“外人”能夠接班，等于完成了一次企業(yè)的自我更新，它是企業(yè)突破發(fā)展瓶頸、走向第二次飛躍的征兆。

■ 張雅潔 首席文化發(fā)展公司總裁
可口可樂總裁道格拉斯·達(dá)夫特上個(gè)月突然宣布退休，由現(xiàn)年51歲的海亞接任。海亞曾經(jīng)擔(dān)任特納廣播公司的管理人士，被《華爾街日報(bào)》評(píng)價(jià)為“一位很有天賦的策略家”。

值得關(guān)注的是，海亞不是可口可樂自己培養(yǎng)起來的管理人士，他2001年才從特納廣播公司跳槽加入可口可樂公司，在可口可樂可謂根基頗淺，從某種意義上來說是個(gè)“外人”。標(biāo)桿性的企業(yè)一向是企業(yè)界所推崇的對(duì)象，在世界領(lǐng)域享有廣泛聲譽(yù)的可口可樂公司，選拔一個(gè)“外人”做接班人，本身就說明，“外人”可以做接班人。

“外來人”的視野優(yōu)勢

“外來人”的視野相對(duì)要寬廣。這對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)新大有幫助。特別是對(duì)于高層管理人員來說。作為高層的主要職責(zé)，管理是相通的，管理是一個(gè)流程，而領(lǐng)導(dǎo)則更多地表現(xiàn)為個(gè)人的素養(yǎng)，這些都是可以相同的，很少有難以逾越的障礙。郭仕納的IBM歷程，很能說明問題。郭仕納在進(jìn)入IBM直接做總裁，按照常理來說，這是不可能的，IBM是高科技的行業(yè)，與他以前從事的行業(yè)差別太大，郭仕納更無在IBM的工作經(jīng)驗(yàn)與相關(guān)人脈，但是，事實(shí)證明，郭仕納做得很出色，使IBM走出了困境，并獲得了第二次飛躍，并在《誰說大象不可以跳舞》一書中，披露了他在IBM一些打破常規(guī)的舉動(dòng)。

我們經(jīng)常說當(dāng)局者迷，旁觀者清，一些“內(nèi)部人”由于長期浸淫在里面，看不清問題，“外人”反而能夠看得更清楚。此外，企業(yè)內(nèi)部一些盤根錯(cuò)節(jié)的關(guān)系也很復(fù)雜，而外來人由于與以前的企業(yè)人員少有瓜葛，處理事情相對(duì)比較客觀。

“外來人” 接班標(biāo)志著企業(yè)的特殊發(fā)展階段

企業(yè)發(fā)展的初期，一般的企業(yè)往往還能夠應(yīng)付企業(yè)的管理，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段后，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)，很多事情做起來已經(jīng)非常吃力了。這就是我們通常說的發(fā)展的瓶頸，這個(gè)時(shí)候，引進(jìn)“外人”已經(jīng)成為企業(yè)的必然。企業(yè)通過引進(jìn)“外人”，常常能夠打破當(dāng)前的僵局，帶來新的氣息，實(shí)際上，這個(gè)時(shí)期“外人”能夠接班，等于完成了一次企業(yè)的自我更新，它是企業(yè)突破發(fā)展瓶頸、走向第二次飛躍的征兆。

另一方面，很多企業(yè)在存亡之際，也往往抱著試一試的心態(tài)，引進(jìn)“外人”，以寄托起死回生的希望。這些受命于危難之秋的“外來人”中，也有不少人最終不負(fù)企業(yè)所望，帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。前面提到的郭仕納，便是在IBM風(fēng)云飄搖的時(shí)候進(jìn)入IBM的，后來，IBM正是在這個(gè)外來人的帶領(lǐng)下力挽狂瀾的。

“外來人”接班考驗(yàn)企業(yè)的胸襟

當(dāng)企業(yè)要到外面選人的時(shí)候，一定是覺得內(nèi)部的人還不足以承擔(dān)重任，企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人，企業(yè)家心中一定有底，當(dāng)他列舉這些條件的時(shí)候，首先是考慮內(nèi)部的人，同時(shí)，在一個(gè)比較的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)家也會(huì)在企業(yè)經(jīng)營管理中暗中考察，實(shí)際上，企業(yè)內(nèi)部人士已經(jīng)有了比外來人更多的機(jī)會(huì)，這個(gè)時(shí)候，如果還沒有人可以足以承擔(dān)重任的時(shí)候，企業(yè)家就會(huì)把眼光投向更廣闊的空間。

現(xiàn)在中國企業(yè)最大的一個(gè)問題，如何進(jìn)入500強(qiáng)，這個(gè)是最關(guān)注的問題，我們很多企業(yè)家具有全球性的眼光，企業(yè)要做大做強(qiáng)，這個(gè)位置誰來做才合適，對(duì)于老板來說是最重要的問題，華為的任正非要做世界性企業(yè)，他不會(huì)說我身邊的人太了解我，就要找外人，而是從全球的角度看，我這個(gè)企業(yè)中，有比我做的更好，能帶領(lǐng)華為走向全球的太少，而他的目標(biāo)是做全球性的企業(yè)，所以，在內(nèi)部不具備這個(gè)條件的情況下，他就著手從外部引進(jìn)。

從另外一個(gè)角度來說，企業(yè)家的心胸一定要寬廣，你的心胸有多大，你的企業(yè)就有多大。你要做全國知名企業(yè)，你就要用全國的人，你要做世界性的企業(yè)，你就得用全世界范圍的人。最重要是企業(yè)能否發(fā)展，而不是內(nèi)部還是外部，只有這樣的眼光，才是真正的惟才是舉，才能使企業(yè)日行日遠(yuǎn)。

標(biāo)題：不可以

“外來人”有幾個(gè)難以逾越的弱點(diǎn)，主要表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)軟肋了解不深入， 需要更改的地方太多，下猛藥很容易把企業(yè)治死。

■ 張健生 紅牛集團(tuán)深圳中心總經(jīng)理
海亞成為道格拉斯·達(dá)夫特的接班人后，在可口可樂內(nèi)部，也存在很多的爭議。很多人認(rèn)為海亞恐怕很難有所作為，有些人持觀望態(tài)度。這也說明，“外來人”接班，自有其無法克服的弊端。

“外人”接班容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略偏離

在中國，企業(yè)治理還不完善，很多時(shí)候，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)軍人物，直接決定著企業(yè)的未來，制度起到的作用相對(duì)企業(yè)領(lǐng)軍人物要小得多，在這種情況下，選擇“外人”做接班人，將有很大的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，有一個(gè)明確的目標(biāo)，并且堅(jiān)持不懈地努力，是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的前提。“外來人”容易帶來企業(yè)戰(zhàn)略的改變，從而改變企業(yè)的目標(biāo)，最后出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向的偏差。前不久方正變局的起因，很大程度就在于方正起用“外來人”李漢生，結(jié)果導(dǎo)致方正的大敗局。在這里，不是說李漢生不優(yōu)秀，事實(shí)上，李漢生在微軟的時(shí)候，業(yè)績非常出眾，可以說是IT行業(yè)不可多得的人才，但是，空降到方正后，作為“外人”很難滲透方正。割裂企業(yè)前后傳承，定下的目標(biāo)無法延續(xù)，容易造成大的震蕩。

所以，國內(nèi)企業(yè)在選擇“外人”做接班人的問題上，態(tài)度一般很謹(jǐn)慎。在去年任正非高調(diào)尋找海外接班人的同時(shí)，中興侯為貴也確曾嘗試從著名跨國公司引進(jìn)高級(jí)管理人員，但并沒有賦予他們高層管理職務(wù)，原因是背景相距甚遠(yuǎn)，文化難以融合。最后，中興選擇的是“自己人”的殷一民作為接班人。

對(duì)“自己人”的負(fù)面影響

引進(jìn)“外來人”容易在個(gè)人利益方面發(fā)生沖突，很多企業(yè)沒有解決好的是長遠(yuǎn)利益和短期利益的關(guān)系，國內(nèi)企業(yè)很多股權(quán)無法分割，十年后發(fā)展到什么樣子，我不知道，很多人對(duì)當(dāng)前的利益和位置看得比較重，空降進(jìn)來后，對(duì)他們有一個(gè)直接的觸動(dòng)，外來人作為接班人引起抵觸，最重要的企業(yè)戰(zhàn)略得不到有效實(shí)施，執(zhí)行力的問題很難以貫徹。

另外一個(gè)問題是，引進(jìn)“外來人”很容易對(duì)“自己人”造成心理挫敗感覺。當(dāng)很多人翹首以待，期望有所發(fā)展的時(shí)候，一個(gè)“外人”的進(jìn)來，就粉碎了很多人的美夢，對(duì)于那些企業(yè)內(nèi)部的干才來說，其實(shí)是一種間接的否定，他們會(huì)想，為什么不選擇我，是不是我不行呢，還是老板對(duì)我有看法，如此下去，輕則出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，重則引起高層干將的出走，甚至最后自立門戶或者投入到對(duì)手那里去，成為日后敵人。

有遠(yuǎn)見的企業(yè)家儲(chǔ)備接班人

在中國，目前企業(yè)的發(fā)展，實(shí)際是在 20年內(nèi)走完了200年的路程，可以說是一種超常發(fā)展。在此過程中，人力資源一直不是過剩，而是短缺，所以，一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，在企業(yè)的發(fā)展過程中，就注意培養(yǎng)人才，為企業(yè)的將來建立儲(chǔ)備力量。

在中國IT行業(yè)，聯(lián)想很早就認(rèn)識(shí)到人才的重要性，郭為和楊遠(yuǎn)慶就是聯(lián)想內(nèi)部培養(yǎng)的接班人，當(dāng)年的柳傳志，給了他們機(jī)會(huì)，經(jīng)過多年的提升，他們在企業(yè)經(jīng)營管理，發(fā)展戰(zhàn)略等方面，都有大的提升，對(duì)企業(yè)文化，企業(yè)價(jià)值觀也浸淫已久，等到聯(lián)想分拆的時(shí)候，他們就已經(jīng)可以獨(dú)當(dāng)一面了。

在國內(nèi)，很多企業(yè)的一個(gè)不好的做法，就是在企業(yè)還處于高速發(fā)展的時(shí)候，不注意培養(yǎng)人才，很多企業(yè)在開始衰敗的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)不行，才急忙去找接班人，找所謂的能人進(jìn)來，還停留在“一招鮮”階段，希望一個(gè)能人就能把企業(yè)做好，相反，如果在企業(yè)發(fā)展過程中，就開始培養(yǎng)接班人，就會(huì)有源源不短的人才儲(chǔ)備。同時(shí)，有些企業(yè)引進(jìn)人才從中層開始，通過幾年的培養(yǎng)，把他們變成自己人，這樣，既能為企業(yè)帶來新鮮血液，也能保持企業(yè)的延續(xù)。
寶潔的做法可能給我們帶來很多啟發(fā)。在寶潔，一般是不用外人的，與此同時(shí)，寶潔非常注意培養(yǎng)人才，他們的中層人才，高層人才，全部是從內(nèi)部培養(yǎng)起來的，但是，寶潔一樣獲得了成功。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：