富士康工廠再爆勞資糾紛，百名員工上樓頂吶喊，威脅跳樓自殺，起因是這些員工反對工廠將其工作調(diào)動至其他部門，事情雖已經(jīng)協(xié)商解決，但有45名員工。由此，筆者想起前不久SOHO“欠薪門”事件，以及美的的“裁員門”和“社保門”事件。

回想過去，類似事件亦不少。事實很明顯：勞資關(guān)系，或者說是管理層與員工之間關(guān)系的改善是中國企業(yè)必須面對的課題。為什么？第一，沒有管理層與員工上下同心的合作，還談什么實現(xiàn)市場競爭力、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；第二，這還是一個社會問題，現(xiàn)在人們組織生活的時間遠多于家庭生活，如果組織生活不能符合人性的需要，那么組織必然成為人們身體、心理和工作多方面發(fā)展的障礙，從而可能一些導(dǎo)致社會問題。

勞資關(guān)系改善的根本：“把人當(dāng)人”

那么，應(yīng)該如何建立良好的勞資關(guān)系呢？從根本上說，就是真的“把人當(dāng)人”。能“把人當(dāng)人”的人，有一個平和的內(nèi)心狀態(tài)，覺得對方和自己是一樣，具有希望、需要、關(guān)心、恐懼等真實情感，不會視自己為利用、驅(qū)使、操縱的主體。這在哲學(xué)上稱之為人存在方式的“我-你”模式。相對的是“我-它”，即不“把人當(dāng)人”的人，這樣的人內(nèi)心處于戰(zhàn)爭狀態(tài)，把對方看成與自己分離、對立的客體，看成滿足個人利益、需要、欲求障礙、阻力、工具，可以驅(qū)使，也就是把人物化處理。

這里舉一個例子。就在筆者思考寫此文的時候，偶然看到一期求職節(jié)目《非你莫屬》，求職者是劉莉莉。在筆者看來，這幾乎可以看作是當(dāng)下中國勞資關(guān)系的一個縮影。我們可以假設(shè)求職者有不對的地方，那么作為主持人和已經(jīng)成功的嘉賓，為什么不可以給她一點包容和耐心的指導(dǎo)呢？畢竟她只是一個普普通通的求職者，何至于使用“目露兇光”和“狂浪”這樣的字眼?；剡^來說，主持人和嘉賓憑什么在短時之內(nèi)就可以判斷出求職者是個什么樣的人。一位嘉賓認為求職者的站姿很假、很累，是怎么了解到的？另一位嘉賓問求職者的家庭情況，問這個問題的意義何在？就算這些成功人士是對的，那么別人的方式就一定是錯的嗎？是非評判標(biāo)準(zhǔn)只有一種嗎？為什么不能認真地去感受她的心理、理解她的想法、幫助她的需要？也許七嘴八舌的表達自己的觀點和判斷是可以證明一個人成功的方式吧！

如果在面對公眾的媒體中都是這樣，可以想象當(dāng)下中國的勞資關(guān)系是怎樣的。所以，有必要重提筆者過去的一個觀點：“整體上說，前三十年的成功是建立在“我-它”模式上的，而未來的成功，或者說轉(zhuǎn)型的成功，則需要從“我-你”模式開始。”

勞資改善關(guān)系的具體方法

勞資關(guān)系的改善，具體來說，可以采取以下的一些方法。

尊重員工的權(quán)利。底線是遵守相關(guān)的法律，薪水、福利這些基本層面的東西有個保證。這作為一個方法，實際上是荒唐的。如果這都做不到，那么就不可能得到員工的信任和真心的付出。

關(guān)注員工的心理?，F(xiàn)在的員工因為背井離鄉(xiāng)、巨大的生活壓力和工作壓力、社會的快速變化等原因，心理時常是很常見的事情，需要幫助員工緩解心理壓力，促進員工心理的健康發(fā)展。企業(yè)應(yīng)該肩負這樣的責(zé)任，何況員工心理健康程度也關(guān)系著工作效率與質(zhì)量的問題。

提供公平的回報?？陀^的評價員工的付出與貢獻，并給予相應(yīng)的回報。這既包括內(nèi)部員工之間的公平，也包括與行業(yè)相比的外部公平。

塑造良好的文化氛圍。建立企業(yè)一致的價值觀、理念、目標(biāo)，增強員工的認同度和歸屬感。中小企業(yè)的文化要尊重地域文化，尤其是那些員工基本出自本地的企業(yè)。大企業(yè)的文化要符合普遍的價值理念和人性需求。需要注意的是，企業(yè)文化不是洗腦的工具，也不是對外宣傳作秀的功能工作。

增加員工與公司的關(guān)聯(lián)性。不能讓員工覺得自己和公司無關(guān)。第一個方法是建立基于公司利潤的激勵與薪酬模式。讓他感受到“一榮俱榮，一損俱損”，有了公司的成功，才有個人的成功。第二個是給予員工更多的參與權(quán)和決策權(quán)，當(dāng)員工參與決策了，自然會感覺自己是屬于公司的一部分的，員工自己作出的決定，他不可能覺得和自己無關(guān)，高高掛起來。

真誠地關(guān)注與認同員工。給予員工足夠、持續(xù)的關(guān)注度和認同感。最重要的體現(xiàn)，就是員工的工作能得到及時的反饋、鼓勵、肯定，這就需要多種渠道的及時溝通，需要運用即時激勵的方式，需要及時的頒獎儀式。當(dāng)員工做得好的時候及時肯定，當(dāng)員工做得不好的時候及時指導(dǎo)，對員工的想法、希望、擔(dān)心多一些認同。

懂得向員工賦權(quán)。沒有人愿意成為機器的一個螺釘，一個零件。每個人都希望發(fā)揮自己的智慧和價值。做螺釘是痛苦的，這是違反人性的，人不是物。誰也不想成為《摩登時代》中的卓別林。因而，要給員工參與權(quán)、決策權(quán)。當(dāng)他們參與了、決策了，他們的智慧就釋放出來了，他們就會感到自我兼愛之、感到快樂。另外一點對企業(yè)非常好的就是，員工自己的決策，一定能得到最好的執(zhí)行。道理很簡單，沒有人會反對自己。

改善對員工的態(tài)度。很多時候管理者安排員工或推動員工做一件事時，員工表現(xiàn)出排斥與拒絕，事實上員工排斥與拒絕的不是要他們做的事情，而是管理者對他們的態(tài)度。

正確的評價員工。在企業(yè)里面，領(lǐng)導(dǎo)教育、培訓(xùn)員工隨時隨地都在進行著。這里面就有一個讓員工非常痛苦的方式，就是給員工定性、貼標(biāo)簽。正面的標(biāo)簽還好，負面的標(biāo)簽是讓人很痛苦的。比如說“你這人不負責(zé)任”、“你這人沒有創(chuàng)新精神”等等。誰被貼上諸如此類的標(biāo)簽都是不舒服的。評價員工時，盡量把問題看成是特定的，而不是普遍的；看成是暫時的，而不是永久的；看成外在的，而不是內(nèi)在的。

用員工之長。每個人發(fā)揮自身優(yōu)勢都是一件快樂的事情，而修正自己的缺點卻是痛苦的，尤其是在他人的敦促、批評下。企業(yè)家希望員工提升缺點，無論初衷如何，都是一個你對我錯的局面，極容易形成對立、對抗，員工不可能快樂。所以，企業(yè)家最好的方式不是修正員工的缺點，而是發(fā)揮員工的優(yōu)勢，我們要相信，任何一位員工都有其優(yōu)勢、獨特的能力，這不難證明，只要到互聯(lián)網(wǎng)上轉(zhuǎn)一圈，你就會發(fā)現(xiàn)處處是“奇人異士”，不得不驚嘆。那么，為什么到了在公司里面的人就是這缺點那缺點。

推動員工成長。員工追求學(xué)習(xí)、成長、自我實現(xiàn)，誰會喜歡不死不活的狀態(tài)。如果企業(yè)不能幫助員工成長與自我實現(xiàn)，就會滋生矛盾?？梢运伎純蓚€問題：一個是員工成長問題，某員工現(xiàn)在的薪水是A，職位是B，那么一年后，如果這位員工去找工作，他的薪水比A提升多少，職位比B提升多少。如果沒有提升或者提升很少，那么員工就沒有成長。另一個是自我實現(xiàn)問題，某員工如果去了行業(yè)中最優(yōu)秀的公司，那么他可以實現(xiàn)多少自我價值，可以為公司創(chuàng)造多少價值，如果高于本公司，那么就說明這位員工的價值沒有得到更好的釋放。

到還債的時候了

任何一個求長遠發(fā)展、講社會責(zé)任的企業(yè)都應(yīng)該建立良好的勞資關(guān)系。沒有一個失去員工支持的企業(yè)可以長久，也沒有一個違背人性和社會規(guī)律的企業(yè)可以長久存在。這個道理并不難理解，那么為什么很多企業(yè)沒有建立起良好的勞資關(guān)系呢？癥結(jié)在于，中國這幾十年的快速發(fā)展中，企業(yè)能否生存、能做多大、賺多少錢，取決于“機會”和“資源”，如果抓住機會、占得資源，勞資關(guān)系如何并不重要，企業(yè)也就缺少動力去構(gòu)建良好的勞資關(guān)系，結(jié)果一直付“勞動關(guān)系債”。欠了薪水容易還，欠了“勞資關(guān)系債”難還，是到還債的時候了！

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