在這個(gè)充滿(mǎn)變化的時(shí)代里，共同的目的能幫助員工找到落腳點(diǎn)，以及值得他們堅(jiān)持的目標(biāo)。這樣，員工才能更從容地面對(duì)各種不穩(wěn)定因素。

在21世紀(jì)，目的所充當(dāng)?shù)慕巧?lèi)似于20世紀(jì)的工作忠誠(chéng)感。過(guò)去，追求短期利益的執(zhí)行官們，一般都不愿接受改革帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。然而，在這個(gè)處處革新的時(shí)代里，目的允許執(zhí)行官們?nèi)ッ斑@樣的風(fēng)險(xiǎn)。

目的,是絕佳的宣傳辭令，這一點(diǎn)大概沒(méi)人會(huì)反對(duì)。但是，一個(gè)有效的目的還要包含許多辭令之外的東西。目的,要推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，促使管理者修改決策，更重要的是，它要能激勵(lì)員工，并為包括領(lǐng)導(dǎo)層在內(nèi)的公司各個(gè)階層注入活力。

可口可樂(lè)的啟發(fā)

你讓任何地方的人說(shuō)出他所知道的一種美國(guó)軟飲料，答案肯定是“可樂(lè)”，原因何在？

這樣的答案不是因?yàn)榭蓸?lè)的味道有多好，也不是因?yàn)榭蓸?lè)的廣告多有影響力，而是品牌的力量——這種力量來(lái)自“可口可樂(lè)”這個(gè)品牌所制定的目的。

二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂(lè)樹(shù)立了國(guó)際化的目的，當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官羅伯特·伍德拉夫承諾讓?xiě)?zhàn)場(chǎng)上的每名美國(guó)士兵都能喝上可樂(lè)。美國(guó)政府在海外建起了近百家可樂(lè)裝瓶工廠(chǎng)，戰(zhàn)時(shí)美國(guó)士兵飲用的軟飲料之中，可口可樂(lè)占了95%。二戰(zhàn)結(jié)束后，可口可樂(lè)得到美國(guó)政府的支持，具備了在全球發(fā)展的能力。

可口可樂(lè)極其成功地運(yùn)用了這次機(jī)會(huì)。在偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村，人們竟將可樂(lè)等同于美國(guó)。喝可樂(lè)即品嘗自由，花上幾乎人人都能承受得起的價(jià)格買(mǎi)一瓶可樂(lè)，使人們瞬間就能體味到自由的感覺(jué)。

這樣，可口可樂(lè)的目的就成了：提供瓶裝的自由。

而這個(gè)目的絕對(duì)是強(qiáng)有力的。戰(zhàn)爭(zhēng)中的人們一直渴望自由，對(duì)政治之外的一些事物也同樣渴望：牛仔褲、搖滾樂(lè)、天主教堂，當(dāng)然還有可樂(lè)。隨著德國(guó)統(tǒng)一進(jìn)程的推進(jìn)，可口可樂(lè)將其飲料大量運(yùn)往東歐。

每隔幾年，公司都必須重新審視其戰(zhàn)略，只有那些幸運(yùn)的公司才能擁有永久的目的——至少二三十年內(nèi)不會(huì)改變。二十世紀(jì)八九十年代的可口可樂(lè)就屬于這種情況。全世界獲得自由的人越來(lái)越多，可樂(lè)就總會(huì)出現(xiàn)在慶祝的場(chǎng)合，它變成了一種大眾化的“香檳”。

直到2003年，美國(guó)進(jìn)軍伊拉克才使可口可樂(lè)的神話(huà)告一段落。美國(guó)總統(tǒng)顧問(wèn)宣稱(chēng)，美國(guó)軍隊(duì)在伊拉克受到熱烈歡迎，人們甚至可以想象可口可樂(lè)的裝瓶工們將一箱箱運(yùn)往巴士拉和巴格達(dá)的飲料裝船的忙碌場(chǎng)景。但接下來(lái)卻事與愿違：美國(guó)的國(guó)民領(lǐng)袖們對(duì)出兵所引發(fā)的暴亂始料未及，而且這一次美國(guó)的盟國(guó)對(duì)此也都坐視不理。美國(guó)國(guó)內(nèi)打響了大論戰(zhàn)，出兵解放伊拉克之舉被斥為帝國(guó)主義者、侵略者和殖民者的勾當(dāng)。

從那時(shí)起，美國(guó)便一直背著這個(gè)罵名。在世界各地，人們已經(jīng)把對(duì)美國(guó)的敵意遷怒到了它的標(biāo)志性產(chǎn)品上。如今的可樂(lè)代表了什么？這個(gè)全球性品牌現(xiàn)在被視為行軍給養(yǎng)——對(duì)霸權(quán)者的給養(yǎng)。喝可樂(lè)還是在品嘗自由嗎？現(xiàn)在許多人——即便是身處叛亂和恐怖主義壓迫之下，也拒絕喝美國(guó)汽水，就因?yàn)樗辉賻Ыo人們自由的滋味。在歐洲，其他一些公司也開(kāi)始認(rèn)為可樂(lè)的市場(chǎng)份額將會(huì)受到這股反美風(fēng)潮的影響。

可口可樂(lè)能否找到新的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)人們觀念的轉(zhuǎn)變？我覺(jué)得很難。即便找到，也只是權(quán)宜之計(jì)——用以暫時(shí)應(yīng)付現(xiàn)行的政治、軍事態(tài)勢(shì)而已。僅僅通過(guò)采用新戰(zhàn)略，可口可樂(lè)不可能找到足夠有力、誘人的新主張，以徹底改變其負(fù)面形象。

全球性目的已經(jīng)被可口可樂(lè)推行了太長(zhǎng)時(shí)間，現(xiàn)在該到轉(zhuǎn)變目的的時(shí)候了。

回想一下：在可口可樂(lè)躋身世界品牌之初，它的賣(mài)點(diǎn)之一是飲用安全。即使在水質(zhì)不好的地區(qū)，你也盡可放心地飲用可樂(lè)——這種飲料絕不會(huì)致病。

如今，在許多地區(qū)，飲水問(wèn)題再度受到關(guān)注。這一次，不只是水質(zhì)污染，缺水現(xiàn)象也日益嚴(yán)重。可口可樂(lè)要做的是在海外市場(chǎng)援引它的國(guó)內(nèi)策略——幫助消費(fèi)者改變其飲用含糖高飲料的習(xí)慣，轉(zhuǎn)而向他們銷(xiāo)售低糖的“健康型”飲料，如果可能，也要順便幫助解決當(dāng)?shù)氐娜彼退|(zhì)污染問(wèn)題。

簡(jiǎn)言之，可口可樂(lè)需要轉(zhuǎn)向一個(gè)社會(huì)救濟(jì)型的目的：緩解世界各地飲用水緊張的問(wèn)題。

如果你想讓可口可樂(lè)現(xiàn)在的首席執(zhí)行官明白這一點(diǎn)，就得向他論證目的的重要性，重復(fù)強(qiáng)調(diào)目的的優(yōu)勢(shì)：不是所有公司都有目的，只有能持續(xù)發(fā)展的公司才有！

目的，能讓員工發(fā)現(xiàn)他所從事工作的價(jià)值，并能使他們保持良好的士氣和充沛的活力。如果能有效地加以管理，目的同樣可以指導(dǎo)員工的工作，引領(lǐng)他們?yōu)楣緞?chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

樂(lè)于為顧客服務(wù)

山姆·沃爾頓將服務(wù)顧客變成了全體沃爾瑪員工的共同目的。通過(guò)觸動(dòng)員工與人為善的本性，山姆讓員工找到了自己工作的價(jià)值。在他的教導(dǎo)下，沃爾瑪員工友善地對(duì)待顧客并樂(lè)于幫助他們，因此沃爾瑪擁有了忠實(shí)的顧客群，這一點(diǎn)自然也成了沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。山姆能成功地做到這些，是因?yàn)樗砩暇腕w現(xiàn)了那些美好的品德，而且他在每一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)都能將這些好品德傳達(dá)給每一個(gè)人。

捷藍(lán)航空公司也是這樣一個(gè)例子。在美國(guó)，捷藍(lán)是少數(shù)幾家能為乘客飛行旅途增添樂(lè)趣的航空公司之一，部分原因在于每位乘客面前都配有個(gè)人電視。寬大的皮制座椅和寬敞的放腳空間也是捷藍(lán)的優(yōu)勢(shì)，但使捷藍(lán)真正有別于其他航空公司的獨(dú)特之處在于：它的員工看上去非常熱愛(ài)自己的工作——他們真正樂(lè)于為顧客服務(wù)。

所以，當(dāng)飛行結(jié)束時(shí)，他們請(qǐng)你幫助清理機(jī)艙以便為再次起飛爭(zhēng)取時(shí)間的時(shí)候，你也會(huì)欣然同意。這種態(tài)度來(lái)自哪里？來(lái)自于捷藍(lán)的首席執(zhí)行官和創(chuàng)辦人戴維·尼勒曼。他本人就經(jīng)常不聲不響地登上飛機(jī)，系上乘務(wù)員的圍裙，向乘客們宣布：“嗨，大家好，我是戴維，捷藍(lán)的首席執(zhí)行官，今天晚上我將為大家服務(wù)，希望在著陸之前能有機(jī)會(huì)問(wèn)候每一個(gè)人。”這樣做的道理其實(shí)很簡(jiǎn)單：首席執(zhí)行官要通過(guò)一種超越商業(yè)利益的理念來(lái)經(jīng)營(yíng)公司，他需要將這種理念傳達(dá)給員工，使員工接受并相信這個(gè)理念，也遵照這樣的理念來(lái)工作。

這種確立目的并激發(fā)員工對(duì)目的渴望的管理模式，在很久以前就得到了認(rèn)同。1914年，亨利·福特被其公司股東們，以不履行信托責(zé)任為由告上了法庭。站在被告席上，他為自己有力地辯解說(shuō)：如果企業(yè)不是為了目的，而是單純?yōu)榱斯蓶|牟利而經(jīng)營(yíng)的話(huà)，那么企業(yè)最終會(huì)遭受損失。

就在2002年，理查德·埃爾斯沃思提出了他的論點(diǎn)：要想獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司高層管理者的目的就必須在于服務(wù)顧客，而不是追求利潤(rùn)最大化。所以，矛盾之處在于當(dāng)公司的執(zhí)行官并不太看重股東利益時(shí)，股東們反而獲益最多。

確立目標(biāo)的重要性

在《基業(yè)長(zhǎng)青》這本具有廣泛影響力的書(shū)里，作者波拉斯和柯林斯認(rèn)為：和嚴(yán)格的管理對(duì)員工所產(chǎn)生的推動(dòng)力相比，激勵(lì)的方式并不太重要。

我不贊成這種觀點(diǎn)，確立公司的目的就非常重要。誠(chéng)然，公司能有效地為員工洗腦，也更容易對(duì)其灌輸思想。一些宗教組織似乎常采取這樣的手段，可能也有公司能相對(duì)掌控員工的態(tài)度。但在當(dāng)今，公司對(duì)單個(gè)員工的平均雇傭期只有4.5年，根本沒(méi)有足夠的時(shí)間把這種信徒式的效忠作為商業(yè)慣例。

成功的目的既能推動(dòng)公司向前發(fā)展，又能幫助公司建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在得力的領(lǐng)導(dǎo)者手中，目的變成了引擎，成為公司活力的源泉。一旦沒(méi)有了目的，你會(huì)馬上發(fā)現(xiàn)企業(yè)失去了活力。

目的的缺失通常發(fā)生在重大轉(zhuǎn)變時(shí)——比如戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化、所有權(quán)變更或是公司進(jìn)行重組之時(shí)。變更可能會(huì)造成種種危機(jī)，而為了解決這些危機(jī)，公司在一段時(shí)間內(nèi)還能保持運(yùn)行，而一旦公司擺脫了這種危急的處境，真正的危險(xiǎn)才開(kāi)始顯現(xiàn)。公司如果不能在這一階段重拾目的，就將陷入停滯不前的境地：以前的一切都不再起作用，先前的體制和獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)無(wú)法喚起員工的創(chuàng)造性和活力，人們不是墨守成規(guī)就是迷失方向，因?yàn)樗麄儾恢涝撟鲂┦裁础?

接下來(lái)公司被焦慮情緒所籠罩，員工士氣低落，產(chǎn)量下降。領(lǐng)導(dǎo)們都憂(yōu)心忡忡地忙著安撫公司主顧，然而他們費(fèi)盡心機(jī)重組公司后卻發(fā)現(xiàn)無(wú)法重振當(dāng)年的雄風(fēng)。再接下來(lái)就是領(lǐng)導(dǎo)層解體，最終，公司衰落或被低價(jià)兼并。正如一位客戶(hù)多年前對(duì)我說(shuō)的那樣：“破產(chǎn)其實(shí)沒(méi)有那么痛苦，而我最怕的是目睹公司的衰落，因?yàn)樗ヂ溥^(guò)程中的痛苦是延綿不絕的。”

人們對(duì)目的的興趣在增長(zhǎng)，而且對(duì)目的的追求也并不只是一陣短暫的風(fēng)潮，或是單純對(duì)新千年道德危機(jī)的反映。商業(yè)的不確定性讓人們渴望能有所信仰，想尋求一些不受世風(fēng)影響的行為準(zhǔn)則，尤其當(dāng)這種不確定性表現(xiàn)為人員的頻繁解雇和管理層的不停變更時(shí)，人們更需要目的作支持。瑞典工業(yè)巨頭戈蘭·林達(dá)爾曾經(jīng)一語(yǔ)中的：“到最后，管理者們忠于的并不是某個(gè)老板或是某家公司，而是他們的信仰，還有帶給他們滿(mǎn)足感的一系列價(jià)值觀。”

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