定期的甚至是每天的溝通是崗位輪換成功的一個關鍵。事前、事中、事后的溝通是整個高管輪崗實施過程中不可或缺的環(huán)節(jié)。

　　日本三洋集團在深圳籌建某子公司期間，由香港三洋派一名部長到深圳任總經(jīng)理全權負責。該位總經(jīng)理帶同自己招聘的中層管理人員，在非常艱苦的條件下克服了諸多困難，用3個月的時間完成籌建，3個月后走上了正軌。然而，日本總公司突然發(fā)來工作輪調文件，以輪崗時間到期為由將其調回日本任職，同時委派另外一名部長接任總經(jīng)理。

　　由于事發(fā)突然，輪調原因也沒有公布，很多中層管理人員都無法接受。因此，盡管輪調按期進行了工作交接，原總經(jīng)理在幫助新任總經(jīng)理熟悉工作、人員后回國不久就辭職離開了三洋集團。而留下的中層管理人員不少萌生了去意，士氣極度低落。

　　類似的情況在深圳某大型電子制造企業(yè)出曾經(jīng)出現(xiàn)過。該公司在第二輪的高管輪崗中，由于采購總監(jiān)輪崗至品管總監(jiān)后，品管部的中層員工對其外行管理內行、薪酬比過高的情況非常不滿。最后這位總監(jiān)不得不黯然離職。

　　無疑，高管輪崗的收益是誘人的，尤其是那種跨子公司、跨部門、跨地域進行的輪崗。但是，即使規(guī)劃再完美，如果在實施過程中稍有不慎，仍然會導致輪崗的失敗。

　　成立專門機構

　　在確定需要實施高管輪崗計劃之后，如何妥善推動輪崗計劃？美世人力資源咨詢公司總咨詢師王憲亮說，最好的做法是，成立一個專門的組織機構，負責專門的崗位輪換的組織工作。這里的組織機構可以是臨時性的，類似日本CKT電氣公司一樣，由CEO及HR高管、各部門高管組成一個臨時委員會，負責高管輪崗的運作。

　　在日本三洋集團，由公司高管與人力資源負責人組成的人事委員會，主導高管輪崗工作。實施輪崗時，CEO會親自擔任總指揮，負責輪崗計劃的決策和執(zhí)行監(jiān)督。人事委員會則及時了解輪崗的收益與風險，以采取必要的防范措施。

　　輪崗前溝通

　　在輪崗實施前，做事前溝通是必要的。最好制定一個完善的溝通計劃，分別與被輪高管進行面對面的溝通，了解當事人對輪崗的意見或建議，減少硬性安排帶來的阻力。這里的溝通計劃包括與被輪高管怎樣溝通、哪些人參與這個溝通、溝通將涉及哪些方面的內容等等。溝通的一個重要目的是，讓參與輪崗的高管人員理解輪崗的要點及意義，愉快地接受新的崗位安排，并盡快適應新崗位。

　　例如，卡森在接任公共關系總監(jiān)之前，在HR總監(jiān)的職位上工作了8年。當接到要將他輪崗到公共關系總監(jiān)一職的時候，他開始感到非常恐懼，而且由于對公關工作一無所知，認為自己并不適合做公關工作，這個職業(yè)發(fā)展也不是自己的最佳選擇。但經(jīng)過輪崗委員會的事前溝通，他認識到這不只是一個挑戰(zhàn)自己的機會，也是使自己增加管理經(jīng)驗、擴寬視野的良機。“雖然負責公關工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我還是從這份新的崗位上學到了非常寶貴的經(jīng)驗。”卡森說。

　　但這個溝通要求是保密的，避免那種前期知道將會被輪崗而不愿離開造成的消極配合、拖延滯后等情況。如日本CKT電氣公司，在上一年度10月份后就開始針對高管輪崗的周密協(xié)商與溝通，次年4月1日在普通員工包括中層管理人員都不知情的情況下發(fā)布人事令，公布輪崗消息，告知誰將被輪崗到哪個崗位。當天生效執(zhí)行。而一些前期工作則由人事課高管在3月中旬給各公司人事課發(fā)郵件，只申明組織架構將要做出調整，要求HR做好準備。

　　實施工作交接

　　在公布輪策決定后，被輪崗方需要制定并提交工作交接清單，由現(xiàn)任者向繼任者逐一交代工作進展狀況、理想的工作結果狀態(tài)、工作中的注意事項等。如美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟，在工作交接過程中，還需要原來的負責人把在任期間積累的資源都列成清單，移交給接任人。

　　工作交接是輪崗實施中非常重要的一個環(huán)節(jié)，其順利與否，直接關系到輪崗人員在未來的工作業(yè)績。一些日本企業(yè)在輪崗時還會實施并行工作制。即現(xiàn)任人與繼任者要并行工作一段時間，時間在1個月左右。通過并行工作，使繼任者能在現(xiàn)任者幫助下迅速了解工作內容及人員狀態(tài)，而且保證工作決策不會出現(xiàn)影響。

　　日本CKT電氣公司則在輪崗者上崗以后，由HR、上司、技術顧問及原任職者提供輪崗培訓，將其當作新人一樣進行全方位培訓，介紹部門業(yè)務的流程與目前的現(xiàn)狀等。同時還會有業(yè)務手冊指導工作的開展，讓輪崗人盡快上手適應新的崗位。

　　在工作交接過程中，溝通仍然是非常重要的。定期的甚至是每天的溝通是崗位輪換成功的一個關鍵。美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟采取的方式是前三個月每天進行溝通，將涉及輪崗雙方召集到一起，溝通一下當天有什么事情或問題，如何解決、需要什么樣的建議或協(xié)助等。通過定期的面對面溝通，可以很快發(fā)現(xiàn)并解決問題。畢竟，在發(fā)現(xiàn)問題有苗頭的時候解決，會遠比問題嚴重時再去解決要容易得多。

　　溝通不只是內部的，有些崗位也需要結合外部溝通同時進行，根據(jù)崗位性質而定。因為，及時與外部客戶進行溝通，使他們不會對公司的變化感到突然從而產(chǎn)生不必要的疑慮。與外部的溝通包括說明換人的原因、更換他們意味著什么等。

　　此外，還必須保證輪崗員工在剛接任之初，能夠很容易地獲得公司及原任高管的協(xié)助，以便更快地適應新崗位的角色。即使繼任者獨立工作后，也要與原任職者保持溝通，就出現(xiàn)的新問題咨詢原任職者。

　　跟進輪崗效果

　　工作交接完成后，并不意味著輪崗的結束，更大意義上還只是開始。對輪崗進行定期評估，確保輪崗目標及輪崗預期的達成是輪崗計劃的重要環(huán)節(jié)。這可采取一些跟進式調查來進行，包括針對被輪崗人員、原任職人員、下屬等。在日本CKT電氣公司，HR負責隨時了解輪崗人員的心理與工作表現(xiàn)，如果出現(xiàn)心態(tài)不平和，除了考慮人才儲備外，也會及時溝通，幫助輪崗人員渡過危機。

　　在美國聯(lián)邦信用聯(lián)盟，負責主導高管輪崗的委員會就要求幫助輪崗人員完成整個過程的導師定期提供反饋。輪到新崗位的高管也會被要求定期答詢一些問題，包括其個人的興趣、技能不足點等。在12-15個月內，輪崗委員會就會對哪位高管在新崗位上做得較好、哪一個高管做得不理想、需要提供哪些協(xié)助等有一個比較準確的把握。

　　通過這一系列的反饋，組織對輪崗的效果、進程給予及時的把控，并在適當時候介入，提供協(xié)助。日本CKT電氣公司在2004年實施的一個輪崗計劃中，生產(chǎn)管理部長（總監(jiān)）與品質管理部長對調。工作交接完成后，原來的生產(chǎn)管理部長覺得自己并不適合負責品管工作，一度牢騷滿腹，念念不忘原來負責的生產(chǎn)管理工作，總是有意無意地與接替自己工作的部長鬧別扭，心里頭也瞧不起做品管工作的下屬。人事課經(jīng)常接到生產(chǎn)管理部及其品管部下屬的投訴。

　　了解到這些情況后，總經(jīng)理會同人事課長，邀請品質專家、技術顧問，針對這位新任的品質部長進行了為期2天的培訓，包括業(yè)務工作性質、輪崗的意義與重要性等。之后，這位品質管理部長與生產(chǎn)管理部長的合作關系非常順暢，也獲得了部門員工的尊重。在他管理下的品質管理部，一年后其工作效率與質量，均超越了他的前任。＼

　　高管輪崗實施流程表

　　步驟責任人行動

　　確定崗位輪換機會及任職資格、職責輪換期限；

　　取得被輪崗位直線上司的同意；

　　成立專門機構CEO、HR草擬輪換的有關文件，包括輪崗時間、職責、任職資格、面談

　　流程等

　　確定及草擬崗位輪換協(xié)議；

　　制定溝通計劃，包括怎樣溝通、哪些人參與、涉及哪些方面的

　　內容等；

　　輪崗前溝通HR分別與被輪高管進行面對面的溝通，了解當事人對輪崗的意見

　　或建議，減少硬性安排帶來的阻力；

　　注意事前溝通的保密；

　　制定并提交工作交接清單，由現(xiàn)任者向繼任者逐一交代工作進

　　展狀況、理想的工作結果狀態(tài)、工作中的注意事項等；

　　實施工作交接HR簽字同意交接工作；

　　定期進行溝通，包括內外部溝通，保證工作進程不受影響，同

　　時減少外部客戶的疑慮；

　　針對被輪崗人員、原任職人員、下屬等對輪崗效果進行調查評估；

　　跟進輪崗效果HR在需要的時候介入，為輪崗人員提供培訓等協(xié)助，幫助其度過危機；

　　在一定時間內對輪崗人員進行績效評估；

作者：鐘孟光

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