前不久，我參加了一個人力資源研討會，當(dāng)我談到人力資源管理的四個核心環(huán)節(jié)——選、育、用、留的時候，有人問到底哪個環(huán)節(jié)最重要，這讓我想起水桶的長短板原理——水的容量取決于最短那塊板。人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，環(huán)環(huán)相扣，能否讓人才價值最大化，取決于最弱的環(huán)節(jié)。在人才的“選、育、用、留”當(dāng)中，多數(shù)人重視 “用”，而容易忽略 “選”。

有些管理者認為，招人相對比較簡單，在報紙上登一個招聘廣告，振臂一呼，則英雄云集。比較頭疼的反而是如何篩選的問題，對著一大堆看似訓(xùn)練有素的履歷表，真不知誰是真正的英雄。

很多公司的招聘過程是這樣的先看看應(yīng)聘者有沒有耀眼的學(xué)歷和背景，假如有，便在心中認定此人的能力不錯，如果面試時沒有太大的溝通距離，此人往往會被錄用。殊不知，有時候，耀眼的學(xué)歷和背景就像一層鍍金，誰也難保有人會憑借這層“鍍金”哄抬身價；而主考官先入為主地斷定了“此人有能力”，在面試時就會不自覺地網(wǎng)開一面，甚至?xí)Υ诉^程輕描淡寫，立即敲定——誰不希望自己感覺好的人才加盟公司呢?

沒有規(guī)范的招聘流程，缺乏客觀和嚴格的篩選，心目中的理想人才最終只是在主試者腦海中“罷花一現(xiàn)”，因為現(xiàn)實中的結(jié)果讓人大失所望。這樣的狀況在企業(yè)中并不鮮見。當(dāng)初在虛幻的理想狀態(tài)下給這類“人才”很高的期許，并且承諾付給高薪。了解其真實能力之后大呼不值，降薪并不現(xiàn)實，最后只能高薪低用，或找個理由炒了他。企業(yè)的損失在這種反差中悄然而至。

“求才若渴”、“以人為本”，這樣的口號洋溢在幾乎所有公司的章程中，但是，招聘面試的時候，顯露出來的卻是另一副面孔 考官高高在上，態(tài)度冷漠，不屑中還有幾絲傲慢，瀏覽簡歷的速度讓面試者驚訝，處理簡歷的方式讓面試者羞愧一一曾經(jīng)有面試者在垃圾桶里發(fā)現(xiàn)自己精心準備的簡歷。

考官姿態(tài)傳遞給面試者的信息，并不是“求賢若渴”，而更多的是：給你機會，是看得起你。這種場合讓人感嘆：中國什么都缺，唯一不缺的是人。

沒有不希望發(fā)展的公司，沒有不渴望人才的老板，然而不成熟的招聘者，不規(guī)范的招聘流程，導(dǎo)致了不成熟的結(jié)果，受害者卻是雙向的。因此，真正的伯樂不僅要有 “眾里尋他千百度”的耐心，還需要具備能發(fā)現(xiàn)“那人卻在燈火闌珊處”的慧眼和能力。

如何練就一雙慧眼，讓所有擦肩而過的人才回眸一笑，掉頭與您共奔前程?這不只是心態(tài)問題，更多的是要具備專業(yè)能力，以專業(yè)的操作來甄選出“千里馬”。我不是伯樂，但是在多年給企業(yè)做顧問的過程中，一直在幫助伯樂練就他們的“火眼金睛”，有系統(tǒng)性的案例，更多的是片段式的咨詢和操作，成功率都很高。我曾經(jīng)幫助一家高科技企業(yè)設(shè)計招聘核心人才的流程，在此，將其中一些要點與大家分享。

一、提供附加資料

當(dāng)確認了需招聘的職位后，我們通常會通過各種途徑廣而告之。例如內(nèi)部招聘或員工推薦、廣告、獵頭、大學(xué)、專業(yè)機構(gòu)等。跟多數(shù)企業(yè)一樣，我們需要應(yīng)聘者提供一份個人簡歷，但除此之外，我們還要求應(yīng)聘者提供一份附加資料，用親身實例采證明自己具備該崗位所需的能力，符合條件。實例要包括當(dāng)時的情形、你采取什么方法、為什么、效果如何、你做了什么別人做不到的事等。而且每個實例的描述不能超過一頁紙——字數(shù)的限制是考察一個人書面的歸納敘述能力。這樣做的好處在于讓應(yīng)聘者與企業(yè)能夠較為迅速、深刻地衡量對方是否符合自己的需求。當(dāng)時有人反對我的做法，認為這樣做會讓應(yīng)聘者覺得太麻煩了，很多人是不會這樣做的。其實這也是我其中的一個目的，因為我們是高薪招聘人才，一個人才不來應(yīng)聘的理由無非就這么幾種可能：

1、對我們企業(yè)不感興趣；
　　
2、感興趣但嫌麻煩——這種人不是我們真正想要的；
　　
3、感興趣但不會寫申請——書面表達能力差；

4、感興趣但缺乏實例采證明自己符合條件；

5、也許還有其他原因。

招聘是需要成本的，如果我們在第一個環(huán)節(jié)就能把以上的人篩選出去，便可節(jié)約很多時間和人力。我記得當(dāng)時我們接到的應(yīng)聘申請是56份，我們從中篩選了45人來面試。
　　
二、筆試采用性向測驗和測試題
　　
我們沒有設(shè)計一些常識性的試題，因為我們招聘的是一些高級人才，我覺得常識性的試題有點侮辱成份(也許純屬個人偏見)。我們做了一份性向測驗，并設(shè)計了一些測試題。這些測試題有點類似微軟的試題“估計密西西比河河水的流量或美國加油站的數(shù)目”，在這類試題中，幾乎沒有標準答案，因為答案并不重要，重要的是分析、解決問題的能力和方法。
　　
中國的傳統(tǒng)教育帶給很多人一個副作用：考試太多而讓我們形成了這么一個心智模式 正確答案只有一個，一定要找到這個答案。事實上，現(xiàn)實生活中的答案具有多樣性、隨機性和動態(tài)性，所謂“條條大路通羅馬”，我們需要這樣的人才，他們不是把思路局限在只琢磨別人(上司)希望的答案是什么，標準答案是什么，而要把思路著眼于更有效地解決問題的答案是什么。筆試結(jié)束后，我們又篩選出十五個人來面試。
　　
三、互動式面談
　　
我們安排應(yīng)聘者同時與多個考官面談，這個環(huán)節(jié)其實是部門選拔的過程，考官包含該崗位的主管領(lǐng)導(dǎo)(我們事前做過考官的面試培訓(xùn))。
　　
在互動式面談中，我們通常會問以下問題：
　　
　　
“您覺得在以前做得最成功的一件事是什么?”
　　
“您在其中扮演什么角色?”
　　
“您以前最失敗的一件事情是什么?”
　　
對上述問題，我們要應(yīng)聘者提供原始資料，目的是以他的過去來判斷他的能力，而不是以他對將來的描述來斷定他的才能。我們會問他對未來的打算，而不會先給他描述未來、設(shè)計未來。盡管應(yīng)聘者知道這是在考他，但好的考官還是能從應(yīng)聘者的應(yīng)對中發(fā)現(xiàn)很多此人的特征、價值取向。

如果考官對應(yīng)聘者有進一步的興趣，還可能與應(yīng)聘者研討以下內(nèi)容：
　　
1、企業(yè)或同行中成功、失敗的案例；
　　
2、企業(yè)普遍存在的問題與劣勢的分析和應(yīng)對措施；
　　
3、企業(yè)的愿景和價值觀等。
　　
另外，我們酌情安排應(yīng)聘者參加一些小組活動，在這些活動中，能夠從另一個角度看到各人的個性、組織能力、協(xié)調(diào)能力等。最后我們還安排了一個晚餐，在餐桌上我們可以考察一個人的反應(yīng)、儀表、待人接物。
　　
在整個招聘流程中，我們分別評估了以下七項能力：
　　
1、技術(shù)能力。例如，有一個崗位需要擁有稅法知識，我們就提供了一個刑法案例，以及其中涉及的十多個條文，讓應(yīng)聘者根據(jù)條例分析，以測試應(yīng)聘者對新概念的分析、接受能力——我舉這個例子的意思是，技術(shù)能力的考核最好不要光考應(yīng)聘者最為熟悉的領(lǐng)域，因為技術(shù)是不斷變化的，關(guān)鍵是考他掌握技術(shù)的能力。
　　
2、使用信息的能力。有這樣一種說法：現(xiàn)在比的不是誰比誰聰明，而在于誰比誰擁有更多獲取信息、處理信息和使用信息的能力。在這個信息泛濫的時代，企業(yè)往往因為沒有對信息進行篩選，而導(dǎo)致企業(yè)缺乏聚焦點，似乎很多東西都很重要，都需要推動，但結(jié)果往往是都不重要。作為一個職業(yè)經(jīng)理人，如何在壓力下獲取信息，并加以處理、使用，這是一個新挑戰(zhàn)。
　　
3、溝通能力與說服能力。顧客服務(wù)是一個系統(tǒng)，既有外部顧客，又有內(nèi)部顧客，因此書面溝通和口頭溝通能力一樣重要(我們提供難纏顧客的例子，讓應(yīng)聘者處理)。
　　
4、凡人際關(guān)系，也就是合作能力。我常常給一些企業(yè)推薦一些人才，老板們問我的第一句話往往是 這個人的合作能力怎么樣?
　　
5、談判能力。
　　
6、領(lǐng)導(dǎo)能力。
　　
在這個招聘過程中，我們沒有過份強調(diào)學(xué)歷，因為高學(xué)歷不等于高素質(zhì)，以上這些能力不是讀書能讀出來的，是靠平時培養(yǎng)、積累的。當(dāng)然，高學(xué)歷比較容易培養(yǎng)成為高素質(zhì)。
　　
四、與人才對等
　　
當(dāng)我們決定錄用應(yīng)聘者后，會安排入選者面見核心管理者(通常是總經(jīng)理室成員或人力資源部經(jīng)理)。核心管理者會談企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，存在的問題，企業(yè)的發(fā)展目標，以及在工資、獎金和其他報酬、福利方面哪些事情是能做到的，哪些是不能做到的。這樣做也許會使一些應(yīng)聘者失望，但可由此避免誤導(dǎo)，減少應(yīng)聘者不現(xiàn)實的期望。
　　
前些天我到北京給山東一家集團公司培訓(xùn)，在飯桌上該企業(yè)總裁跟《中國企業(yè)批判》的作者陳惠湘的一段對話讓我印象很深刻 “去年我們附近一個地級市的副市長想到我們集團來工作，我很高興，跟他談完后，我送了一本《中國企業(yè)批判》和《大公司之夢》給他，跟他說，這兩本書里所寫的中國企業(yè)的毛病我們大部分都有，你回去看完好好考慮一下再決定你是否還愿意來我們企業(yè)。”

我很欣賞這位總裁的做法，這讓我想起一句話 因誤會面結(jié)合，因了解而分開。這是人們用來詮釋婚姻的失敗，其實，這句話同樣適用于企業(yè)用人的失敗。
　　
在整個招聘流程中，我們力圖準確地了解人才，同樣，我們反過來也要讓人才了解企業(yè)。這是秉持與人才對等的觀念，讓人才更進一步地了解企業(yè)，看他是否認同，因為每一個人都有自己的價值取向、目標值，他會關(guān)心企業(yè)能發(fā)展到什么狀況，在企業(yè)的前景如何。如TCL市場部經(jīng)理蘇力軍所言：人才不但會關(guān)心他現(xiàn)在能得到什么，更關(guān)心他將來能得到什么。
　　
對于人才來說，當(dāng)初往往是沖著這個企業(yè)的名氣、品牌而去的，容易把企業(yè)理想化。有人用一個很形象的杯子原理來解釋： 很多人都看到自己這個杯子里面好臟、茶渣茶垢好多，探頭往外看，總覺得人家的杯子更漂亮、更棒，于是迫不及待就跳到別的杯子里去了，可是進去一看才發(fā)現(xiàn)原來的杯子更漂亮、更棒，于是迫不及待就跳到別的杯子里去了，可是進去一看才發(fā)現(xiàn)，糟糕，不但有茶垢茶渣，還有蟑螂！從這里再伸頭往外看，才發(fā)現(xiàn)原來的杯子這么漂亮，自己都不知道。這時候又開始后悔，怎么辦？再跳第三個杯子吧。
　　
為了避免這種“杯子”現(xiàn)象的發(fā)生，但可能有茶渣茶垢，我們愿意與你一起來發(fā)現(xiàn)、清洗，怎么樣？-只有這樣，企業(yè)與人才才能雙互了解，建立信任的基礎(chǔ)，那么，失敗的機率也會減至最低。
　　
五、入選者的評估報告
　　
在整個招聘過程中，我們要求主持人在每一個環(huán)節(jié)都附加一份應(yīng)聘者的書面評估報告，對最終入選者成為其檔案的一部分。
　　
根據(jù)招聘過程中所得到的資料和書面評估報告，我們可以初步知道應(yīng)聘者具備哪些能力、技巧、態(tài)度，他有哪些性向特征需要留意或改善，需要配合實施哪些訓(xùn)練和激勵計劃。

評估報告是評估應(yīng)聘者的背景資料和他以往的成就，至于他今后會有什么工作表現(xiàn)，能否達成我們的期許，就要對他日后的績效進行追蹤與考核。
　　
企業(yè)或多或少都要對員工進行投資，付出成本和代價，這些成本和代價指的不僅是物質(zhì)方面的，更有可能是培訓(xùn)與輔導(dǎo)，或者時間成本甚至機會成本。
　　
在人才甄選的時候，我們要預(yù)估，該應(yīng)聘者在被錄用后要表現(xiàn)出應(yīng)有的專業(yè)水準，其合理的時間應(yīng)該要多久?合理的成本應(yīng)該是多少?這意味著人才甄選最后會變成一項經(jīng)濟決策員工的工作績效跟投資成本的比較。他真的是最值得錄用嗎?
　　
這一點對于招聘核心的研發(fā)人才、營銷人才至為關(guān)鍵。因為要這些人才出成果往往會有一個時間滯延的問題，另外還要考慮人的個性因素，有些人是慢熱型的，還有長跑選手與短跑選手的區(qū)別等等。
　　
人力資源管理要做的就是衡量員工將來的績效跟企業(yè)對他的投資之間的比率。人力資源管理就是要盡一切所能讓這項比率達到最高值。
　　
六、落選者的致謝信
　　
基于平等尊重的原則，我們對落選者發(fā)了一封致謝信。我借鑒了南方測繪公司副總經(jīng)理楊震澎的做法。97年南方測繪公司做了一個頗具規(guī)模的招聘，招聘結(jié)束后楊震澎給每個落選者發(fā)了一封題為《無緣成為好同事，我們就做好朋友》的信，這封信表達了這樣的意思：您的落選，不見得是自身素質(zhì)不合職位要求，只是所招的職位名額有限。其中有這么一些句子：“暫時的失之交臂不代表今后永無緣份，不久的將來，或許某種機遇我們X會走到一塊……”這些信具有很好的效果，尤其對于專業(yè)市場來說，落選者今后有可能是你的競爭對手，也有可能是你的客戶，甚至今后依然有可能是同僚。
　　
七、內(nèi)部晉升
　　
在這次錄用的七名入選者當(dāng)中，有三名是該企業(yè)內(nèi)部的員工。這種模式告訴員工：與上司關(guān)系好，是不能提供職位的，但能提供更多的做事的機會以提升和證明自己的能力。為了寫好自己的“履歷表”，要求上進的員工會發(fā)自內(nèi)心地接受更多更大的挑戰(zhàn)，做常人所不想、不能做的事，從中獲取成就感，并獲得晉升。它旨在鼓勵創(chuàng)新、迎接挑戰(zhàn)。
　　
正如美國的柯維博士所說：你的履歷表是你通往未來的護照，你很難預(yù)料什么時候可能得去旅行——不論你自己想不想去。履歷表不是在找工作時匆忙湊出來的東西，履歷表是你自己的珍貴資料，它應(yīng)該長期保存，并隨時配合你的技能、經(jīng)驗、成就而有所更新。它是你做過的事情的一張清單，同時也是你未來的指引——它能顯示你能做什么。
　　
在整個招聘流程的設(shè)計階段中，我們花了很多時間和人力、物力，但一旦運作起來后便很輕松，以后的招聘基本上是復(fù)制而已，不但招到了企業(yè)所需人才，還鍛煉了管理者(考官)的多種能力，減少了企業(yè)日后的管理成本。
　　
我接觸一些成功的大企業(yè)，他們在招人的時候都是很謹慎的，花了很多時間和金錢，但一旦選定了人才，在用人的時候就很放得開，授權(quán)做得很好，避免了因篩選過程的粗糙而帶來無謂的流動，相反，如果我們不重視人才甄選，則容易引發(fā)出一系列管理問題，從而對企業(yè)的經(jīng)營管理和績效造成直接的沖擊。
　　
經(jīng)營管理首先是人力資源管理。在“選、育、用、留”四個核心環(huán)節(jié)中，“選”是“育、用、留”的基礎(chǔ)，如果這個環(huán)節(jié)沒有把握好，則日后需要付出很多無謂的代價。

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