物流績效的評估方法 什么是物流標(biāo)桿法 績效在國內(nèi)還是新詞匯，我們在講人力資源管理時講過績效工資獎勵制度，它改變了傳統(tǒng)的干好干壞、干多干少都一樣的做法，而以績效為基礎(chǔ)。在物流方面怎樣進(jìn)行績效評估？評估有許多種方法，標(biāo)桿法（或基準(zhǔn)法）就是其中之一。 【詞語解釋】 標(biāo)桿法是建立在過程概念之下，通過對先進(jìn)的組織或者企業(yè)進(jìn)行對比分析，了解競爭對手的長處和具體的行事方式，在此基礎(chǔ)上，對比自己的行事方式，然后制定出有效的趕超對策來改進(jìn)自己的產(chǎn)品服務(wù)以及系統(tǒng)的一種有效的改進(jìn)方式或改進(jìn)活動。 簡而言之，標(biāo)桿法就是： ◆ 研究競爭對手的物流戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) ◆ 學(xué)習(xí)競爭對手先進(jìn)的物流模式◆ 改進(jìn)企業(yè)的物流流程及各種操作模式



物流標(biāo)桿法就是找一個企業(yè)作為參照系，這個參照系與自己企業(yè)的水平不能相差太多，否則就沒有意義了。所以要特別注意尋找比較合適的參照企業(yè)。

傳統(tǒng)物流績效標(biāo)桿局限性分析

1.無法及時反映物流供應(yīng)鏈的動態(tài)運(yùn)營情況

傳統(tǒng)的物流績效評估基本上通過財務(wù)數(shù)據(jù)來評，在時間上較為滯后，無法及時反映出物流供應(yīng)鏈的動態(tài)運(yùn)營情況。此外，從成本構(gòu)成，傳統(tǒng)的物流績效評估算得更多的是顯性成本，還沒涉及到隱性成本。例如運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲費(fèi)用，還有可以看得見的一些裝修費(fèi)用等等。很多企業(yè)甚至連顯性成本占年銷售總額的百分比都沒算過，控制物流成本就難了，所以傳統(tǒng)的績效標(biāo)桿，對物流還是沒有引起足夠的重視。

物流不僅涉及倉儲運(yùn)輸，它還涉及管理的方方面面，涉及預(yù)算、決算等等。所以按照物流成本占銷售總額的百分比的方式就可以做到動態(tài)地控制成本，因?yàn)殇N售在變化，物流成本也應(yīng)該隨之變化。



2.不能客觀評估物流運(yùn)營情況

傳統(tǒng)的物流績效評估主要評估企業(yè)職能部門的工作完成情況，而無法對企業(yè)物流的整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)的評估，更不能客觀地評估整個物流供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況。

職能部門的工作完成情況往往局限于本部門，并沒有關(guān)注部門之間的關(guān)系，也沒有跟整個供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作情況加以比較。比如運(yùn)輸，供貨有供應(yīng)商送過來，廠內(nèi)運(yùn)輸是各部門各自為政，成品送到顧客那里，又是另外一批人運(yùn)輸，因?yàn)檫\(yùn)輸量小，成本自然降不下來。如果三方用同一個運(yùn)輸車隊，運(yùn)輸成本就可以大幅度地下降，因?yàn)檫\(yùn)輸量大。

所以，整個供應(yīng)鏈都很重要，不能局部地看問題，局部的優(yōu)化代替不了整體的優(yōu)化，整體的優(yōu)化效果會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過局部的優(yōu)化。



3.不能即時分析，只是事后總結(jié)

傳統(tǒng)的物流績效評估不能對物流供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行即時的評價與分析，而是側(cè)重于事后總結(jié)分析。因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時，偏差已成事實(shí)，其危害和損失已經(jīng)造成，往往很難補(bǔ)償。

美國施樂公司物流績效標(biāo)桿



在北美，績效標(biāo)桿法（Benchmarking）這個術(shù)語是和施樂公司同義的。以往15年，有100多家企業(yè)去施樂學(xué)習(xí)它在這個領(lǐng)域的專門知識。施樂創(chuàng)立績效標(biāo)桿法開始于1979年，當(dāng)時日本的競爭對手在復(fù)印行業(yè)中取勝，他們以高質(zhì)量、低價格的產(chǎn)品，使施樂的市場占有率在幾年時間里從49%減少到22%。為了迎接挑戰(zhàn)，施樂高級經(jīng)理們引進(jìn)了若干質(zhì)量和生產(chǎn)率計劃的創(chuàng)意，其中績效標(biāo)桿法就是最有代表性的一項。

所謂“績效標(biāo)桿法"就是對照最強(qiáng)的競爭對手，或著名的頂級企業(yè)的有關(guān)指標(biāo)而對自己的產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)施過程進(jìn)行連續(xù)不斷的衡量。這也是發(fā)現(xiàn)和執(zhí)行最佳的行業(yè)實(shí)踐。

施樂考慮到了顧客的滿意度，績效標(biāo)桿法被執(zhí)行得比原先最佳的實(shí)踐還要好。

達(dá)到這個目標(biāo)的主要實(shí)踐方法是取悅顧客，展示給顧客看與施樂公司做生意是多么容易和愉快;達(dá)到這個目標(biāo)的主要途徑是公司與顧客之間的接觸點(diǎn)。例如，拿取和填寫訂貨單、開發(fā)票的全過程都必須符合保證顧客滿意的最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)。

在施樂公司，績效標(biāo)桿法是一個由如下4個階段和10個步驟組成的程序：

第一階段(3個步驟)：識別什么可成為標(biāo)桿；識別可作為對照或?qū)Ρ鹊钠髽I(yè)；數(shù)據(jù)的收集。

第二階段(3個步驟)：確定當(dāng)今的績效水平；制定未來績效水平計劃；標(biāo)桿的確認(rèn)。

第三階段(2個步驟)：建立改進(jìn)目標(biāo);制定行動計劃。

第四階段(2個步驟)：執(zhí)行行動計劃和監(jiān)督進(jìn)程；修正績效標(biāo)桿。



一個績效標(biāo)桿作業(yè)往往需要6-9個月的實(shí)踐，才能達(dá)到目標(biāo)。需要這么長時間，是因?yàn)榭冃?biāo)桿既需要戰(zhàn)略的，也包括戰(zhàn)術(shù)或運(yùn)作的因素。從戰(zhàn)略上講，績效標(biāo)桿涉及到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和核心競爭力問題；從戰(zhàn)術(shù)上講，一個企業(yè)必須對其內(nèi)部運(yùn)作有充分的了解和洞察，才能將之與外部諸因素相對比。

績效標(biāo)桿的實(shí)踐運(yùn)作主要包括以下三種類型：

第一種類型是工作任務(wù)標(biāo)桿。比如搬運(yùn)裝車、成組發(fā)運(yùn)、排貨出車的時間表等單個物流活動。

第二種類型是廣泛的功能標(biāo)桿。就是要同時評估物流功能中的所有任務(wù)，例如改進(jìn)倉儲績效的標(biāo)桿（從儲存、堆放、訂貨、挑選到運(yùn)送等每一個作業(yè)）。

第三種類型是管理過程的標(biāo)桿。把物流的各個功能綜合起來，共同關(guān)注諸如物流的服務(wù)質(zhì)量、配送中心的運(yùn)作、庫存管理系統(tǒng)、物流信息系統(tǒng)及物流操作人員的培訓(xùn)與薪酬制度等，這種類型的標(biāo)桿更為復(fù)雜，因?yàn)樗缭搅宋锪鞯母黜椆δ堋?

運(yùn)用績效標(biāo)桿法實(shí)際上可打破根深蒂固的不愿改進(jìn)的傳統(tǒng)思考模式，而將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與外部市場有機(jī)地聯(lián)系起來，從而使企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)得到市場的確認(rèn)而更趨合理化。

例如，它建立了物流顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵員工進(jìn)行創(chuàng)造性和競爭性的思維，并時常提高員工物流運(yùn)作成本和物流服務(wù)績效的意識。

缺乏準(zhǔn)備是績效標(biāo)桿法失敗的最大原因。對別的企業(yè)做現(xiàn)場視察，首先要求物流經(jīng)理能完全理解本企業(yè)內(nèi)部的物流運(yùn)行程序，這種理解有助于識別哪些是他們要去完成的，哪些是要從績效標(biāo)桿中尋求的信息。

施樂公司物流績效標(biāo)桿已取得了顯著的成效。以前公司花費(fèi)了80%的時間關(guān)注市場的競爭，現(xiàn)在施樂公司卻花費(fèi)80%的精力集中研究競爭對手的革新與創(chuàng)造性活動。施樂公司更多地致力于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的競爭而不是價格的競爭。結(jié)果，公司降低了50%的成本，縮短了25%的交貨周期，并使員工增加了20%的收入，供應(yīng)商的無缺陷率從92%提高到95%，采購成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市場占有率有了大幅度的增長。


【本講總結(jié)】

關(guān)于供應(yīng)鏈的物流績效評估，本講主要介紹了標(biāo)桿法。物流標(biāo)桿法的涵義、收集標(biāo)桿資料的途徑及物流績效標(biāo)桿法的方法步驟是本講介紹的重點(diǎn)。

無論哪種標(biāo)桿法，其要點(diǎn)只有一個，就是對比分析。而且要注意，標(biāo)桿的對象一定要合適，在自己努力能夠?qū)崿F(xiàn)的范圍之內(nèi)。簡單地講，就是不要給自己定過高的、不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：