現(xiàn)代人力資源管理的核心思想是支持企業(yè)長遠發(fā)展，一個著眼長遠的企業(yè)必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理，這就是我們提出的“大人力資源觀”。在它指導(dǎo)下如何建立個性化的人力資源系統(tǒng)？

企業(yè)戰(zhàn)略遠景是組織對自我角色的長期定位：想做到什么？想成為什么？這可以說是企業(yè)存在的根本目的。我們認(rèn)為，這是為企業(yè)“價值”進行定義的依據(jù)所在。什么是為企業(yè)貢獻價值？傳統(tǒng)的衡量指標(biāo)是企業(yè)當(dāng)前的主要活動都應(yīng)該是為了達到未來這一目標(biāo)而進行，為這一目標(biāo)作出貢獻才能創(chuàng)造最大的價值。

戰(zhàn)略是由人來實現(xiàn)的，人力資源在這一宏觀層次的貢獻就是確定企業(yè)員工共同持有或認(rèn)同的核心價值觀，這是因為不同的價值觀將引導(dǎo)和塑造不同的行為，也就會相應(yīng)地導(dǎo)致不同的結(jié)果，最終指向不同的目標(biāo)。價值觀是企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者作出對人和組織的假設(shè)，它回答的是：為實現(xiàn)既定戰(zhàn)略，企業(yè)需要怎樣的人？而把它傳遞給公司員工，以它來影響員工的行為則需要通過企業(yè)文化的建設(shè)，這是中觀層次的人力資源工作。文化是核心價值觀的擴展和具體化闡釋，它使核心價值觀貫徹到員工的行為中，并由此產(chǎn)生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導(dǎo)思想。文化的價值在于融合硬的組織結(jié)構(gòu)與軟的人力資源，整合分散的組織資源，使之成為一個整體服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

由戰(zhàn)略出發(fā)，必須明確企業(yè)的關(guān)鍵成功因素及保證它實現(xiàn)的核心業(yè)務(wù)流程。它回答的是：為達到目標(biāo)，企業(yè)必須做什么，哪些必不可少？這應(yīng)該是我們評價企業(yè)現(xiàn)有活動是否貢獻價值的根本標(biāo)準(zhǔn)。但更重要的是這些因素怎么衡量，也就是以什么標(biāo)準(zhǔn)評價績效的問題，這是績效管理體系的關(guān)鍵（而績效管理又是整個現(xiàn)代人力資源管理體系的核心）。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系是已為許多著名的成功企業(yè)實踐證明行之有效的途徑，我們認(rèn)為，它是具體的人力資源操作系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接的基礎(chǔ)。

企業(yè)組織建構(gòu)應(yīng)基于核心業(yè)務(wù)流程，即從“價值流” 的角度考慮組織設(shè)置。人力資源必須參與這一工作，目的是使組織建構(gòu)與人力資源指導(dǎo)思想相互融合。

由戰(zhàn)略、組織、文化到具體的各人力資源操作系統(tǒng)，必須經(jīng)過一個普適性的技術(shù)分析過程，我們稱之為“人力資源平臺”。它的主要內(nèi)容是對職位、工作、人三者關(guān)系的分析，包括職位（崗位）對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關(guān)鍵績效指標(biāo)），以及對任職人的要求（能力、素質(zhì)、價值觀）。分析的結(jié)果——職位說明書將是建立招聘、培訓(xùn)、考核、報酬等人力資源操作系統(tǒng)的共同依據(jù)。之所以稱之為平臺，是因為其分析結(jié)果是基本穩(wěn)定的，各操作系統(tǒng)可以根據(jù)組織變動進行調(diào)整，但所依托的基本平臺卻不會輕易改變。我們認(rèn)為，人力資源系統(tǒng)支持戰(zhàn)略，應(yīng)該是相對穩(wěn)定的。如果某個企業(yè)的人力資源工作（如職位說明）經(jīng)常需要進行大規(guī)模調(diào)整，那么癥結(jié)一定出在缺乏平臺思想上。

大人力資源模式的最后一個層次才是具體的招聘、培訓(xùn)、績效、報酬等操作系統(tǒng)（政策、制度、程序），它們是企業(yè)人力資源策略的具體實現(xiàn)途徑。正因為建立在同一平臺上，所以各操作系統(tǒng)不是相互獨立，而是緊密聯(lián)系的整體。作為流程的最后一個環(huán)節(jié)，它們都體現(xiàn)和融合了戰(zhàn)略、文化的要求。

以上這幾個層次體現(xiàn)了建立完整的人力資源系統(tǒng)的工作流程。公司遠景、戰(zhàn)略是輸入端，各操作系統(tǒng)是輸出端，操作系統(tǒng)的執(zhí)行保證流程的實現(xiàn)。這一流程對企業(yè)的意義在于，一是推動企業(yè)長期戰(zhàn)略實現(xiàn)，二是促進企業(yè)近期經(jīng)營業(yè)績提升，而業(yè)績提升又是以推動戰(zhàn)略實現(xiàn)為方向的。這也是大人力資源系統(tǒng)為企業(yè)貢獻的價值所在。正因為每個公司都有自己的戰(zhàn)略、文化、價值觀，所以人力資源系統(tǒng)是個性化的。

我們認(rèn)為，成功的企業(yè)是那些有著明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，而又能穩(wěn)步推動戰(zhàn)略實現(xiàn)，在過程中業(yè)績不斷提升的企業(yè)。全面的人力資源策略對這樣的企業(yè)之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰(zhàn)略、使命（通過績效管理體系）分解、實化到當(dāng)前的工作中，使現(xiàn)在的行為指向現(xiàn)在及將來的業(yè)績，使企業(yè)的各項活動不會因為一時的眼前利益而偏離或損害長期的關(guān)鍵成功因素。

譬如，在某些行業(yè)，短期？銷售額并不是市場地位的決定因素，長期來看，更重要的或許是良好的信譽和品牌價值。那么，一個達到了優(yōu)秀的銷售業(yè)績，但卻沒有努力培養(yǎng)客戶關(guān)系的銷售經(jīng)理在績效考核中應(yīng)該獲得很高的評價嗎？（我們只注重結(jié)果嗎？）短期內(nèi)只關(guān)注表面結(jié)果可能沒有大的影響，但若全體員工都一直朝這個方向走，很快公司就會發(fā)現(xiàn)原先設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)（比如市場領(lǐng)先）流于形式。因此，現(xiàn)在的績效管理體系就必須包括那些與短期業(yè)績沒有直接聯(lián)系，但又對長期成功至關(guān)重要的評價因素，這正是我們強調(diào)的大人力資源系統(tǒng)區(qū)別于“小”人力資源的關(guān)鍵所在。

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