如今，有力的領(lǐng)導(dǎo)往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。然而遺憾的是，領(lǐng)導(dǎo)力往往是短缺資源。正是因為這種短缺，許多企業(yè)難以適應(yīng)全球競爭加劇的時代。
　　出于提高領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量和質(zhì)量的需要，企業(yè)正投入時間和金錢發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力。近年來，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力活動的作用在驟然提高，范圍也迅猛擴大。例如，這些活動的設(shè)計越來越圍繞這樣一種意識，即發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力是持續(xù)一生的過程，而不是單個的孤立事件。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展在員工教育過程中主要發(fā)揮三大作用：發(fā)展個體技能、普及企業(yè)價值觀和遠(yuǎn)景、進行戰(zhàn)略性干預(yù)以便在整個企業(yè)倡導(dǎo)對話，實施變革。

　　歷史上看，最常用的方式是個人準(zhǔn)備和技能發(fā)展。經(jīng)理人通過這種方式學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的核心思想和技能，并得到具體能力方面的反饋。

　　發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的第二個作用是在整個管理層中普及組織的遠(yuǎn)景、價值觀和使命。這正很快成為許多領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練課程的首要目標(biāo)。通常，這類教育旨在培養(yǎng)經(jīng)理人（他們是否能夠勝任更高一層的管理職位），或以此為途徑讓文化變革深入各級管理層。

　　最后，領(lǐng)導(dǎo)力課程越來越多地用于戰(zhàn)略干預(yù)。例如，教育模式集中于行為學(xué)習(xí)、任務(wù)小組和輔導(dǎo)之下的集體討論，以便能找出能加快重大戰(zhàn)略變革的組織提議。

　　因此，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的定義已經(jīng)不斷得到拓寬。它不僅指某個經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且指整個組織領(lǐng)導(dǎo)思維方式的發(fā)展。結(jié)果是，如今的課程有大量的經(jīng)理人參與，包含許多以行動為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)。這類戰(zhàn)略干預(yù)的模式來自于福特（Ford）、飛利浦（Philips）這樣的企業(yè)所設(shè)計和實施的具體提議。它們反過來塑造了領(lǐng)導(dǎo)力教育的新目標(biāo)：

　　●創(chuàng)建對話、共同遠(yuǎn)景和共享的承諾，以促進有效的組織變革

　　●以底線業(yè)績?yōu)橹笇?dǎo)

　　●傳授能立即加以應(yīng)用的相關(guān)知識

　　●培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人團隊和團隊領(lǐng)導(dǎo)人

　　●在整個企業(yè)組織傳播領(lǐng)導(dǎo)力

　　●提供自我發(fā)展所需的機制和機會

　　下面幾個段落探討企業(yè)為實現(xiàn)上述結(jié)果所嘗試運用的方法：

　　澳洲國家銀行：發(fā)展個人才能

　　正如90年代的許多企業(yè)那樣，澳洲國家銀行經(jīng)歷了重大的變革。這使得該銀行意識到其領(lǐng)導(dǎo)能力不足。銀行行政總監(jiān)Donald Argus與人力資源部門共同決定，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展應(yīng)該得到高度重視。1994年，制定教育課程的行動開始。

　　學(xué)習(xí)應(yīng)該圍繞六大模塊建立：三項自學(xué)練習(xí)系列、一天的介紹性研討會、六天的脫產(chǎn)工作討論會、著眼于理解銀行面臨的競爭問題的團隊學(xué)習(xí)項目、總結(jié)性研討會、以校友網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)理人反饋形式開展的幾項跟進活動。

　　課程開始前三四周，學(xué)員接到將在自己身上實施的任務(wù)。作為背景材料，他們得到課程的概述、領(lǐng)導(dǎo)力方面的讀物和錄像以及銀行的全球戰(zhàn)略安排。研習(xí)過這些材料后，要請他們回答一系列有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的書面問題，并指出材料中的觀點跟現(xiàn)實工作環(huán)境的不符之處。

　　這種預(yù)習(xí)有幾個目的。首先，設(shè)計者希望挑戰(zhàn)學(xué)員的學(xué)習(xí)環(huán)境概念。其次，他們希望學(xué)員開始對先前有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的概念提出挑戰(zhàn)。

　　工作討論會本身是圍繞四個學(xué)習(xí)目標(biāo)建立的，它們是：銀行面臨的戰(zhàn)略問題、領(lǐng)導(dǎo)能力、人際關(guān)系、團隊工作。其中，學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和團隊工作最受重視。學(xué)員們把課堂講座與體驗練習(xí)相結(jié)合，并且運用學(xué)習(xí)刊物創(chuàng)建論壇，有組織地討論工作中學(xué)到的知識。

　　工作討論會結(jié)束后，在世界各地舉辦一天的總結(jié)性研討會。在各個地點之間舉行兩小時的電視會議，讓學(xué)員能夠彼此溝通，行政總裁在場提供支持。研討會有兩個目的。其一，讓團隊有機會跨國界合作，思考并分享他們的經(jīng)驗。其二，它提供了一個論壇，讓大家在正式項目結(jié)束時確定未來的行動。

　　澳洲國家銀行是精心設(shè)計個人發(fā)展規(guī)劃的范例。在跟課程的領(lǐng)導(dǎo)力模型相關(guān)的能力方面，學(xué)員得到結(jié)構(gòu)明晰的全方位反饋，強化了課程內(nèi)容。預(yù)習(xí)和思考練習(xí)鼓勵個人更深入地思考自己的領(lǐng)導(dǎo)者角色。學(xué)習(xí)經(jīng)歷分布于若干階段，而不是集中于一次工作討論會。這就讓學(xué)員有更多的時間在工作中思考并結(jié)合所學(xué)的各種知識。




　　聯(lián)邦快遞：普及遠(yuǎn)景和價值

　　很少有企業(yè)如聯(lián)邦快遞那樣，對培養(yǎng)一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力有如此細(xì)致的興趣。在此過程中發(fā)揮核心作用的是該公司成立于15年前的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院。學(xué)院的使命是通過課程學(xué)習(xí)，檢核并應(yīng)用成功領(lǐng)導(dǎo)的原則和實踐，在聯(lián)邦快遞中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。這對普及聯(lián)邦快遞的企業(yè)理念和經(jīng)營方式也是非常重要的。

　　所普及的內(nèi)容多數(shù)集中在公司跟員工有關(guān)的價值觀。學(xué)院的執(zhí)行董事Steve Nielsen解釋道：“你來參加課程，實質(zhì)上是在體驗聯(lián)邦快遞的員工價值觀。我們的目標(biāo)是向經(jīng)理人灌輸企業(yè)25年來所一直堅持、實踐、分享并培養(yǎng)起來的理念和信仰。”

　　領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的課程為公司的5,500名一線經(jīng)理、1,000名高級經(jīng)理及300名執(zhí)行董事所設(shè)計，重點放在三門必修課程。它們都針對員工升遷到新領(lǐng)導(dǎo)崗位的需要。由公司經(jīng)理擔(dān)當(dāng)教員，并且圍繞學(xué)員交流設(shè)計課堂活動，課程內(nèi)容考慮到如何在日常管理活動過程中運用公司價值觀。

　　其中一項流行練習(xí)是模擬在聯(lián)邦快遞田納西州轉(zhuǎn)運中心孟菲斯市發(fā)生地震后的救援行動。學(xué)員得到一份被困在大樓里的人員名單，得知了工作業(yè)績、種族、性別、年齡、個人生活方式等方面的詳情，學(xué)員必須決定以什么順序救出被困者，因為更多的損壞和余震將不允許對排名靠后的人員施救。學(xué)員先是個人，然后小組作此排名。

　　完成時，兩個“記者”到達現(xiàn)場，他們實際上是被稱作“督導(dǎo)”的教員。然后，督導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者訪談，詢問他們做出的選擇以及他們?nèi)绾翁幚砦C。這個練習(xí)涉及多樣性、緊急反應(yīng)以及壓力如何改變領(lǐng)導(dǎo)處理個人和組織關(guān)系的方式。人們不能忽略公司的文化和特定組織體系來理解聯(lián)邦快遞領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的作用。例如，指引其文化的信念是：一線員工必須充分了解自己的工作。因此，在重新設(shè)計工作流程時，必須要有他們的參與。同樣，公司流程的變動一般事先都要跟員工討論，以便了解他們的觀點。許多高層經(jīng)理本身就是角色模范，文化本身就支持了課堂中所教的領(lǐng)導(dǎo)和人際原則。

　　安永：加快戰(zhàn)略變革

　　安永公司的“領(lǐng)導(dǎo)力2000”顯示了企業(yè)如何利用發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力來加強并加快其戰(zhàn)略變革的步伐。“領(lǐng)導(dǎo)力2000”旨在推進其“遠(yuǎn)景2000”戰(zhàn)略，它不僅提高公司的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且讓整個公司的合伙人和職員更好地理解遠(yuǎn)景的指導(dǎo)。這種集體知識反過來提高了個人在安永的19個國家級業(yè)務(wù)單位中努力實施遠(yuǎn)景的力度和一貫性。

　　“領(lǐng)導(dǎo)力2000”包含三個互相銜接的階段，有來自19個地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)力團隊參與。第一階段的任務(wù)是收集并評估數(shù)據(jù)，關(guān)鍵是在每一個領(lǐng)域和領(lǐng)導(dǎo)團隊為現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)動力建立借鑒基準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)長處、弱點和問題。

　　第二階段包含以公司的歷程和重點為中心的討論、領(lǐng)導(dǎo)力個案分析、領(lǐng)導(dǎo)力專家講解的錄像、旨在指導(dǎo)關(guān)鍵戰(zhàn)略問題團隊溝通的“突破”課程。

　　最后的第三階段將提供持續(xù)的強化，旨在保持一開始所激發(fā)出來的動力。總之，課程既有理論部分，又富含實踐。在敬業(yè)的培訓(xùn)師的幫助之下，能確保合理地貫徹訓(xùn)練內(nèi)容。

　　跟進課程的目的是成為定期的活動，重新召集地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)討論他們在實施公司遠(yuǎn)景所作的努力以及在此過程中所取得的進步。這些活動采取短期工作討論會或回顧的形式，對地區(qū)動態(tài)和現(xiàn)存問題提出見解。

　　此外，還開發(fā)了全方位評估工具，就地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的成效及發(fā)展需要提出反饋。這種評估系統(tǒng)在創(chuàng)始活動后六至八周內(nèi)實施于兩個地區(qū)，然后漸漸在自愿的基礎(chǔ)上推廣到其它地區(qū)。

　　迄今為止，“領(lǐng)導(dǎo)力2000”已經(jīng)取得了巨大成功。學(xué)員相信，該課程提高了他們的領(lǐng)導(dǎo)力、他們對企業(yè)遠(yuǎn)景的理解以及有效實施的能力。許多人報告說，課程改變了地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)與合作伙伴、經(jīng)理及職員互動的方式，并大大改善了溝通和承諾程度。

　　領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的確是一個沒有終點的過程，必須吸納組織各級人員的參與，就如上述三個案例顯示的那樣。這個開始過程不能一蹴而就。事實上，企業(yè)需要軍事頭腦，讓領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展成為經(jīng)理人日常生活不可分割，對組織未來成功是至關(guān)重要的一部分。因此，它被看作是長期投資，需要對人們的職業(yè)生涯作持續(xù)培訓(xùn)、指導(dǎo)、輔導(dǎo)、獎勵，并提供源源不斷的發(fā)展機會。同時，企業(yè)必須順應(yīng)的事實是：領(lǐng)導(dǎo)力需要隨時事的轉(zhuǎn)化而改變。企業(yè)必須隨時準(zhǔn)備好，重新塑造它們所發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容和重點。

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