6σ戰(zhàn)略能卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業(yè)績(jī)，能讓客戶對(duì)公司的產(chǎn)品或服務(wù)更加滿意。但是6σ戰(zhàn)略的實(shí)施并不是件簡(jiǎn)單輕松的事情。從1987年～2000年，跨國公司摸索了13年才終于做成了比較系統(tǒng)化的6σ戰(zhàn)略，其中充滿了經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。因此，實(shí)施6σ戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜、系統(tǒng)和長期的工程。 為了達(dá)到6σ要求的水準(zhǔn)，企業(yè)必須確定如何關(guān)注和實(shí)施6σ革新戰(zhàn)略，只有這樣，核心業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略中的問題才能得到解決。根據(jù)跨國公司的經(jīng)驗(yàn)，具體實(shí)施6σ戰(zhàn)略需要經(jīng)歷四大步驟：評(píng)估、建立公司的實(shí)施戰(zhàn)略、知識(shí)轉(zhuǎn)移和過渡。其過程如圖7－1所示1．評(píng)估

評(píng)估是公司組織實(shí)施6σ戰(zhàn)略的第一個(gè)步驟。在這一階段，主要評(píng)估組織的準(zhǔn)備和資源配置的狀況。應(yīng)該考察目前的組織中是否已經(jīng)存在一些改進(jìn)的方法和系統(tǒng)，組織的人員素質(zhì)如何，以及今后公司業(yè)務(wù)目標(biāo)和發(fā)展方向等。

通用電氣公司在實(shí)施6σ前，首先研究確定了公司的核心業(yè)務(wù)。通用電氣公司一旦并購某家企業(yè)，首先就是分析這家企業(yè)的目前水平，評(píng)估該企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并且準(zhǔn)備了足夠的資源來使這家企業(yè)能順利地實(shí)施6σ戰(zhàn)略。



2．建立戰(zhàn)略

對(duì)企業(yè)情況做出評(píng)估后，便著手建立總體6σ實(shí)施戰(zhàn)略。對(duì)于一家集團(tuán)公司來說，由于有很多分公司。建立總體實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，首先要考慮從哪一部分開始實(shí)施，從哪一位客戶的要求開始改進(jìn)。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)該詳細(xì)的指明變革的方向和目標(biāo)，并明確規(guī)定何時(shí)能夠完成整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施。



3．知識(shí)轉(zhuǎn)移

實(shí)施6σ戰(zhàn)略，開始只是公司領(lǐng)導(dǎo)者的思想，要在整個(gè)公司內(nèi)加以推廣，讓所有的員工都承認(rèn)、接受這種思想，這樣才能盡可能地消除阻力，使戰(zhàn)略能夠得到具體落實(shí)。

此外，僅靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的方法和知識(shí)顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。公司必須為戰(zhàn)略實(shí)施培養(yǎng)骨干力量，也就是培養(yǎng)大量的黑帶大師、黑帶和綠帶人員。公司提供足夠的資源，通過培訓(xùn)的方式向這些人員灌輸相應(yīng)的思想和知識(shí)，由這些人員來逐步帶動(dòng)整個(gè)公司的員工都參與到6σ戰(zhàn)略的實(shí)施之中。



4．過渡

具體實(shí)施6σ戰(zhàn)略的最后一個(gè)階段是過渡階段。在過渡階段，公司開始從個(gè)別的6σ流程改造項(xiàng)目過渡成為6σ的行為、規(guī)范和文化。從個(gè)別的6σ項(xiàng)目做起，擴(kuò)大到上百，甚至上千個(gè)6σ項(xiàng)目。在這個(gè)階段，所有的正式員工都必須是綠帶，因?yàn)楣镜奈幕褪?σ文化，6σ就是企業(yè)組織的ＤＮＡ，所有的語言、行為都要按照6σ的方式來進(jìn)行。

經(jīng)過過渡階段之后，公司就成為6σ水平的公司，并將具有6σ公司所特有的企業(yè)文化特征：追求卓越，持續(xù)不斷地改進(jìn)，具有強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神，對(duì)所有現(xiàn)實(shí)保持懷疑和不滿意的態(tài)度，具有強(qiáng)烈的危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

需要注意的是，現(xiàn)實(shí)中存在對(duì)實(shí)施6σ的錯(cuò)誤理解：培養(yǎng)幾個(gè)骨干人員來帶頭示范并進(jìn)行廣泛地宣傳，就可以在公司內(nèi)深入一步地全面推行6σ了。

實(shí)施6σ的前提，是公司已經(jīng)有了實(shí)行的總體戰(zhàn)略。如果沒有總體戰(zhàn)略，僅靠訓(xùn)練幾名黑帶或者綠帶，是無法實(shí)現(xiàn)過渡階段的。在沒有評(píng)估總體戰(zhàn)略的情況下，就開始進(jìn)行流程的改進(jìn)，一定會(huì)導(dǎo)致很高的失敗率，或者僅在局部有小小的改善。



常見的推行戰(zhàn)略及實(shí)施收益的比較




目前在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施6σ的跨國公司有很多，但是可能沒有另外的哪家公司能像通用電氣公司那樣廣泛而徹底地貫徹實(shí)施6σ。實(shí)際上，6σ戰(zhàn)略的具體實(shí)施是根據(jù)不同企業(yè)的具體特點(diǎn)來決定的。這些不同的實(shí)施戰(zhàn)略通常分為：全組織實(shí)施、在制造部門實(shí)施以及在個(gè)別項(xiàng)目中實(shí)施。這幾種實(shí)施策略并沒有絕對(duì)的好壞之分，每一個(gè)戰(zhàn)略都有它的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。它與公

司的具體業(yè)務(wù)和特點(diǎn)密切相關(guān)。當(dāng)然，不同的實(shí)施戰(zhàn)略所帶來的實(shí)施收益也有所不同。



1．全組織實(shí)施戰(zhàn)略和收益

所謂的全組織實(shí)施，就是指像霍尼威爾和通用電氣等公司那樣，將6σ戰(zhàn)略作為公司的整體戰(zhàn)略。它的特點(diǎn)是全員參與。全員培訓(xùn)是公司的核心戰(zhàn)略。全組織實(shí)施的優(yōu)勢(shì)在于公司用同一種語言——σ語言，高度認(rèn)知統(tǒng)一的方法。在全組織實(shí)施6σ的公司，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析時(shí)都會(huì)按ＤＭＡＩＣ的思路進(jìn)行分析。

全組織實(shí)施的劣勢(shì)是投資巨大，公司需要對(duì)大批員工進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。此外，有可能產(chǎn)生形式主義，出現(xiàn)口號(hào)滿天飛的現(xiàn)象。在通用電氣公司，杰克·韋爾奇過去認(rèn)為“改變質(zhì)量”是一種虛的口號(hào)。后來，他覺得口號(hào)還是需要的，但一定要加以嚴(yán)格監(jiān)控和要衡量效果。



2．制造部門實(shí)施戰(zhàn)略和收益

在很多制造業(yè)占很大比重的公司，6σ戰(zhàn)略的實(shí)施是從制造部門開始的。制造部門實(shí)施戰(zhàn)略的特點(diǎn)是工程師接受培訓(xùn)，只在制造領(lǐng)域?qū)嵤?σ，其它部門不涉及變革。這種實(shí)施類型在制造業(yè)企業(yè)內(nèi)較為常見，摩托羅拉公司就屬于這一類型。

只在制造領(lǐng)域?qū)嵤?σ戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)是：重點(diǎn)集中，工具多為制造業(yè)，而且工程師理解這方面的語言比較容易。但是它的最大缺點(diǎn)是：整個(gè)組織卻缺乏共同語言。因?yàn)橹挥兄圃觳块T懂得6σ語言，其它部門如銷售部門和服務(wù)部門則不清楚什么是6σ。這樣，缺乏管理層的認(rèn)同，很難應(yīng)用于非制造業(yè)的流程。

只在制造部門實(shí)施6σ并不一定比全組織內(nèi)實(shí)施6σ差。有的公司的制造業(yè)就是其核心業(yè)務(wù)，在制造業(yè)有比較好的基礎(chǔ)，希望在制造流程中有突破性的改進(jìn)，提高制造部門的效率。因此，企業(yè)在選擇實(shí)施策略時(shí)，首先對(duì)企業(yè)應(yīng)該有準(zhǔn)確的定位。



3．個(gè)別項(xiàng)目實(shí)施戰(zhàn)略和收益

在有些企業(yè)中，并沒有把6σ當(dāng)作其運(yùn)營的核心戰(zhàn)略，只是做個(gè)別的6σ項(xiàng)目，用6σ的方法改進(jìn)一個(gè)生產(chǎn)線或流程，其余的都不作改動(dòng)。這種實(shí)施類型被稱為個(gè)別項(xiàng)目實(shí)施6σ的方案。

這種推行戰(zhàn)略的特點(diǎn)是只做個(gè)別6σ項(xiàng)目，優(yōu)勢(shì)在于靈活，投入少。不考慮組織變革和戰(zhàn)略層次的東西，只需學(xué)習(xí)6σ的工具，改變個(gè)別流程。它的劣勢(shì)是收益有限，改進(jìn)只停留在工具應(yīng)用表層，只能在改進(jìn)的流程中獲取收益，對(duì)公司的總體目標(biāo)和總體業(yè)績(jī)卻影響不大。



【本講小結(jié)】

6σ戰(zhàn)略能卓有成效地幫助公司降低成本、提高效率和改善業(yè)績(jī)，能讓客戶對(duì)公司的產(chǎn)品或服務(wù)更加滿意。但是6σ戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜、系統(tǒng)和長期的工程。戰(zhàn)略實(shí)施的四大步驟為：評(píng)估、制訂總的實(shí)施戰(zhàn)略、知識(shí)轉(zhuǎn)移和過渡。這四個(gè)步驟都是必要的，缺一不可。

針對(duì)不同企業(yè)的不同狀況和特點(diǎn)，本講介紹了三種主要的推行策略：全組織實(shí)施、制造部門實(shí)施和個(gè)別項(xiàng)目的實(shí)施。

這三種不同的推行方式?jīng)]有絕對(duì)的好壞之分，各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。另外，不同的推行策略所帶來的公司收益是不同的。

一般來說，如果投入越大，變革越徹底，所產(chǎn)生的收益也相應(yīng)的就越大。

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