用“無形的手”留住企業(yè)的核心員工
作者：范興東

企業(yè)核心員工是企業(yè)核心能力的人才載體，他們掌握著關(guān)鍵資源，是企業(yè)盈利的第一要素，是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干，是每一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的必要條件，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，確切地說就是核心員工的競(jìng)爭(zhēng)。

目前，我國(guó)很多企業(yè)都面臨著企業(yè)核心員工的流失問題，這給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來很大的危害，影響著本企業(yè)內(nèi)部員工的團(tuán)隊(duì)士氣和凝聚力，間接導(dǎo)致生產(chǎn)能力下降。企業(yè)留不住人才，在很大程度上是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制出了問題，因此對(duì)核心員工激勵(lì)機(jī)制的探討在今天顯得尤為重要。

亞當(dāng)&dot；斯密被譽(yù)為西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的開山鼻祖，在他的不朽名著《國(guó)富論》中，他提出了著名的被稱為“無形的手”的原理。即經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中有一只看不見的手在自動(dòng)調(diào)節(jié)，即便每個(gè)人都是從個(gè)人利益角度出發(fā)，其結(jié)果也會(huì)促進(jìn)社會(huì)的整體利益。為了表述這一原理，他寫道：“每個(gè)人都在力圖應(yīng)用他的資本，來使其產(chǎn)生品能得到最大的價(jià)值。一般地說，他并不企圖增進(jìn)公共福利，也不知道他所增進(jìn)的公共福利為多少。他所追求的僅僅是他個(gè)人的安樂，僅僅是他個(gè)人的利益。在這樣做時(shí)，有一只看不見的手引導(dǎo)他去促進(jìn)一種目標(biāo)，而這種目標(biāo)決不是他所追求的東西。由于追逐自己的利益，他經(jīng)常促進(jìn)了社會(huì)利益，其效果要比他真正想促進(jìn)社會(huì)利益時(shí)所得到的效果大”。

這只“無形的手”在核心員工的激勵(lì)方面，也起著同樣重要的作用，是企業(yè)制定制度和機(jī)制的重要理論基礎(chǔ)。企業(yè)只有通過運(yùn)用“無形的手”制定并執(zhí)行有效的核心員工激勵(lì)機(jī)制，才能吸引和留住人才，充分激發(fā)核心員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于不敗之地。

所謂激勵(lì)，就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。

激勵(lì)的實(shí)質(zhì)，就是運(yùn)用“無形的手”的原理，通過設(shè)計(jì)一定的中介機(jī)制，以使個(gè)人與組織目標(biāo)最大限度地一致起來，調(diào)動(dòng)個(gè)人的精神力，讓他們有能動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性開發(fā)利用其人力資源，在勞動(dòng)工作過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用。

運(yùn)用“無形的手”，企業(yè)核心員工的激勵(lì)應(yīng)該包含兩個(gè)基本層面：一是“制度激勵(lì)”，即設(shè)計(jì)和建立統(tǒng)一規(guī)范的、具有可操作性的激勵(lì)制度，并在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)貫徹實(shí)施；二是“管理激勵(lì)”，即激發(fā)其積極性，使企業(yè)最大限度地運(yùn)用其人力資源，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)做貢獻(xiàn)。相比較而言，制度激勵(lì)是企業(yè)需要建立的一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的根本性激勵(lì)機(jī)制，它是管理激勵(lì)的基礎(chǔ)或前提。而管理激勵(lì)更加強(qiáng)調(diào)民主互動(dòng)，更強(qiáng)調(diào)人力資本主權(quán)。

運(yùn)用“無形的手”企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制的建立必須從以下八個(gè)方面加以綜合考慮：

（一）進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)估

有效的績(jī)效考核會(huì)對(duì)企業(yè)核心員工的管理起到很大的促進(jìn)作用，通過績(jī)效考核可以對(duì)核心員工的功績(jī)做出客觀公正的評(píng)價(jià)，可以明確工作目標(biāo)，引導(dǎo)核心員工的努力方向，并對(duì)核心員工形成一定的約束力。同時(shí)，通過績(jī)效考核結(jié)果的兌現(xiàn)，可以讓績(jī)效優(yōu)秀的核心員工領(lǐng)到豐厚的績(jī)效獎(jiǎng)金和令人羨慕的精神獎(jiǎng)勵(lì)。因此，績(jī)效考核應(yīng)是核心員工激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。

（二）提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

薪酬雖然不是激勵(lì)核心員工的最重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業(yè)績(jī)相符的報(bào)酬，因?yàn)樾匠甏鲈谀撤N程度上體現(xiàn)著人才的市場(chǎng)價(jià)值，是員工能夠充分發(fā)揮工作能力的物質(zhì)保障和動(dòng)力。核心員工的薪酬可以由基本工資、股份收入、風(fēng)險(xiǎn)收入和期權(quán)收入等幾個(gè)部分組成。其中，股票期權(quán)是20世紀(jì)80年代以來應(yīng)用最為廣泛、最富有成效的一種前瞻性的激勵(lì)機(jī)制，特別是對(duì)于上市公司和準(zhǔn)備上市的公司。股票期權(quán)是一種風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存的激勵(lì)機(jī)制，可以把核心員工的個(gè)人利益與公司的整體利益聯(lián)系在一起，只有當(dāng)公司的市場(chǎng)價(jià)值上升的時(shí)候，享有股票期權(quán)的人才能得益。

（三） 安排有挑戰(zhàn)性的工作

核心員工都希望能夠有展示自己才華的機(jī)會(huì)，能在工作中體現(xiàn)出自己的價(jià)值。因此，企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，給核心員工搭建好能夠充分發(fā)揮其才能的“舞臺(tái)”，即安排富有挑戰(zhàn)性的工作，賦予核心員工高于其實(shí)際能力的工作目標(biāo)，激勵(lì)其挑戰(zhàn)自我，超越自我，從中獲得一種成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感和自我發(fā)展感。如果讓一位才華出眾的核心員工長(zhǎng)期做一項(xiàng)沒有挑戰(zhàn)性的工作就很容易使他感到非常無聊，產(chǎn)生挫折感。時(shí)間一長(zhǎng)，他或者懶散低效，或者辭職，就會(huì)造成企業(yè)和個(gè)人的重大損失。

（四）企業(yè)文化激勵(lì)

企業(yè)文化是一只無形的手，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式，體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值觀，被視為集聚人才和留住人才的生命線。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造激情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，培育員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和與企業(yè)共命運(yùn)的精神，發(fā)揮出其他管理制度所無法比擬的激勵(lì)力量，產(chǎn)生超常的激勵(lì)效率。因此，企業(yè)應(yīng)努力形成以企業(yè)文化為核心的“社會(huì)場(chǎng)”，使員工產(chǎn)生歸屬感和整體感，形成一種共有的生活方式，從“為了生存而工作”變?yōu)樽龊霉ぷ鞫妗?

（五）創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)

核心員工更多的是要實(shí)現(xiàn)社交、自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，體現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)有責(zé)任為核心員工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)其事業(yè)追求，這就需要企業(yè)實(shí)行充分授權(quán)，讓核心員工做有意義的參與，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，容忍“（摸索新方法產(chǎn)生）聰明的錯(cuò)誤”和試驗(yàn)，營(yíng)造一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍，促使核心員工和企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展，變核心員工對(duì)企業(yè)的被動(dòng)忠誠(chéng)為主動(dòng)忠誠(chéng)。

（六）規(guī)劃職業(yè)生涯

有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的重要手段，有利于強(qiáng)化核心員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機(jī)會(huì)的評(píng)估，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯目標(biāo)，并制定具體的行動(dòng)計(jì)劃和措施，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，讓核心員工對(duì)未來充滿信心。讓核心員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，這樣才能讓核心員工與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系。在必要時(shí)，企業(yè)可安排內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，滿足企業(yè)核心員工想當(dāng)老板的心態(tài)，通過制度化的授權(quán)，使企業(yè)的運(yùn)作趨于安定。

（七）建立制衡機(jī)制

適度的制衡機(jī)制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識(shí)，避免他們因受到企業(yè)的重視而滋生驕傲自滿、自以為是的情緒，這樣會(huì)造成企業(yè)如果繼續(xù)雇傭他們，就有可能會(huì)支付過高的人力成本，不利于企業(yè)的發(fā)展。

（八）保全核心能力

企業(yè)應(yīng)適當(dāng)分權(quán)，不能讓某一個(gè)核心員工在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)擁有或控制企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)和重要權(quán)利，這樣可避免核心員工因個(gè)人欲望過于膨脹而做出有損于企業(yè)利益的事情。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)內(nèi)部的人才儲(chǔ)備和人才梯度的建設(shè)，建立良好的企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)和選拔制度，給核心員工形成壓力和動(dòng)力。此外，企業(yè)還要注意知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)及相關(guān)的法律問題的處理，如在核心員工招聘合同的條款中，要明確闡述雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，做到有備無患，避免在核心員工離開時(shí)給企業(yè)造成的損失。

總之，核心員工多為知識(shí)型、進(jìn)取型員工，自我實(shí)現(xiàn)愿望強(qiáng)烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔(dān)責(zé)任，追求卓越。與一般員工相比，核心員工有自身獨(dú)特的心理特征及行為模式，這就要求企業(yè)運(yùn)用“無形的手”，建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，一方面，激勵(lì)核心員工充分發(fā)揮自身的潛力，高效的為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，另一方面，避免核心員工的流失弱化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿秃诵母?jìng)爭(zhēng)力。

出處：中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)

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