案例二十九：深謀遠慮 　　2001年全球的科技公司都遇到了很多困難，惟獨IBM是一個例外。IBM能夠成為幸運者是因為IBM的領導者的深謀遠慮。IBM早早就看到了未來信息產業(yè)的趨勢，而且IBM在危機來臨之前就已經做好了準備：他們幫助客戶找到對客戶有利的方向。IBM的銷售代表怎樣將公司的理念變成實際的營業(yè)收入？　　1996年的一天，IBM中國公司在北京麗都辦公室上班的員工聚集在會議室，會議室中央放著一臺電視機，IBM的總裁郭士納正在進行電視講話。在講話中，他要求每一個IBM員工都要了解并向客戶介紹電子商務。

　　電子商務，這是什么東西，IBM有電子商務這個產品嗎？好象沒有，那么銷售代表向客戶去推銷什么？這是很多銷售代表第一次聽說電子商務時的想法。那天之后，IBM組織了每個員工去參加關于電子商務的培訓。IBM還組織了聲勢浩大的全球100個城市的電子商務巡展，其中包括北京，上海和廣州。雖然大多數(shù)銷售代表不理解電子商務，還是老老實實地將客戶都邀請去參加展會。

　　主持會議的科學家在臺上大談電子商務是人類歷史上的第三次革命，（按照他的說法，前兩次革命分別是使用火和語言的發(fā)明），最后，他斷言：“在座的各位如果不從現(xiàn)在開始了解電子商務、使用電子商務，五年之后，你們的公司就會從世界消失。”

　　接著，這些電子商務的專家拜訪了重要的官員，在每一個場合，IBM都向客戶表示電子商務是一次全新技術革命，將給世界帶來巨大的影響，并且向客戶表達了在電子商務領域合作的意向。這時電子商務的概念還剛剛開始傳播，客戶好奇而且并不了解。

　　在拜訪中國電信的高層領導時，IBM科學家提出了客戶無法拒絕的建議：“我們邀請您的公司組成電子商務訪問小組，由我們安排在美國學習和考察，一切費用由我們承擔。”中國電信的領導立即愉快地接受了邀請.

　　代表團由電信總局、北京、上海和廣東省郵電管理局的電子商務骨干組成。在三個月的時間里，代表團在美國考察訪問了IBM在紐約的總部、亞特蘭大的多媒體實驗室。IBM還安排了很多頂尖的技術專家輪流向電信總局的代表團介紹電子商務狀況和IBM的解決方案，其中包括了一位諾貝爾獎金的獲得者。

　　回國后，小組向中國電信的領導進行了匯報，他們的第一句話是：“我們如果不從 現(xiàn)在開始了解電子商務、使用電子商務，我保證，三年之后，中國電信就不存在了。”

　　很快，北京，上海，廣州和湖南訂購了IBM的電子商務解決方案并開始了電子商務實驗。IBM與電信總局一起在推廣中國電子商務方面做出了很大的貢獻。當然，IBM也取得了電子商務市場的領導地位，IBM后來沒有經過艱苦的競爭贏得了很多定單。

　　最近，我看到一份報告，中國電信在電子商務的收入為每年一百五十億元。
銷售行為和特點
　　在這個案例中，廠家和客戶已經超越了買賣的關系，成為名副其實的戰(zhàn)略合作伙伴。IBM得到定單，客戶得到全新的發(fā)展方向，雙方達到了雙贏的合作。在IBM開始向客戶介紹電子商務的時候，客戶其實還不知道什么是電子商務。IBM在客戶發(fā)現(xiàn)采購需求前就開始了銷售行為，電子商務小組在美國學習結束回到中國后，就立即提出了中國電信的電子商務計劃。在醞釀和設計階段，IBM自然而然地與客戶一起討論方案，成為客戶信賴的顧問，客戶甚至沒有經過比較和評估就選擇了IBM。這樣的例子還很多。IBM不僅僅銷售產品，而且致力于幫助客戶獲得成功，并且推動行業(yè)前進的腳步。IBM就是這樣一步一步地進入電子商務服務這個領域，并帶來了巨大的銷售額，使得IBM成為2000年到2001年高科技寒冬中唯一股價沒有明顯下跌并且沒有裁員的大型高科技公司。現(xiàn)在IBM又推出了“電子商務隨需應變”，又開始了新一輪的營銷戰(zhàn)略。
　　顧問型的銷售代表以客戶為導向，而不是以定單為導向：案例中，IBM開始銷售電子商務解決方案時，定單還沒有出現(xiàn)。IBM從客戶的利益出發(fā)介紹電子商務解決方案， 了解客戶的機制，向中國電信的領導層介紹電子商務的概念，邀請電子商務小組訪問和學習，與北京、上海、廣東和湖南四個試點局合作建立試點，接著與合作伙伴一起在全國推廣電子商務解決方案。客戶的利益是整個活動的中心。通過這次采購，客戶建立了電子商務系統(tǒng)，并獲得了更大的利益。這個案例是一個典型的以客戶而不是以定單為導向的銷售活動。
　　幫助客戶制定采購指標：客戶將銷售代表視做推銷產品的專家。例如，消費者去買電腦時，希望商家能夠回答客戶關于電腦的疑問；去買衣服時，消費者希望從售貨員那里了解這件衣服的質地。向客戶提供咨詢是銷售代表的責任和義務，如果銷售代表不能幫助客戶解決客戶的問題和疑慮，客戶就不會采購。每個客戶都有不同的需求，銷售代表要根據(jù)客戶的需求建議客戶應該買什么樣的產品。有的時候，客戶對自己要買什么非常有信心，不需要銷售代表幫助他制定采購指標，原因是他已經在前面的采購經驗中得到了采購指標。銷售代表應該了解這次采購與上次采購的不同之處，根據(jù)客戶的實際需求建議采購不同的產品或者不同的配置。幫助客戶建立采購指標還可以使得銷售代表在下一步的競爭中建立優(yōu)勢?？蛻粼O計之后就要根據(jù)采購指標進行比較了，采購指標是贏得定單的一個重要因素，銷售代表要利用與客戶建立的互信關系，依據(jù)客戶的需求和自己的產品特點幫助客戶制定采購指標。
　　與客戶的聯(lián)系已經不局限于采購部門：根據(jù)客戶的角色和客戶的采購流程，不同的部門在不同時間都對采購造成影響。暴露在銷售代表面前的往往只是采購部門或者技術部門，許多重要的角色是在客戶幕后對采購進行影響的。獵手型的銷售代表只知道與直接負責采購的部門建立聯(lián)系，顧問型的銷售代表已經開始與客戶的深層建立長期的關系。采購人員和技術人員只是在執(zhí)行管理層的意圖和決定，客戶中能夠做決定的人群至少是管理階層，顧問型的銷售代表已經與管理層建立互信的關系。
　　善于使用公司內部的資源來幫助銷售：銷售代表沒有必要與每個客戶建立互信關系?？蛻粲辛悾⑵鹬煌饔?，銷售代表無法一一與每個客戶建立聯(lián)系，這時需要公司的資源來幫助銷售。例如利用技術交流與工程師們進行討論，利用展會來介紹產品和服務。有時銷售代表沒有能力向所有的客戶銷售。例如在客戶設計方案的時候，銷售代表要進行需求分析并幫助客戶制定采購指標。需求分析需要專業(yè)的技術和知識，這可能是銷售代表不具備的，銷售代表可以請工程師幫忙。在拜訪高層客戶時需要雙方對等，銷售代表需要本公司的高層拜訪客戶的高層領導。在上述情況下，銷售代表都需要利用公司資源進行銷售。每個公司都設有市場部、售前技術支持部門或者公共關系部門，這些部門都是銷售代表的資源。
銷售結果
　　與客戶建立了長期和較為深入的聯(lián)系并成為客戶傾向性選擇之一：客戶了解銷售代表所在公司的特性和優(yōu)勢，并較為固定地選用這家公司的產品?？蛻敉ǔＭㄟ^兩種形式表達他們的傾向性，第一種是選型，為了簡化采購流程，客戶經常采用選型的做法。選型通常是一年進行一次，包括品牌和參考價格，在這一年里，客戶所有的部門和分支機構都必須在選型名單中采購。第二種是框架協(xié)議，由于產品的價格和配置始終處于變動之中?？蛻粲袝r需要更詳細的定義以得到更明確的保護，這些內容都會在框架協(xié)議中體現(xiàn)出來。銷售代表應該利用框架協(xié)議使客戶采購更多己方的產品。例如，賓館的銷售代表在框架協(xié)議中寫入：“如果每年住宿達到三千房天，可以給貴公司提供每天五百元的住宿價格。”
　　客戶對產品和公司較為滿意：公司在一個客戶中的份額最終取決于客戶的滿意程度，滿意程度主要取決于售后得到的體驗。售后的體驗主要來自于三個方面，第一是產品到貨和安裝情況，第二是產品使用情況，第三是技術支持和服務。這三方面向客戶提供服務的并非銷售代表，銷售代表的職責是了解客戶管理層和高層主管的意見，建立與他們的互信?？傊?，與其說是提供滿意的服務，還不如說是銷售的繼續(xù)。
　　擁有穩(wěn)定的銷售業(yè)績：原因是銷售代表了解客戶內部的采購流程并認識主要的客戶，他能夠準確地預測客戶的采購計劃，并據(jù)此調整銷售計劃和分配時間。而且銷售代表利用選型或者框架協(xié)議，銷售代表已經掌握了一些小定單，這些小定單使得銷售代表不會大起大伏。
　　善長于發(fā)展銷售領地：顧問型的銷售代表可以取得客戶信任并能夠將客戶引導到對自己有利的領域，因此顧問型的銷售代表能夠贏得獵手型銷售代表不能贏的定單，進而將在客戶中的份額提高到百分之三十以上。
行 為 　　　　　　　　　　　　　　　　　結 果

以客戶為導向的銷售活動　　　　　　　　　 成為客戶傾向性的選擇之一
幫助客戶制定采購指標　　　　　　　　　　 準確的銷售預計
與客戶管理層建立穩(wěn)定的關系 　　　　　　　客戶對產品和公司較為滿意
具備需求分析和系統(tǒng)設計的能力 　　　　　　連續(xù)和穩(wěn)定的銷售成績
使用公司資源幫助銷售　　　　　　　　　　 適于發(fā)展銷售領地 

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