我們已經(jīng)講過(guò)銷(xiāo)售渠道有直銷(xiāo)和分銷(xiāo)兩大類(lèi)。這里我們著重探討直銷(xiāo)時(shí)如何管理銷(xiāo)售隊(duì)伍，從而即能保護(hù)企業(yè)的利益也能激勵(lì)銷(xiāo)售人員，幫助銷(xiāo)售人員。在這里我們先探討“銷(xiāo)售漏斗”這樣一個(gè)概念。所謂“銷(xiāo)售漏斗” 是一個(gè)形象的概念，是銷(xiāo)售人員直銷(xiāo)，系統(tǒng)集成商和增值服務(wù)商分銷(xiāo)時(shí)普遍采用的一個(gè)銷(xiāo)售工具。漏斗的頂部是有購(gòu)買(mǎi)需求的潛在用戶(hù)，漏斗的上部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入候選清單的潛在用戶(hù)，漏斗的中部是將本企業(yè)產(chǎn)品列入優(yōu)選清單的潛在用戶(hù)（二個(gè)品牌中選一個(gè)〕，漏斗的下部是基本上已經(jīng)確定購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)的產(chǎn)品，只是有些手續(xù)還沒(méi)有落實(shí)的潛在用戶(hù)。漏斗的底部就是我們所期望的成交的用戶(hù)。為了有效地管理自己的銷(xiāo)售人員或系統(tǒng)集成商，增值服務(wù)商，就要將所有潛在用戶(hù)按照上述定義進(jìn)行分類(lèi)，處在漏斗上部的潛在用戶(hù)其成功率為25％，處在漏斗中部的潛在用戶(hù)其成功率為50％，處在漏斗下部的潛在用戶(hù)其成功率為75％。這樣做有幾個(gè)方面的好處： 
　　一是能很方便地計(jì)算銷(xiāo)售人員的定額，因?yàn)椴捎娩N(xiāo)售漏斗管理的產(chǎn)品大多是高價(jià)值的復(fù)雜產(chǎn)品，潛在用戶(hù)不會(huì)馬上下訂單，從有購(gòu)買(mǎi)需求和意向到產(chǎn)品選型，實(shí)際購(gòu)買(mǎi)少則3個(gè)月，多則2年時(shí)間。通過(guò)加權(quán)分析，在年初可以很科學(xué)地分配定額，比如某潛在用戶(hù)下一年有意向購(gòu)買(mǎi)100萬(wàn)元的產(chǎn)品，目前處在漏斗的上部，計(jì)算定額時(shí)就是100X25％＝25萬(wàn)元，其他潛在用戶(hù)依此類(lèi)推，將某個(gè)銷(xiāo)售人員所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)所有潛在用戶(hù)加權(quán)后的數(shù)值相加就得出了總的年度定額。當(dāng)然有些銷(xiāo)售人員為了降低定額，有可能不把潛在用戶(hù)列在漏斗清單上，也可能改變潛在用戶(hù)在漏斗中的位置，這都是普遍問(wèn)題，需要用嚴(yán)格的制度來(lái)約束，而不是憑自覺(jué)。如果一個(gè)銷(xiāo)售人員某一天簽了一個(gè)大單子，但是這個(gè)用戶(hù)從未在漏斗上出現(xiàn)過(guò)，作為銷(xiāo)售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何做哪？一方面這個(gè)大單子幫助本部門(mén)，甚至本企業(yè)完成了銷(xiāo)售任務(wù)，另一方面，這種做法與公司要求相去甚遠(yuǎn)。一個(gè)規(guī)范的大公司通常會(huì)這樣做，銷(xiāo)售人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫降莫?jiǎng)金或傭金一分也不會(huì)少，因?yàn)檫@是年初時(shí)公司的承諾，不能因?yàn)殇N(xiāo)售人員不按要求去做而撕毀協(xié)議。另一方面，銷(xiāo)售經(jīng)理或公司高層經(jīng)理會(huì)明確地告訴這樣的銷(xiāo)售人員和其他人員，這樣做會(huì)喪失個(gè)人的信譽(yù)，永遠(yuǎn)也不會(huì)得到重用或提升，因?yàn)橐粋€(gè)人的職位越高，權(quán)力就越大，如果只有能力而沒(méi)有人品或耍心眼，是不配擔(dān)任管理工作的。
　　二是可以有效地管理和督促銷(xiāo)售人員，銷(xiāo)售經(jīng)理通過(guò)定期檢查銷(xiāo)售漏斗，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，比如在某個(gè)銷(xiāo)售人員的漏斗中，有一個(gè)潛在用戶(hù)在很長(zhǎng)一段時(shí)間里一直停留在某個(gè)位置，這時(shí)候銷(xiāo)售經(jīng)理就會(huì)提出質(zhì)疑，問(wèn)一下為什么，如果總是處在漏斗的上部，可能是潛在用戶(hù)還沒(méi)有下決心購(gòu)買(mǎi)，處在搖擺不定的狀態(tài)，也可能是銷(xiāo)售人員長(zhǎng)期沒(méi)有聯(lián)系，情況掌握的不準(zhǔn)。如果總是處在漏斗的中部，可能是潛在用戶(hù)面對(duì)兩難的選擇，拿不定主意，也可能是潛在用戶(hù)已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶去，只是潛在用戶(hù)不愿明說(shuō)，總是說(shuō)還在考慮之中。如果總是處在漏斗的下部，可能是潛在用戶(hù)公司內(nèi)部有問(wèn)題，比如意見(jiàn)不一致，資金不到位，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不批準(zhǔn)等。所以分析出原因之后就可以對(duì)癥下藥。
　　三是在給銷(xiāo)售人員分配地盤(pán)時(shí)有指導(dǎo)作用，為了平衡銷(xiāo)售人員的負(fù)擔(dān)，分配地盤(pán)時(shí)要平衡，避免有人“肥”得流油，有人瘦得揭不開(kāi)鍋。有了銷(xiāo)售漏斗，就大概 知道每個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)量，而不是按照省市，行業(yè)簡(jiǎn)單地劃分，對(duì)于發(fā)達(dá)地區(qū)來(lái)說(shuō)，有些省市可能同時(shí)有多個(gè)人負(fù)責(zé)，只是側(cè)重面不一樣。與此相反，對(duì)于欠發(fā)達(dá)地區(qū)來(lái)說(shuō)，也可能一個(gè)人負(fù)責(zé)多個(gè)省市的業(yè)務(wù)。如果按照行業(yè)來(lái)劃分地盤(pán)的話(huà)，道理也一樣。另一方面，發(fā)達(dá)地區(qū)銷(xiāo)售人員的定額一般高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)，因?yàn)樽鐾瑯哟笮〉纳?，付出的代價(jià)不一樣，而衡量銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)既看定額高低，也看超額完成任務(wù)的比例。
　　四是避免人員跳槽時(shí)帶走重要用戶(hù)的問(wèn)題，銷(xiāo)售漏斗的建立可以最大限度地掌握潛在用戶(hù)的動(dòng)態(tài)，因?yàn)檫@些非常有價(jià)值的信息不是銷(xiāo)售人員的“個(gè)人財(cái)產(chǎn)”，而是公司的“集體財(cái)產(chǎn)”，銷(xiāo)售人員有一份，銷(xiāo)售經(jīng)理也有一份。當(dāng)某個(gè)銷(xiāo)售人員提出離職申請(qǐng)時(shí)，銷(xiāo)售經(jīng)理就要及時(shí)檢查核對(duì)銷(xiāo)售漏斗，與接替該崗位的銷(xiāo)售人員一道進(jìn)行交接，對(duì)于處在漏斗下部（75％成功率〕的潛在用戶(hù)要上門(mén)交接，告訴潛在用戶(hù)從今以后將由某某人負(fù)責(zé)這個(gè)潛在用戶(hù)的工作。處在漏斗中部（50％成功率〕的潛在用戶(hù)要進(jìn)行電話(huà)交接，要離職的銷(xiāo)售人員與潛在用戶(hù)聯(lián)系上之后告訴對(duì)方，從今以后由某某人負(fù)責(zé)貴公司的業(yè)務(wù)，請(qǐng)對(duì)方與新的銷(xiāo)售人員在電話(huà)上認(rèn)識(shí)，并商定下一步的會(huì)面時(shí)間。對(duì)于處在漏斗上部的潛在用戶(hù)來(lái)說(shuō)，在新的銷(xiāo)售人員完成了75％和50％潛在用戶(hù)的交接之后，就開(kāi)始進(jìn)行電話(huà)聯(lián)系，通報(bào)對(duì)方本公司人員的變化情況，并安排時(shí)間詳細(xì)探討下一步的業(yè)務(wù)合作事宜。這樣做基本上避免了用戶(hù)跟著銷(xiāo)售人員走的問(wèn)題，因?yàn)橘?gòu)買(mǎi)方的采購(gòu)人員不可能今天說(shuō)這家公司的產(chǎn)品好，明天說(shuō)那家公司的產(chǎn)品好，一旦大家都知道了賣(mài)方的人員變動(dòng)情況，就形成了一種壓力，采購(gòu)人員如果跟著銷(xiāo)售人員走，就有串通或受賄的嫌疑。
　　總而言之，銷(xiāo)售漏斗是直銷(xiāo)模式有效的管理工具。不同的企業(yè)可以根據(jù)自身的情況加以改造或發(fā)展。這樣做有利于賞罰分明，鼓勵(lì)正氣，形成一套規(guī)范的銷(xiāo)售隊(duì)伍管理體系。 

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