逆向思維，海外建廠 曾有一個經(jīng)濟學博士來海爾考察調(diào)研，他說，按照經(jīng)濟學一般理論來講，海爾到美國建廠是不對的。他說的不錯，按一般定律來講，海爾去美國投資是沒有道理的，因為美國人到中國來開工廠，中國有廉價的勞動力，資本一定要找最有利的地方。在中國，勞動力成本最低，當然對他更有利了，而你卻跑到勞動力成本太高的地方，有什么好處呢？
可我們是一種逆向思維：換一個角度想想，外國公司之所以到中國來，是因為在他的資源組合當中，他最缺少的是廉價勞動力。對中國企業(yè)來講，雖有廉價勞動力優(yōu)勢，但當很多的外國公司來中國設(shè)廠時，廉價勞動力就不再是中國企業(yè)獨特的優(yōu)勢了，他雇人的工錢甚至比你還便宜，而你所缺少的技術(shù)人才卻仍然沒有。

所以，我們到美國去，雖然付出了比較高的成本，但是卻獲得了我們所需要的技術(shù)和人才。比方說產(chǎn)品的設(shè)計，我們可以最先設(shè)計出適合美國消費者的產(chǎn)品，提前達到美國制定的新能源標準；可以在那里加入美國的家電協(xié)會，獲得最新的行業(yè)信息，跟他們交流。這些對我來講是最重要的。至于成本，只要我生產(chǎn)的產(chǎn)品和美國產(chǎn)品成本一樣，在市場上銷售價也是一樣，他賺錢我也不會虧錢，就這么簡單。
但是為什么有人說不該去美國建廠呢？是因為思維還停留在自己只能靠廉價勞動力生產(chǎn)廉價產(chǎn)品的思路，這樣思考問題，那當然不要出去了，去了也只能是賠得血本無歸。
打有準備之仗
《孫子兵法》有一句話:"無恃其不來，恃吾有以待也"。意思是不在于你是不是來進攻我，而在于我有沒有準備。如果沒有準備，肯定會被人打敗。現(xiàn)在對入世，甭管是不是狼來了，但你的準備是什么，很重要。
我認為首先是思想觀念上的準備，如果思想觀念上不能轉(zhuǎn)變，那么一切都是在等待，只能在等待中死亡。名牌沒有國界，企業(yè)沒有邊界，這兩個概念如果不被接受的話，對于入世所有的挑戰(zhàn)和壓力就沒法應對。
名牌沒有國界，就是說不能認為在中國是名牌就行了，世界的名牌都來中國，在中國設(shè)廠，有的甚至把總部都搬到中國來了，已經(jīng)沒有了國內(nèi)、國際市場的區(qū)分，都是國際市場，對手也不再只是國內(nèi)同行業(yè)，而是國際同行業(yè)。如果你不融入到全球經(jīng)濟當中去，就沒有你的地位，沒有你的品牌。 企業(yè)沒邊界，如果你不接受，你就不可能進入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代。與其到現(xiàn)在你還認為這是我的設(shè)備、我的人、我的產(chǎn)品，那為什么不從網(wǎng)上整合所有適合你發(fā)展的人才呢？我們一直有一個概念：不在于你擁有多少人才，而是在于你整合了多少人才。我們現(xiàn)在在美國、歐洲，在世界各地的發(fā)展都比較快，在那里，我們的雇員沒有一個是中國人，都是當?shù)厝?。如果你人為的劃一個邊界，你就首先自我封閉起來了。
凡事"預則立，不預則廢"
凡事"預則立，不預則廢"，就是自己的企業(yè)到國外去，定位是什么。也就是說，我到另一個國家去，是要創(chuàng)一個名牌呢，還是想把這個產(chǎn)品銷出去，或者是我這個產(chǎn)品在國內(nèi)銷不動了，我要以很低的價格到國外去傾銷，你的定位一定要清楚準確。如果定位不清晰，人家要走出去，我也要走出去，隨大流，那肯定不行。你要走出去，你憑什么能在國際市場站住腳？你有什么優(yōu)勢？這里說的優(yōu)勢就是比較優(yōu)勢。因為就算你到了一個最不發(fā)達的國家去，你肯定也不會是第一，因為很多國際化大公司都先到那里去了。
比如我們到美國，目標就是進入美國家電行業(yè)的前5名，再從前5名進入前3名。那我就需要研究:用戶憑什么會認同海爾產(chǎn)品。開始的時候，可能我排名都排不上，但我要把那么多的美國家電企業(yè)擠下去，我憑什么？在美國市場我們是靠產(chǎn)品的創(chuàng)新，但是那些大公司的創(chuàng)新更厲害?？晌覀冏プ∫稽c：大公司能力比我們強，但組織結(jié)構(gòu)決定了它的速度比較慢。我們就是靠速度來搶得先機。如果你進入國外市場以后還是在看人家是怎么干自己就怎么干，那肯定會被淘汰。
世上沒有免費的午餐 用市場換不來技術(shù)
那"走出去"就能得到你想要的東西嗎？在這個世界上，沒有免費的午餐，沒有共同語言的人是無法交流的。我們在美國市場上，可以說增長速度是最快的，而且進入到比較馳名品牌的行列中去了。這樣，我就擁有了可以與美國企業(yè)對話的地位。同時，在中國市場，我仍然比他具有更大的優(yōu)勢，他就愿意和我交流。因為資源可以互換。如果你什么資源都沒有，人家憑什么和你對話。
三洋為什么愿意和海爾合作？是因為我們擁有他在中國市場所沒有的資源，他到中國來開辟一個渠道、來銷售一個產(chǎn)品，對他來說要花費非常大的代價。但如果他利用我的渠道來銷售，就不用費這么大的勁了。同樣，海爾也可以利用三洋在日本很強大的、目前我們還不具備的渠道銷售海爾產(chǎn)品。這就是競合關(guān)系，達到雙贏，甚至是多贏。
如果你手里什么資源也沒有，人家憑什么和你合作。假如你是一無所有的"走出去"，沒人會和你合作;你想得到很多，但什么都得不到。所以，你想得到的東西都是通過你的奮斗得到的，你自己不去奮斗，就不會得到別人的認可。就像一個人一樣，你若不是拼命地奮斗，在社會上得到別人的認可，你怎么和人家對話。
長期以來，我們的想法是要用市場換技術(shù)，但是換來了沒有？沒有。所有來中國的外資企業(yè)不管中國是控大股還是控小股，技術(shù)是保密的，你只能按照他的要求去干。舉個例子，可口可樂在中國設(shè)的廠那么多，誰知道他的配方？ 沒有創(chuàng)新，就沒有生存之地
在1992年、1993年的時候，我們說我們的出口做得怎么樣，怎么樣出口創(chuàng)牌，根本沒人聽，還說國內(nèi)這么多肉你不吃，偏要跑到國際上啃骨頭。但是你沒有啃骨頭的勇氣，也不可能吃到肉。這也許是我們和別人的不同之處，就是一直希望企業(yè)能夠不斷地向更高層次發(fā)展。
這里有兩個問題，一個是目標是什么？海爾的目標就是一定要成為世界名牌，有了這個目標，才能一步步地比別人超前一些；第二是我們確定的戰(zhàn)略能夠很快的付諸實施。怎么可以使它很快實施下去呢？就是創(chuàng)新的企業(yè)文化，使大家都認同，每個員工不斷地去創(chuàng)新，自己打破這個平衡。
創(chuàng)新有風險，但并不是說不創(chuàng)新就沒有風險，不創(chuàng)新風險會更大，等待只有死路一條。這就是我認為我們和其他企業(yè)不一樣的，是企業(yè)文化氛圍，使所有人認識到我們必須戰(zhàn)勝自我去創(chuàng)新，如果不創(chuàng)新就沒有立足之地。
再就是我們企業(yè)的領(lǐng)導班子，十七年來，我們主要的領(lǐng)導沒有出現(xiàn)什么問題，大家團結(jié)一致。一個不計個人得失的領(lǐng)導群體對企業(yè)不斷發(fā)展是很重要的。
現(xiàn)在的輿論有一個誤區(qū)，就說現(xiàn)在的企業(yè)機制不好，必須搞年薪、期權(quán)制才能活，總之一切都要和美國一樣才能好。但是，美國的企業(yè)在一個完全競爭的市場環(huán)境下，每天都有大批倒閉的，倒閉的數(shù)量比中國還多，那是不是說這個機制不好呢？不是。不管什么機制，只要企業(yè)不能創(chuàng)新，就沒有生存之地。 

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