在IBM公司，組織的各個層次都要進行正規(guī)的行政與管理人才開發(fā)項目，另外，還特別提供下列項目的培訓：新經理培訓，重點是美國的政策及實踐；新經理學校——IBM領導項目；IBM經營管理學院；IBM全球經理項目。

（3）制度保障

績效評估的合理性，是建立健全電信企業(yè)激勵機制的重要保障。例如GE公司在業(yè)績評估方面，通常在每年初，員工根據部門計劃的分解制定個人工作目標（Project）和詳細的完成時間，經過和直屬經理的溝通并做出適當地調整，形成最終的工作目標，作為年終業(yè)績評估的依據之一。對于臨時配合性的工作，GE公司設有專門的獎金對員工進行獎勵。

為了保證對員工評價的公正、客觀，直屬經理對員工的考核結果要經過更上一級經理的認可，必要時可以做出適當調整，最后的考核結果要跟員工充分溝通，并得到員工的認可。如果員工認為直屬經理對自己的評價有失公正，可以向經理的老板和人力資源部門反映，人力資源部門作為監(jiān)督部門，根據員工的投訴進行調查，并會同與其相關的業(yè)務人員做出最終評判。如果是因為由于經理的偏袒造成員工績效考評的不公正，經理通常會被解聘或調離。

2．國內著名企業(yè)激勵機制簡述

（1）物質激勵

國內許多企業(yè)在物質激勵方面逐漸與員工績效掛鉤，如海爾公司工資改革過程中堅持將工資與員工的勞動效果、工作業(yè)績掛鉤，徹底打破平均主義，激發(fā)員工的工作熱情。海爾集團根據不同崗位、不同管理層采取多種工資形式。如計件工資、點數工資、崗位工資、承包工資、年薪制度等，豐富了企業(yè)工資管理制度，以適應企業(yè)各階段的發(fā)展。

（2）非物質激勵

海爾以人為本，尊重員工的意見、建議，規(guī)定職工提出的合理化建議要逐一落實，并給予適當的物質獎勵，設置了海爾希望獎、合理化獎等。

五、國有電信企業(yè)激勵機制體系面臨的問題

經過我們對部分國有電信企業(yè)的調研，國有電信企業(yè)的激勵機制主要存在以下問題：

（1）缺乏激勵機制的基礎性工作，如：崗位規(guī)劃和崗位分析等，因此，很難保證對不同崗位的人的工作進行公平、公正的正確評價。

（2）績效考核缺少客觀的評價標準，考核內容并沒有涵蓋全部的工作，特別是對臨時性的跨部門的項目缺乏考核。

（3）技術業(yè)務與管理通道晉升機制不對稱，技術業(yè)務通道吸引力不夠。

（4）企業(yè)一味注重人員年輕化，導致人才結構的不合理。以至于使45歲以上的老員工常常被忽視，看不到在企業(yè)發(fā)展的希望，而暫時沒被提拔的年輕的員工認為大家都處在同一層面，也看不到未來晉升的希望。

（5）教育培訓尚未作為激勵的重要因素來考慮，培訓方式單一，缺少連續(xù)性，并沒有制定個性化的培訓方案，培訓效果的落實不力。

（6）股票期權未能充分體現業(yè)績和個人貢獻的因素。目前，股票期權只有具有一定級別的領導才具有，企業(yè)還沒有把股票期權作一種激勵手段來運用。

（7）企業(yè)員工的退出機制不完善。對沒有到退休年齡的老員工，采取了所謂的具有一定強制性色彩的、補償水平較低的內部退養(yǎng)政策，這種做法是與國家相關法律背道而馳的。

六、國有電信企業(yè)激勵機制改革的建議

做好激勵工作的基礎，就是要以科學的方法完成企業(yè)內部的崗位規(guī)劃和崗位分析等工作，以確保對不同崗位的員工的工作進行公平、公正的評價?？冃Э己嗽u價的標準一定要客觀，考核內容盡量涵蓋全部的工作，特別是對臨時性的跨部門的合作性項目，一定要納入考核范圍。

在物質激勵方面，建議企業(yè)在新的形勢下，不斷完善薪資體系改革，引進職位評價系統(tǒng)，實行具有差別化的薪資政策；制定差別化的企業(yè)福利政策，重點向貢獻傾斜；擴大股票增值權的發(fā)放范圍，向業(yè)績評估的結果優(yōu)秀的員工傾斜。

在非物質激勵方面，注重企業(yè)文化激勵的重要性；考慮帶薪休假所帶來的積極作用；將技能培訓作為對企業(yè)全體員工最基本的、必不可少的要求；將學歷培訓作為一種激勵手段向業(yè)績評估結果優(yōu)秀的員工傾斜；注重員工的職業(yè)發(fā)展，增加技術專業(yè)通道的誘惑力；處理好競爭上崗、領導干部選拔中領導崗位集團總部內部、集團所屬省公司、社會招聘不同來源競聘者的比例關系。通過調查分析，我們認為集團總部3級經理及以上員工的來源可以大致保持以下的比例：總部員工晉升占50%，省市公司選拔占30%，社會招聘占20%。

結合各電信企業(yè)員工的特點進行分類，在分析各類員工特點的基礎上，對各類員工采取不同的重點激勵，并為員工提供可供選擇的激勵包。

另外，根據電信企業(yè)的各自工作特點， 在保證對企業(yè)員工績效考核的公平、公正的條件下，逐步完善員工退出機制的改革等問題十分重要，在國有企業(yè)的轉軌時期，對于新員工和老員工的退出應該采取不同的處理方式。由于歷史的原因，老職工長期處于較低的收入水平，為了保護這部分人的切身利益，在執(zhí)行的過程中對于不能勝任現有工作的老員工應該盡可能通過采取系統(tǒng)內換崗安置的方式實現退出。而新員工的退出可以在《勞動法》、《合同法》等法律框架的約束下，采取相應的退出方式。對轉軌時期的國有企業(yè)有著非常重要的現實意義。

擴展閱讀

版權聲明：