召回制度始于60年代的美國，是“缺陷產(chǎn)品管理制度”的重要組成部分。“缺陷產(chǎn)品管理制度”是政府有關主管部門依照法律和法規(guī)，對缺陷產(chǎn)品的生產(chǎn)者進行監(jiān)督，使之對其生產(chǎn)和銷售的缺陷產(chǎn)品進行收回、改造等處理，并采取措施消除產(chǎn)品設計、制造、銷售等環(huán)節(jié)上的缺陷，以維護消費者權益的一種行政管理制度。缺陷產(chǎn)品是指那些已經(jīng)投放市場，但由于廠家在設計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的失誤，不符合有關標準。法規(guī)，有可能給消費者人身、財產(chǎn)造成損害，或者有可能導致其它方面一些重大問題的產(chǎn)品。當前，實行召回制度的國家主要有美國加拿大、日本、韓國及一些歐洲國家。

一、召回成本傳統(tǒng)管理辦法的局限性

召回制度對企業(yè)的實質(zhì)影響是給企業(yè)增加偶然性的巨額成本。一旦發(fā)生產(chǎn)品召回事件，生產(chǎn)廠商在一次召回事件中所發(fā)生的費用從數(shù)億到數(shù)十億美元不等。如以美國為例，克萊斯勒公司在1984年至1994年間生產(chǎn)的400萬輛廂式車因門鎖常無故打開問題進行的召回事件中，僅更換門鎖零件的成本價值就達2億美元。召回成本的核算和管理成為召回制度下企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容。它不但涉及到財務會計對召回事項發(fā)生后的確認、計量、報告，以及對以前損益的調(diào)整；而且對企業(yè)的成本管理提出了新的要求，是管理會計應該認真研究的一個新問題。

1．召回發(fā)生的小概率和召回成本的大金額之間的矛盾召回制度不同于一般的產(chǎn)品質(zhì)量保證。由于召回發(fā)生的概率很小，在發(fā)生前很難對它可能影響的范圍、金額作出合理估計。一旦發(fā)生產(chǎn)品召回，制造廠商的損益將受到重大影響。

2．召回成本的發(fā)生時間和核算時間的不一致性非常明顯統(tǒng)計資料顯示，從1969年建立召回制度以來，到1997年，日本運輸省共收到召回申請1186件，召回汽車總數(shù)累計2613萬輛，其中94％為國產(chǎn)車。對日本國產(chǎn)車進行的分析表明，由設計造成的缺陷占55％，由制造造成的缺陷占45％?？梢?，召回的原因主要是由于產(chǎn)品在設計和生產(chǎn)階段的失誤所造成的缺陷，與銷售階段幾乎沒有關系。因此，按照傳統(tǒng)的完全成本法把召回的成本歸結(jié)于銷售階段是不對的，因為它不利于成本的有效管理和成本責任的明晰。

3．定價基礎的矛盾

傳統(tǒng)的產(chǎn)品定價成本基礎是產(chǎn)品制造成本。實行召回制度的產(chǎn)品一旦發(fā)生召回，召回成本巨大，而且是在價格已經(jīng)制定并執(zhí)行了相當長的時間之后發(fā)生的。從召回角度來看，傳統(tǒng)的產(chǎn)品定價成本基礎不能產(chǎn)生足以補償召回成本的適當價格。

其根本原因就是傳統(tǒng)成本管理以制造成本為對象，只是整個產(chǎn)品生命周期或價值增值過程中的一個環(huán)節(jié)，制造成本當然也就不可能覆蓋整個產(chǎn)品生命周期或整個產(chǎn)品價值鍵的全部成本，也就不能成為整個產(chǎn)品生命周期成本或整個產(chǎn)品價值鏈的全部成本的代表。正確認識和理解召回成本，必須了解和利用產(chǎn)品生命周期成本和產(chǎn)品價值鏈等新概念。

二、召回成本管理的新方法——價值鍵

1．價值鏈與成本管理

價值鍵是指一系列企業(yè)職能按照產(chǎn)品或服務的價值增值的順序所形成的一個鏈條。價值鏈上的企業(yè)職能劃分為六種，即：研究與開發(fā)、設計、生產(chǎn)、營銷、配送和售后服務。價值鏈成本分析方法從戰(zhàn)略的高度，把企業(yè)活動按職能劃分為若干個階段。根據(jù)成本動因把企業(yè)發(fā)生的成本歸集到每一個職能活動中，從而能夠從宏觀角度有效實現(xiàn)成本管理的目標。產(chǎn)品的價值是企業(yè)多項職能發(fā)揮作用而產(chǎn)生的，每個職能發(fā)揮作用時必然會發(fā)生成本，各個階段發(fā)生的成本對產(chǎn)品價值有貢獻。因此，真正有意義的是與產(chǎn)品有關的整個價值鏈中發(fā)生的所有成本，包括研究與開發(fā)成本、設計成本、生產(chǎn)成本、營銷成本、配送成本和售后服務成本。在價值鏈成本核算中，企業(yè)產(chǎn)品總成本由發(fā)生在各個職能上的成本組成。因此，對每一職能成本的控制都將影響到產(chǎn)品的最終成本。面臨日益激烈的市場競爭，企業(yè)在成本管理中，已經(jīng)不能只是著眼于產(chǎn)品生產(chǎn)階段，而應該從整個經(jīng)濟過程中出發(fā)，從戰(zhàn)略的角度做好成本管理。只有這樣，才能對產(chǎn)品每個環(huán)節(jié)發(fā)生的成本做到心中有數(shù)，從而可以更好地挖掘降低成本的潛力。同時，采用價值鍵分析法可以通過對不同企業(yè)之間成本的比較，找出企業(yè)之間存在成本差異的原因，可以很清晰地發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)在成本管理上存在優(yōu)勢和不足的環(huán)節(jié)，對于企業(yè)提高成本管理效率，針對性地挖掘潛力，具有很強的指導意義。價值鏈分析方法作為一種戰(zhàn)略管理手段，其作用不僅體現(xiàn)在成本管理上，而且對企業(yè)的決策、績效考核等其他方面的管理也具有重要的意義。

2．價值鏈核算方法在召回制度背景下的應用分析

（1）召回成本的形式和實質(zhì)

在形式上，召回成本屬于售后服務成本。但是，實質(zhì)上，召回成本是研究與開發(fā)、設計和制造階段的失誤所產(chǎn)生的代價，從根本上講是研究與開發(fā)成本、設計成本或制造成本。

（2）實質(zhì)重于形式

根據(jù)召回制度的法律背景和實際發(fā)生召回事件的原因分析，企業(yè)召回產(chǎn)品的缺陷主要是由于設計階段或制造階段的失誤，因此，召回產(chǎn)品發(fā)生的成本按照價值鏈分析方法應該計提和歸集于設計階段或生產(chǎn)階段，而不是銷售階段。所以，企業(yè)在成本管理中，應該重新考慮設計和生產(chǎn)兩種職能上發(fā)生的成本問題，對這兩種職能應承擔的召回成本要做出合理的估計與分配。只有這樣，才能責任清晰，對以后的決策產(chǎn)生積極的影響。一項產(chǎn)品一旦設計定型，其鎖入成本就已確立，如果設計中存在缺陷而又沒有及時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的損失會更嚴重。當然，對于零配件供應階段和制造階段的管理也同樣重要。



三、產(chǎn)品生命周期預期成本

與價值鏈成本密切相連的一個概念是產(chǎn)品生命周期預期成本，產(chǎn)品生命周期預期成本是從產(chǎn)品最初的研制開發(fā)到市場上撤消客戶服務期間發(fā)生的全部預期成本，召回成本自然是其中之一。在核定產(chǎn)品生命周期預算成本時，一定要考慮召回的可能性及其預測成本。

在采用價值鏈進行成本分析時，從產(chǎn)品生命周期預算成本的角度進行產(chǎn)品定價時的成本計算更為合理。雖然大多數(shù)的產(chǎn)品成本可能會發(fā)生在產(chǎn)品制造階段，但是大多數(shù)限制成本的決策應該在更新產(chǎn)品的計劃和設計階段作出。在召回事件發(fā)生之前，由召回導致的成本并沒有發(fā)生。召回的主要原因是產(chǎn)品在設計和生產(chǎn)階段的失誤。因此，一旦存在重大的產(chǎn)品設計或制造缺陷，相關成本便已存在。在產(chǎn)品的計劃和設計階段考慮召回成本便顯得更為重要。

在進行定價策略的考慮時，如果以產(chǎn)品生命周期預算成本為基數(shù)，產(chǎn)品的定價便會彌補由召回而帶來的損失，因為產(chǎn)品生命周期預算成本已經(jīng)合理考慮了召回成本的內(nèi)容。從產(chǎn)品生命周期預算成本的角度來進行核算，單位產(chǎn)品的召回成本在單位產(chǎn)品總成本中所占的比率便不會很大，對產(chǎn)品的定價影響也不會太大，而且企業(yè)出于競爭的需要會更加重視目標成本的控制。但是，對召回成本的比率進行合理地事前估計，仍是必須進一步深入研究的課題。

盡管召回制度在我國尚未立法，但隨著市場競爭的加劇和消費者維權意識的增強，我國的缺陷產(chǎn)品管理制度會日趨完善，從市場經(jīng)濟發(fā)展比較成熟的國家來看，建立召回制度是一個必然趨勢。召回事件對我國企業(yè)的成本管理產(chǎn)生巨大的影響，也提出了新的要求，我國企業(yè)必須不斷探索科學的成本管理方法，從戰(zhàn)略的高度著眼，做好成本的管理與控制，以適應未來國際市場的激烈競爭。

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