危機中如何凝聚人心？

危機的第二個價值：告訴我們什么才是真正可以持續(xù)的

危機的第二個價值，是讓人們看到什么才是真正能夠使公司持續(xù)的原因，什么又只是你一時成功的原因，什么是投機、什么是殺雞取卵、什么是火中取栗。我們從歷史的角度，考察一下什么是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的因素。是傳統(tǒng)、是文化?？v然中國歷史漫長、戰(zhàn)亂頻繁，但是孔子的價值觀和理念始終發(fā)揮著作用。共同的文化與價值觀，最大的價值在于，它可以凝聚人心，讓人們團結成一個整體。

這就是我們看到的，任何一個偉大的公司，背后都有一個偉大的價值觀和文化理念。這是這些公司可以邁向一個又一個成功的動力源。但是，如何塑造這樣的文化？要從語言著手。我國著名社會學家費孝通曾說，“有人說，語言造成了人，那是極對的。圣經(jīng)上也有上帝說了什么，什么就有了，“說”是“有”的開始。這在物質宇宙中盡管可以不對，在文化中是對的。”

所以，有什么樣的語言，就會有什么樣的文化。比如中國與美國相比，文化差異很大，但與日本、韓國相比，差異就小了很多。那是因為英語是全然不同于漢語的，而日語，韓語的形成受漢語影響很大，有近似之處。

50年，年年獲利的戈爾公司的文化之路：用建設性的語言體系作為通用語

戈爾公司的做法頗具啟發(fā)性，戈爾在成立至今的50多年里，無論在什么情況下，都保持年年獲利的記錄。它在管理上做出了突破性的跨越，形成了一種民主、平等的企業(yè)文化。那么，這一切是怎么開始的呢？

戈爾公司將一套積極的、頗具建設性的語言體系，作為公司的通用語，融入具體的工作中。在戈爾公司，你不會聽到類似“老板”、“總裁”、“管理人員”、“副總裁”這樣的字眼，這些能有效組織溝通的字眼與戈爾的平等、民主是完全背離的。員工被稱為“伙伴”，其職位名稱包括“人力資源伙伴”、“產(chǎn)品伙伴”和“銷售伙伴”，而不是某個群體的“經(jīng)理”或特定項目的“主管”，他們沒有“老板”幫助新的伙伴摸清底細，但是會“贊助”能夠指導新人的“師傅”。

雖然在戈爾公司沒有頭銜和等級，但是有些“伙伴” 擁有簡單的稱呼——“領導”。在戈爾公司，高層領導并不委任低層領導。相反，當同事們認為某個“伙伴”能成為領導時，他就成為了領導。一個領導的影響力來自于他展現(xiàn)出的做事的能力以及作為團隊建設者的卓越性。

在戈爾公司，那些為團隊成功作出較多貢獻，并且不止一次如此的“伙伴”，就會吸引追隨者。“我們用腳投票！”，戈爾公司一個團隊的領導這樣說，“如果你召開一個會議，人們出現(xiàn)了，那么你就是領導。” 反復被要求擔任團隊頭領的個體有自由在他的業(yè)務名片印上“領導”這一稱呼。大約有10％的戈爾“伙伴”擁有這個稱呼。

戈爾公司成員不僅通過使用不同的語言進行溝通，顛覆了員工和老板這些傳統(tǒng)的詞條，還生成了不同的人際關系和溝通線。

心理學家肯尼斯·葛根將語言的這種功能稱為“生成作用”。他說，“這是我們擱置傳統(tǒng)，從全新的體驗出發(fā)看待、描述和詮釋世界……它使我們通過語言冒險撼動常規(guī)，生成新的可理解的事物、形象和感覺。”新的語言體系取代了舊的語言體系后，我們熟知的、信奉的事物和看待世界的方式就會解脫束縛，發(fā)生變動，進而發(fā)現(xiàn)新的機遇、采取新的方式。這不是危機中急需的嗎？

危機中如何釋放能量？

危機的第三個價值：告訴我們什么是泡沫與虛假繁榮

危機的第三個價值是，讓企業(yè)拋棄一切泡沫和虛假繁榮。泡沫是自滿膨脹的結果，自滿就是假設自己是正確的。自己是正確的，就意味別人是錯的。那么，就自然會沿襲現(xiàn)有的觀念體系，安于現(xiàn)狀沾沾自喜，從而缺少建樹與突破。

而虛假繁榮的背后是虛假緊迫感，虛假緊迫感就是偽裝自己是正確的。當你充滿熱情的付出大量行動的時候，就失去了對面臨的危機和問題做出積極的思考和探索。它是一種慌忙與焦慮中的熱情與沖動，而不是建立在結果上的有計劃、有目的的執(zhí)行。

自滿與虛假緊迫感有一個共同點，即無論是假定自己是對的，還是偽裝自己是對的，都是在秉持固有的觀念和信念體系。從根本上說，就是活在舊有的語言體系中。領導力大師約翰·科特在幫助人們認識了自滿和虛假緊迫感后，給出了如何面對危機和變革的答案，就是真正的緊迫感。真正的緊迫感的指針指向的不是自己，而是消費者，當消費者需要什么，你就提供什么結果時，自然不會囿于舊有的觀念和信念體系了。

在真正的緊迫感的驅動下，人們不做任務，做結果，不執(zhí)于對錯，執(zhí)于得失，只會致力于實質問題的解決。不去解釋事情為什么是那樣，也不會抱怨事情應該怎樣，只會肩負起獨立的百分百責任，會重新架構嚴峻的現(xiàn)實，發(fā)現(xiàn)新的價值點，并以百折不撓的決心和韌性，化危機為機會，變得更強大。這不正是執(zhí)行嗎？

郭士納如何解決拯救IBM的世紀難題？重新詮釋“THINK”

1993年，郭士納接掌時，IBM正面臨著被肢解的危險，在郭士納上任后的第一年，IBM虧損達81億美元；而到了1994年，IBM盈利30億美元，此后連年豐收。到2001年，IBM總營收達到884億美元，凈贏利77億美元，締造了“郭士納神話”的高潮。

在拯救IBM的過程中，郭士納采取的一項重要措施就是重新詮釋“THINK”的含義，“THINK”（思考）是IBM創(chuàng)始人沃森的座右銘，始終貫穿于IBM的發(fā)展中，是IBM的象征和信念。郭士納稱之為“開拓性思考”。并在其左右應已加上“ACTION”(行動)和“WIN”(贏)。

但為什么要這樣詮釋“思考”呢？思考，本身就意味著不行動。一方面對思考本身有成就感的人，是不愿意行動的，這就是在管理上，聰明的員工往往執(zhí)行力差的原因。思考者還常常追求完美，以不夠成熟為借口，拖延行動。另外，思考強調的是過程，而不是結果；思考強調的是戰(zhàn)略，而不是執(zhí)行。所以，郭士納需要員工思考的是如何行動，以及如何達成滿足客戶需求的結果（贏）。

（事實上，思考這個詞語含義的變化，影響了IBM近百年的發(fā)展，更細致的分析，可參見一個詞語如何救了IBM，也幾乎毀了IBM?（一） ）


郭士納說，“IBM將繼續(xù)改變我們的企業(yè)文化，以加速我們的行動。我們中的每一成員都要為實現(xiàn)這一目標而努力——深思熟慮，立刻行動！！”， “不能再執(zhí)迷不悟，做一個完美主義者，因為完美主義會使我們錯失市場良機，并會使其他競爭對手奪走我們的科技發(fā)明。不要再一味的死研究了，成功人士都是動手做事的人，而且是快速而有效的做事的人。”

郭士納上任后在辦公室里掛出他最喜歡的作家卡雷的一句話：從書桌上望世界是危險的。以務實的態(tài)度拒絕“遠見”之類的東西。IBM在“遠見”與“創(chuàng)新”基因中加入了“執(zhí)行”的內(nèi)容，不光有戰(zhàn)略，也有把戰(zhàn)略落實得強有力的執(zhí)行力。執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉化為行動計劃，并對其結果進行測量。

郭士納在打造執(zhí)行力時，首先做的就是改變 “思考”這個詞條的含義。語言變了，信念也就變了，人的行為方式、對于目標和結果的看法也隨之改變。



戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)走上正確的道路，文化可以幫助企業(yè)有動力一直走在這條路上，執(zhí)行則幫助企業(yè)有能力在這條路上走下去。具備了這三點，冬天還會可怕嗎？春天還會遙遠嗎？反過來，當春天來臨的時候，我會發(fā)現(xiàn)危機是一種恩賜，它使我們重新規(guī)劃戰(zhàn)略、重新塑造文化，重新強化執(zhí)行力。

我從戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及執(zhí)行的層面，重估了語言體系之于危機管理的價值。為危機管理提供一種新的可能和路徑。當然，也許有人會說，試圖改變信念和語言使用習慣談何容易，需假以時日，恐怕無助于走出危機。是這樣的，但是信念體系需要改變，該是沒有異議的吧。

既然信念體系要改，那什么時候改？沒有比危機時刻更合適的，為什么。在危機中，一方面信念體系因其自身對環(huán)境的適應不良，有自行瓦解的可能；另一方面，這時因危機感和緊迫感對人的信念和行為的撬動，企業(yè)欲重塑信念體系和工作語言習慣，與成功時或處在平穩(wěn)發(fā)展中時相比，要容易得多。

雖然。語言會以一種看不見的方式，無聲無息的方式，在冥冥之中主宰著一切。雖然，語言可以讓你不戰(zhàn)而勝，也可以讓你不戰(zhàn)而敗。但是，企業(yè)家卻恰恰忽視了這一點，不給予語言以足夠的敬畏，豈不怪哉！

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