一、前言

　　主題分成兩部份： E-HR與E-Recruiting。其實(shí)E-Recruiting一般在網(wǎng)路上都可以看到比如104等相關(guān)的網(wǎng)站；其實(shí)人力資源包含的非常的廣，從招募、當(dāng)人員招募進(jìn)來(lái)時(shí)，必須研究并將人員放置在最適當(dāng)?shù)奈恢谩＝酉聛?lái)是規(guī)劃一系列的薪資福利，再來(lái)就是生涯規(guī)劃以及升遷的福利等相關(guān)做法，最后就是績(jī)效評(píng)估，之中下來(lái)是有非常多的脈落。在一九八0年初期，人力資源這相關(guān)的名詞并未出現(xiàn)，當(dāng)時(shí)在臺(tái)灣大部份人力資源主管的別稱(chēng)是「人事」，也就是管理人的事情的人?；镜墓ぷ骶褪前l(fā)薪水、單純的人才招募。到了八0年代的后期，當(dāng)時(shí)正巧我加入了摩托羅拉公司，當(dāng)時(shí)在公司有一個(gè)改組的動(dòng)作，第一次聽(tīng)到「HR」，也就是人力資源。所謂的人事和人力資源的差別為何？人力資源是以人當(dāng)作資源來(lái)發(fā)展。相較于之前的人事，是有包含部份的IR，有公關(guān)的責(zé)任。所謂的責(zé)任就是促進(jìn)勞資關(guān)系相關(guān)的和諧，避免造成不必要工會(huì)或是勞資爭(zhēng)議的相關(guān)問(wèn)題出現(xiàn)。所以當(dāng)時(shí)人事在規(guī)劃薪資方面，規(guī)劃的主要依據(jù)是在于如何防堵這方面的情況發(fā)生；但是到了九十年代，人事的主要任務(wù)變成是如何將公司的人員的才能發(fā)揮出來(lái)，所以就有相關(guān)的做法出現(xiàn)。

　　網(wǎng)路上有一篇報(bào)導(dǎo)名為「五年級(jí)同學(xué)會(huì)」，所指的對(duì)像是以民國(guó)五十年到五十九年所出生的人。也就是說(shuō)時(shí)代在改變，這些五年級(jí)的族群是指為青春期后期的人。因?yàn)檫@些族群沒(méi)有經(jīng)過(guò)戰(zhàn)亂，沒(méi)有經(jīng)過(guò)時(shí)代的動(dòng)蕩。在五十五年出生的后的人，通常都有聽(tīng)過(guò)所謂的『新新人類(lèi)』?，F(xiàn)在又出現(xiàn)所謂的『 X世代』、『Y世代』以及『E世代』。所以在做人才招募的時(shí)候要如何面對(duì)這些新世代的人呢？公司的主要目的是如何把這些人轉(zhuǎn)化成公司真正的資源，面對(duì)有許多的新新人類(lèi)，公司要如何的經(jīng)營(yíng)才能應(yīng)對(duì)這些變遷。另外就是公司在招募同時(shí)，如果當(dāng)初人員進(jìn)入公司后所預(yù)期的結(jié)果跟后來(lái)進(jìn)入公司的落差非常的大，這對(duì)于人力資源方面是非常不利，可能導(dǎo)致公司的人員退步。

　　二、新世代 HR

　?。ㄒ唬?、什么是新世代？

　　所謂新世代是指高度 E化，所重視的人是自己。所以新世代是高度個(gè)人化的世代。所謂新世代是指E化，也就是資訊技術(shù)是非常的重要。人與人之間的溝通是非常的快速與頻繁，但相對(duì)是漸漸地淡薄。網(wǎng)路的廣大，已經(jīng)使得世界就在你附近。電子化以及生命科學(xué)越來(lái)越重視。這些因素導(dǎo)致目前的新生活方式以及新公司方式的改變，所以速度也加快。一方面這也是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，如果擁有多面的知識(shí)，力量會(huì)非常的大。

　?。ǘ⑿率来奶魬?zhàn)

　　1、 國(guó)際化

　　來(lái)自各地、各處以及任何人、事、物的風(fēng)險(xiǎn)。先進(jìn)的科技以及做事情的方法會(huì)有所改變。進(jìn)度是否永遠(yuǎn)可以比同業(yè)更快是非常重要的，摩托羅拉公司當(dāng)初在早期推出掌中心鉆的手機(jī)款式，但是因?yàn)楫?dāng)時(shí)所限定的用戶(hù)是給公司的高階主管以及企業(yè)主，所以銷(xiāo)售對(duì)象有一定的限制。但是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的其他行動(dòng)電話的研發(fā)大廠，例如易利信以及諾基亞公司由于研發(fā)速度快，再加上在市場(chǎng)的能夠被一般的消費(fèi)大眾接受，所以在量大的情況下價(jià)格會(huì)壓低，相對(duì)的公司對(duì)于新產(chǎn)品的研發(fā)太慢，結(jié)果競(jìng)爭(zhēng)力不足。所以速度太慢是成為企業(yè)足夠的傷痛。企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)要素為策略、品質(zhì)、研發(fā)、還是人力資本，其實(shí)一個(gè)企業(yè)主要成功的因素，主要是由企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這關(guān)鍵到企業(yè)是否能在市場(chǎng)上生存下去。之前所提到的摩托羅拉能在市場(chǎng)上生存下去的主要原因是公司本身有很好的產(chǎn)品，行動(dòng)電話以及呼叫器。但是后來(lái)產(chǎn)品的嚴(yán)重落后是已經(jīng)來(lái)不及，根本無(wú)法與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)際大廠 IBM由于自我的品牌以及科技領(lǐng)先都是公司的策略，所以一個(gè)公司必須確認(rèn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪?War for talent。因?yàn)榘偌覡?zhēng)鳴，各行各業(yè)的有著劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。目前最熱門(mén)的是研發(fā)部分，相關(guān)的人才也備受重視。客戶(hù)第一，到底市場(chǎng)上誰(shuí)是人力資源的客戶(hù)，公司的全部員工也是人力資源的客戶(hù)。HR的能力，公司的人力資源為了因應(yīng)未來(lái)的人力資源開(kāi)發(fā)，人力資源本身是否已經(jīng)做好準(zhǔn)備？

　　2、大環(huán)境的改變

　　第一個(gè)是知識(shí)就鑰匙，也就是說(shuō)一個(gè)人如果擁有知識(shí)，就可以解開(kāi)許多的問(wèn)題。客戶(hù)是大王，這是從國(guó)外翻譯而來(lái)，也就是 Customer is the King，一切以客戶(hù)為尊。Market share to mine share的意思是指不是只有單一商品能夠占有市場(chǎng)，以行動(dòng)電話而言，消費(fèi)者在換行動(dòng)電話時(shí)會(huì)有許多的選擇。換句話說(shuō)，當(dāng)功能以及新產(chǎn)品不斷的推陳出新時(shí)，消費(fèi)者會(huì)選擇新產(chǎn)品來(lái)替換手邊的用品；接下來(lái)少規(guī)格以及私人化，所謂少規(guī)格是指產(chǎn)品要有較少的產(chǎn)品規(guī)格限制，產(chǎn)品才能發(fā)展多樣化。私人化是指就是針對(duì)不同的族群而設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，讓顧客使用上有成就感。國(guó)際化，不管是貿(mào)易或是制造業(yè)都有往大陸的可能。上下游垂直整合，也就是外包、合作廠商以及網(wǎng)路之中的策略聯(lián)盟等相關(guān)的合作，最近有一個(gè)大新聞就是惠普與康柏的合并案，雖然目前的情況并不是非常的明朗，相關(guān)的作為仍有須觀察。數(shù)位化，雖然現(xiàn)在的環(huán)境并不是真正朝向數(shù)位化，但是將來(lái)的環(huán)境一定是慢慢朝向數(shù)位化。所以大環(huán)境會(huì)變成有新游戲、新規(guī)則，這樣的情況下會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)及機(jī)會(huì)，所以企業(yè)、創(chuàng)新及企業(yè)家的精神都要做因應(yīng)的改變。

　　3、在組織上舊世代與新世代之間有什么不同？

　　在舊世代，因?yàn)樗俣鹊木徛允菨u進(jìn)式改變。再加上穩(wěn)定，目前有許多比較年長(zhǎng)的人也許一輩子只有換了一兩個(gè)工作，但是現(xiàn)代的人也許會(huì)時(shí)常換工作。再者能夠清楚界定產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，一個(gè)公司是否能夠界定公司真正的發(fā)展方向，以及是做為上、中以及下游的廠商，是需要界定清楚。接下來(lái)是資源來(lái)自權(quán)位以及本土市場(chǎng)，接下來(lái)是員工忠誠(chéng)度，員工對(duì)于公司有很大的忠誠(chéng)度，現(xiàn)在最熱門(mén)的話題就是退休金的問(wèn)題，這方面也引發(fā)許多勞工對(duì)于政府相關(guān)的抗議，所以退休金是許多勞工所關(guān)切的問(wèn)題。以新世代而言，在經(jīng)常、間接的改變中，在破壞的環(huán)境之下必須要有創(chuàng)新的改變。流動(dòng)的價(jià)值觀在對(duì)與錯(cuò)之間的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)是非常難評(píng)價(jià)。難以維持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是說(shuō)公司的營(yíng)收每年度會(huì)有所不同，如果環(huán)境的大幅度改變，所以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是非常難以維持的。國(guó)際化市場(chǎng)，由于臺(tái)灣的內(nèi)需情況因?yàn)椴桓撸员仨毞e極拓展國(guó)外市場(chǎng)來(lái)擴(kuò)大需求，增加公司的訂單。員工的自由度在現(xiàn)今的社會(huì)中視非常大，尤其是生涯規(guī)劃在許多人心目中是非常重要的。

　　4、企業(yè)所需做的改變

　　這方面也同時(shí)在新舊企業(yè)中有所比較。在舊企業(yè)中所強(qiáng)調(diào)的是品質(zhì)，相反的在新的企業(yè)中不只強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)速度，而且是全方位的速度。許多企業(yè)可以根據(jù)相關(guān)的表格來(lái)評(píng)定公司的狀態(tài)是屬于新的企業(yè)還是舊的企業(yè)。舊的企業(yè)不外乎是注重品質(zhì)、一致和控制、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、客戶(hù)至上、客戶(hù)導(dǎo)向之創(chuàng)新、員工發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)管理以及價(jià)值導(dǎo)向。然而在新的企業(yè)中除了強(qiáng)調(diào)舊的企業(yè)，更增加了一些所強(qiáng)調(diào)的地方。所強(qiáng)調(diào)的地方是速度、彈性和敏捷，也就是能否因應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。數(shù)字化和區(qū)隔化，針對(duì)公司的客戶(hù)分析以作為區(qū)隔。對(duì)客戶(hù)親密，也就是針對(duì)客戶(hù)作個(gè)人的化的設(shè)計(jì)?？萍紝?dǎo)向之創(chuàng)新，是 IT或是e化讓公司的運(yùn)作方式有所不同。在組織能力方面，如果一個(gè)公司是強(qiáng)調(diào)以行銷(xiāo)為導(dǎo)向的策略，公司在這方面的人才是需要非常注重。所謂的策略賭注，視公司的策略關(guān)系到公司未來(lái)的發(fā)展。策略伙伴的決定與合作是非常的重要的。

　　5、 組織特征的改變

　　舊的組織所呈現(xiàn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也就是公司的生產(chǎn)如果沒(méi)有到達(dá)一定的產(chǎn)量，是無(wú)法生存下去。第二項(xiàng)為工作標(biāo)準(zhǔn)化，也就是在公司時(shí)常所看見(jiàn)的 SOP、員工守則、員工規(guī)則等相關(guān)的措施。第三項(xiàng)是缺乏財(cái)務(wù)資本。第四項(xiàng)是中央集權(quán)。在新的組織方面所強(qiáng)調(diào)的是特殊化以及個(gè)別化。工作的客戶(hù)導(dǎo)向，就是工作上會(huì)以客戶(hù)導(dǎo)向做為設(shè)計(jì)。彈性化，員工以技術(shù)為準(zhǔn)，也就是說(shuō)個(gè)人化的設(shè)計(jì)是關(guān)系到產(chǎn)品以及技術(shù)的設(shè)計(jì)。這一方面同時(shí)也牽涉到公司再做人才招募的同時(shí)需要許多不同個(gè)性的人，才能做出多樣的產(chǎn)品。所謂有DISC，D就是指主導(dǎo)型的人，I就是喜歡與人互動(dòng)的人，S是屬于很穩(wěn)定的人，C就是屬于穩(wěn)謹(jǐn)慎的人，分別是以老虎、孔雀、無(wú)尾熊以及貓頭鷹這四種動(dòng)物來(lái)代表。所以公司的人需要這四種的人的組成來(lái)成就公司，人的組織才可以彈性化。第五項(xiàng)是缺乏人力資本，許多企業(yè)在于人力成本上是不高，特別在新竹科學(xué)園區(qū)方面是非常的普遍。有一個(gè)網(wǎng)站主要談?wù)摰氖歉呖萍颊搲木W(wǎng)站，網(wǎng)站中對(duì)于許多高科技公司的評(píng)價(jià)非常的多，相對(duì)的公司的批判也非常的多。對(duì)于園區(qū)公司的一些做法及策略，如成本外部化或是股票發(fā)放的相關(guān)做法評(píng)論。第六項(xiàng)是中央集權(quán)為者及保衛(wèi)者。這與中央集權(quán)是不同的，因?yàn)閘eadership不只是集中在一個(gè)人的手上，也許是集中在一個(gè)集團(tuán)上。以目前有許多歐美的國(guó)家，許多大公司的CEO并不只有一位，甚至有兩到三位。以摩托羅拉而言，公司的總經(jīng)理就有三位。臺(tái)積電的經(jīng)營(yíng)決策者就有三位，甚至慢慢擴(kuò)大中，所以變成是以群體為組的領(lǐng)導(dǎo)中心。

　　6、 人力資源角色所需要做的改變

　　1）. 人力資源在舊的角色如何扮演

　　(1) 介紹傳統(tǒng)的人力資源

　　人力資源主要負(fù)責(zé)例如薪水給付或是其他等雜事。其實(shí)人力資源包含的范圍非常的廣，主要有生老病死。例如公司的員工的保險(xiǎn)以及其他等事項(xiàng)，皆屬于人力資源等工作內(nèi)容。

　　(2) 服務(wù)的是「內(nèi)部的客戶(hù)」

　　所以相對(duì)的要培養(yǎng) Personal skill與員工相處的技巧。

　　(3) 建立個(gè)人技巧

　　(4) 執(zhí)行公司策略

　　有關(guān)于公司的征員與裁員，人力資源必須去執(zhí)行。

　　(5) 保護(hù)公司文化

　　(6) 發(fā)展政策和計(jì)畫(huà)為舊組織人力資源所扮演的角色

　　2）.人力資源在新的角色扮演

　　(1) 支持企業(yè)重要目標(biāo)

　　不僅注意在員工的方面，也需要在公司的市場(chǎng)有所助益。

　　(2) 服務(wù)公司的客戶(hù)

　　人力資源不只是對(duì)于服務(wù)內(nèi)部的員工，對(duì)于公司的客戶(hù)也必須延伸這方面的關(guān)系。例如外部客戶(hù)可能要求公司的人力資源就公司的相關(guān)做法，如教育訓(xùn)練等措施傳承給公司的客戶(hù)，例如品質(zhì)的概念?；蚴菍⒐疽恍┖玫淖龇ㄅc上下游廠商互動(dòng)交，因此這方面服務(wù)的對(duì)像是公司的客戶(hù)。

　　(3) 建立組織能力

　　(4) 建構(gòu)企業(yè)的能力

　　(5) 是保證一致的價(jià)值觀

　　以臺(tái)積電的價(jià)值觀為例，臺(tái)積電在招募員工的時(shí)所打上的口號(hào)，第一個(gè)是志同道合的人，所謂志同道合，也就是臺(tái)積電的十大經(jīng)營(yíng)理念。所以每個(gè)公司有自己的 vision and mission，人力資源主管就必須要以公司的經(jīng)營(yíng)理念來(lái)尋找合適的人。例如臺(tái)積電的經(jīng)營(yíng)理念第一條準(zhǔn)則就是真誠(chéng)，也就是不彎曲與不扭曲。

　　(6) 發(fā)展引導(dǎo)性原則

　　引導(dǎo)其他的客戶(hù)發(fā)展人力資源，而不是幫助建立他人建立相關(guān)的人力資源。

　　企業(yè)文化與管理哲學(xué)之間到底有什么樣的沖擊？沖擊是在舊角色中， HR是主管的伙伴，而不是員工的伙伴，是屬于比較官方的。現(xiàn)在HR所扮演的新角色中，HR是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。但是人力資源為何是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是企業(yè)的研發(fā)部門(mén)甚至是其他的部門(mén)才是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？人力資源原本被定義為支援的部門(mén)，為何人力資源變換成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。人力資源涉及到文化層面。如果公司愈擴(kuò)大原有的市場(chǎng)占有率，必須要將新的價(jià)值觀念導(dǎo)入企業(yè)員工思想及做法中，所以人力資源是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。并且不同的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)成為不同的企業(yè)文化。例如有些公司崇上集權(quán)管理，公司所有的決策必須由高層主管決定，相對(duì)的決策的速度會(huì)非常的緩慢，必須透過(guò)層層的管理才能決定。有一些公司是采授權(quán)制，就是將決定權(quán)充分的交給主管決定。以臺(tái)積電的例子而言，因?yàn)榕_(tái)機(jī)電有一位非常睿智的董事長(zhǎng)，除了平時(shí)鼓勵(lì)員工多多進(jìn)修外，對(duì)于產(chǎn)品的制程以及處理程序也非常的注意，所以臺(tái)積電的人力資源規(guī)劃除了須負(fù)責(zé)大范圍的架構(gòu)建設(shè)外，對(duì)于小范圍也需要作細(xì)節(jié)規(guī)劃，這是穩(wěn)抓穩(wěn)打的做法。

　　(七) HR效能指標(biāo)的改變

　　1. 在舊的指標(biāo)上

　　(1) 員工作滿意度調(diào)查

　　結(jié)果通?？勺鰹閱T工對(duì)于公司的評(píng)價(jià)為何。

　　(2) 內(nèi)部客戶(hù)的滿意度

　　(3) HR活動(dòng)力

　　(4) 人員配置程度

　　主管需要配置多少的員工，還是主管不需要配置任何的員工等。

　　2. 新的指標(biāo)

　　(1) 員工的約定與生產(chǎn)力

　　謂約定是指員工對(duì)于工作上注入多少心力以及生產(chǎn)力是否高。

　　(2) 外部客戶(hù)滿意度

　　公司與上下游之間人力資源交流的程度。

　　(3) 組織能力的優(yōu)勢(shì)

　　公司組織是否優(yōu)越于其他公司，在于人力資源的組織是否優(yōu)越。

　　(4) 客戶(hù)有一致價(jià)值觀

　　公司在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的同時(shí)也因?yàn)榕c客戶(hù)的價(jià)值觀不同而有所商確，這時(shí)公司需要與客戶(hù)有共同的價(jià)值觀，才會(huì)被客戶(hù)所接受。

　　(八) CEO認(rèn)為企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)

　　CEO是指公司的決策單位，認(rèn)為公司的挑戰(zhàn)多有多少與人力資源相關(guān)。以下的資訊是由一個(gè)網(wǎng)站上下載下來(lái)的研究報(bào)告，所研究的幾項(xiàng)結(jié)果是人力資源有相關(guān)的項(xiàng)目。首先提到的是有顏色的比例，第一項(xiàng)是88%的CEO 認(rèn)為知識(shí)管理在公司需要改進(jìn)。其次79%認(rèn)為需改進(jìn)管理公司的暫時(shí)性員工。69%認(rèn)為需要改進(jìn)為發(fā)展與績(jī)效為基礎(chǔ)的員工關(guān)系。60%認(rèn)為需改進(jìn)評(píng)估與管理公司的層次。接下來(lái)56%認(rèn)為需要改進(jìn)建構(gòu)全球一致的文化，最后52%為公司需要改進(jìn)創(chuàng)造成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織；另外94%是全球化，79%是降低成本，78%是改變?nèi)虻倪\(yùn)輸網(wǎng)。76%為管理全球化的公司，68%是指策略的執(zhí)行。64%是指改善策略的發(fā)展，最后55%為工廠的外包。有顏色的七項(xiàng)是許多CEO認(rèn)為與人力資源相關(guān)以及人力資源可以自立的地方，所以人力資源已經(jīng)在企業(yè)中扮演越來(lái)越重要的角色。以上的相關(guān)建議為一九九年美國(guó)多數(shù)的對(duì)于CEO需要改進(jìn)的調(diào)查。

　　(九) HR對(duì)CEO的挑戰(zhàn)之行動(dòng)

　　1. 知識(shí)管理

　　所謂知識(shí)管理就是將公司既往的相關(guān)知識(shí)，或是與其他公司進(jìn)行的方式等相關(guān)資料，轉(zhuǎn)換成 data；或是相關(guān)的skill轉(zhuǎn)換成可以?xún)?chǔ)存的資料，然后將這些資訊放至于企業(yè)的網(wǎng)路上或是資料庫(kù)中，以利于現(xiàn)在或是將來(lái)的人員有參考的依據(jù)而避免不必要的情況發(fā)生，也就是以知識(shí)的傳承。目前臺(tái)灣有許多公司已朝向這方面來(lái)發(fā)展，這是很好的現(xiàn)象。甚至有些企業(yè)中專(zhuān)門(mén)成立了知識(shí)管理部門(mén)，之中設(shè)有CEO，專(zhuān)門(mén)來(lái)建立知識(shí)管理等相關(guān)的事務(wù)。

　　2. M&A selection

　　M是指并購(gòu)，而A是指收購(gòu)?，F(xiàn)在的企業(yè)合并或是收購(gòu)的情況時(shí)有所聞，例如摩托羅拉被并購(gòu)，臺(tái)積電收購(gòu)了德?與世大兩家公司，這時(shí)候就需要考驗(yàn)人力資源。因?yàn)楣竞喜⒌倪^(guò)程中，有太多問(wèn)題需要解決，例如人員的配置問(wèn)題為何？薪資的待遇為何？甚至是否有比照勞基法的方式？甚至人員轉(zhuǎn)換的同時(shí)是否是全部轉(zhuǎn)移？還是只安置相關(guān)技術(shù)性的人員。所以M&A不但是目前非常流行的情況，人力資源也必須有能力應(yīng)付并購(gòu)或是收購(gòu)后衍生出來(lái)的相關(guān)問(wèn)題。

　　3. 人力規(guī)劃

　　公司每年會(huì)依據(jù)人力資源的評(píng)估，針對(duì)員工人數(shù)是否增加或是減少都需要作詳細(xì)的評(píng)估。以臺(tái)積電為例，大概在每年的十一月會(huì)做人員的規(guī)劃，之中會(huì)將人員的相關(guān)增加或是其他因素加以考慮。

　　4. 策略／組織發(fā)展的咨詢(xún)

　　此是指向企業(yè)的高階主管。如果企業(yè)部門(mén)的主管對(duì)于管理方面有相關(guān)的概念，人力資源就扮演著咨詢(xún)的角色。

　　5. 支援直線管理決策

　　例如直線主管需要協(xié)助的地方，如工時(shí)的相關(guān)變動(dòng)，這時(shí)候人力資源就需要作一些溝通與支援的工作。

　　6. 持續(xù)改變管理

　　公司如果有新的問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，人力資源需要隨時(shí)做因應(yīng)的措施，如果工時(shí)縮短，是否配合加班等相關(guān)措施。

　　7. 公司的使命（Vision）與價(jià)值觀（Value）是否能一致

　　8. 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變

　　現(xiàn)在所面對(duì)的是 e世代，思想與做法需要隨時(shí)改變。

　　9. 關(guān)鍵員工的留任

　　所謂關(guān)鍵員工就是對(duì)于整個(gè)組織中貢限度是最大的人，這時(shí)必須要多多留意相關(guān)的發(fā)展。

　　10. 員工約定

　　公司對(duì)于員工所做的承諾一定要實(shí)現(xiàn)。

　　(十) HR服務(wù)與主管期望的差距

　　以資料中的圖例顯示，以第一項(xiàng)而言，是所有的主管對(duì)于人力資源的衡量上而言，對(duì)于公司目前的生產(chǎn)力與品質(zhì)，期望值大于重要性。第二項(xiàng)是管理人員的發(fā)展，現(xiàn)狀為 25%，但是期望值為75%，表示努力的空間仍然非常的多。第三項(xiàng)是團(tuán)隊(duì)的建構(gòu)，人力資源能夠協(xié)助企業(yè)建構(gòu)員工的互動(dòng)關(guān)系，必須時(shí)常舉辦一些相關(guān)的活動(dòng)來(lái)建立。接下來(lái)是員工的教育與訓(xùn)練，在這當(dāng)中，期望值與現(xiàn)狀相當(dāng)，表示人力資源普遍對(duì)于這方面有所努力實(shí)行。第四項(xiàng)是企業(yè)的員工與主管的交流狀況，很顯然是現(xiàn)狀與期望值有很大的差距。因?yàn)楣镜膯T工往往不會(huì)把真正的想法與主管溝通，而有許多的主管與員工溝通后反而未達(dá)到真正溝通的目的，變成惡性循環(huán)，這可能導(dǎo)致離職率的提高，所以員工與主管的價(jià)值觀往往造成極大的差距。以上這些報(bào)告是由美國(guó)一家企管顧問(wèn)公司所調(diào)查研究。

　　(十一) HR能力的Gap

　　第一項(xiàng)是變革管理，分?jǐn)?shù)為 2.3分，距離滿分2.5分非常接近，代表人力資源在實(shí)行變革管理同時(shí)無(wú)法發(fā)揮太大的空間，反應(yīng)以及做法相對(duì)不快速。第二項(xiàng)為將公司的人力資源朝向國(guó)際化進(jìn)行，分?jǐn)?shù)為1.83分。第三項(xiàng)為企業(yè)組織的文化塑造，分?jǐn)?shù)為1.68分。第四項(xiàng)為人力資源是否能為個(gè)人特質(zhì)發(fā)展與創(chuàng)造，分?jǐn)?shù)為1.32。第五項(xiàng)是分析能力、觀念與邏輯等相關(guān)能力為1.28分。第六項(xiàng)為財(cái)務(wù)的分析能力與制程的咨詢(xún)能力為1.13分。上面六項(xiàng)是現(xiàn)在的MBA學(xué)生所強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)的能力，但是事實(shí)上發(fā)揮仍不大。

　　(十二) HR的角色改變

　　此為臺(tái)積電對(duì)于人力資源的轉(zhuǎn)換目標(biāo)及程序。以左邊的三角形來(lái)說(shuō)，以往的人力資源主管在行政作業(yè)上花費(fèi)許多時(shí)間，接下來(lái)設(shè)計(jì)以及解決方案的時(shí)間較少，最后在計(jì)畫(huà) &策略方面花費(fèi)的時(shí)間最少。所以人力資源在傳統(tǒng)的角色是行政人員，另外就是所謂的守門(mén)員。守門(mén)員是對(duì)于公司員工作各項(xiàng)制度的把關(guān)如請(qǐng)假等。最后還有控制，如加班費(fèi)的控制等，以上是人力資源在舊角色中所扮演的功能。但是現(xiàn)在人力資源主管的角色卻不一樣，人力資源不但要當(dāng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，必須花更多的時(shí)間在設(shè)計(jì)與執(zhí)行解決方案。再者強(qiáng)調(diào)為計(jì)劃與策略，反而行政與管理的時(shí)間縮短。如何讓行政與管理的時(shí)間縮短，因?yàn)楝F(xiàn)在的IT的進(jìn)步，必須藉由e化來(lái)簡(jiǎn)化相關(guān)的作業(yè)程序。所以人力資源的角色逐漸變成策略性的伙伴，也就是訂定公司規(guī)則和策略。接下來(lái)是服務(wù)的提供，指人力資源在過(guò)去所扮演的角色是無(wú)法磨滅。另外轉(zhuǎn)換的程序中人力資源所扮演的角色是轉(zhuǎn)換的橋梁，最后人力資源的角色是員工的代言人，人力資源必須充分替員工表達(dá)想法以及作法，一方面與公司商榷是否能給予相關(guān)的福利以及制度。

　　(十三) 擁抱與管理改變

在科技產(chǎn)業(yè)中，景氣循環(huán)的速度是越來(lái)越快，以臺(tái)積電而言，原本估計(jì)景氣谷底為 2004年，但是卻在2001年中提早發(fā)生，所以循環(huán)時(shí)間是越來(lái)越短。再加上企業(yè)的計(jì)劃永遠(yuǎn)無(wú)法追上外在環(huán)境變化的因素，尤其是911事件，相對(duì)的人力資源主管必須不斷的充實(shí)才能因應(yīng)改革。

　　1. 完全不同的改變，因?yàn)榄h(huán)境的變化已成事實(shí)，公司以及員工必須正面的看待。

　　2. 新方向、新模式、新游戲、新規(guī)則，人力資源面對(duì)以上的沖擊必須隨時(shí)做變動(dòng)整。

　　3. 改變的能力，必須在這方面加強(qiáng)。然而現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)，知識(shí)就是力量，所以必須時(shí)時(shí)充實(shí)自我。

　　4. 改變的緊急性

　　5. 為領(lǐng)導(dǎo)者，較早改變者；跟隨者，劃地自限者。這表示領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)閹ьI(lǐng)企業(yè)走向，必須隨時(shí)注意市場(chǎng)的脈動(dòng)而調(diào)整公司的策略。而底下的員工，也必須跟隨公司的改變而有所變動(dòng)，也就是多充實(shí)自我。

　　三、 Introduction of E-HR

　　在介紹 e化之外，以臺(tái)積電的人力資源組織為例，臺(tái)積電的人力資源分為三個(gè)部分，第一部份為作策略性的規(guī)劃，例如組織發(fā)展，也就是規(guī)劃公司整年度大原則的學(xué)習(xí)方向，另外還包含是規(guī)劃特殊的計(jì)劃。另外企業(yè)內(nèi)設(shè)立HRS（Human resources information system），這套制度主要是對(duì)于員工從事考核或是其他評(píng)估的系統(tǒng)。另外第二部份設(shè)立account service，由于臺(tái)積電在新竹科學(xué)園區(qū)總共有十二個(gè)廠房，在每個(gè)廠房中必須派駐人力資源人員管理。HR除了建立客戶(hù)關(guān)系，將客戶(hù)的反應(yīng)及時(shí)回報(bào)給公司外，另外將客戶(hù)的需求隨時(shí)回報(bào)公司以做為研發(fā)依據(jù)。除此之外，并將員工的工作狀況回報(bào)公司。最后所設(shè)立的部份為SSC，share service center，意指企業(yè)中所有的招募甚至教育訓(xùn)練的動(dòng)作由SSC執(zhí)行。所以人力資源除了轉(zhuǎn)換成策略性的領(lǐng)導(dǎo)者外，其實(shí)有許多行政上的事務(wù)必須是要處理，這是無(wú)法省略。所以必須藉由e化或是IT甚至其他的方式，能夠加速服務(wù)；其實(shí)目前有許多公司已經(jīng)移往大陸，所以在新竹科學(xué)園區(qū)就成立在大陸設(shè)廠的公司經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。以羅拉來(lái)說(shuō)，當(dāng)初人力資源被派駐至大陸時(shí)，所扮演的角色為經(jīng)驗(yàn)傳承，在薪資方面的待遇也非常的高。但是在大陸的公司原則上是采用當(dāng)?shù)厝藶橹?，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足下是無(wú)法擔(dān)任高層主管。然而近年來(lái)由于大陸的優(yōu)秀人才正急速發(fā)展，相對(duì)的大陸的公司對(duì)于臺(tái)灣，甚至香港以及新加坡的人才需求度漸漸降低，相對(duì)薪資的給付減少。所以再臺(tái)灣的人力資源主管如何面對(duì)這一波的考驗(yàn)，就必須成為非常專(zhuān)業(yè)的人力資源主管。目前臺(tái)灣有許多資歷深的人力資源主管至大陸發(fā)展成為顧問(wèn)，并成立企管顧問(wèn)公司，換句話說(shuō)，不管在招募、教育訓(xùn)練甚至其他必須非常的專(zhuān)業(yè)。將來(lái)的人力資源也許不會(huì)在公司設(shè)立，會(huì)變成服務(wù)銷(xiāo)售的專(zhuān)業(yè)人員，相對(duì)的必須非常專(zhuān)業(yè)；回歸到E-HR來(lái)談，E-HR的使用者是誰(shuí)？E-HR的客戶(hù)是誰(shuí)？ E-HR所有的設(shè)計(jì)希望能夠方便客戶(hù)使用。

　?。ㄒ唬?HR的客戶(hù)

　　第一位是經(jīng)理，經(jīng)理在公司如何用管理工具來(lái)管理？如有問(wèn)題時(shí)，是否需要咨詢(xún)?nèi)肆Y源部門(mén)？這些問(wèn)題可以透過(guò)網(wǎng)路查詢(xún)。第二位是員工，員工如需要一些個(gè)人基本資料，甚至一些公司福利問(wèn)題，如休假、福利津貼等資訊，這些資訊同樣可以透過(guò)公司的網(wǎng)路查詢(xún)了解。最后是新員工，當(dāng)新員工加入公司時(shí)，可以透過(guò)網(wǎng)路了解企業(yè)文化，資源的查詢(xún)，甚至標(biāo)準(zhǔn)程序的范例等信息的需求可以得到相關(guān)資訊。上述的對(duì)象單純是指公司的內(nèi)部客戶(hù)，并不包含外部的合作廠商。

　　（二）、如何滿足內(nèi)部的客戶(hù)？

　　4C，分別是Care、Cost、Convenient以及Communication。Care是客戶(hù)的需求，包含問(wèn)題解決及快速回遞。Cost是客戶(hù)的成本，是指節(jié)省時(shí)間與往返。Convenient是指便利性，在網(wǎng)路上就可以持詢(xún)資訊，不受時(shí)間以及空間限制。而Communication 是指溝通，就是以可靠的資訊以及標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)程序來(lái)執(zhí)行。

　　（三）、什么是 E-HR？

　　先理清 HR的不正確觀念。E-HR并非為開(kāi)放的網(wǎng)站，也并不是單純的上網(wǎng)查詢(xún)。E-HR是屬于企業(yè)內(nèi)部的專(zhuān)案，并且不被取代。而且E-HR并非最好有，一方面并非晚點(diǎn)再做。E-HR并非是HRIS工作小組的責(zé)任。E-HR是透過(guò)網(wǎng)路的完整的解決方案，也就是將相關(guān)的問(wèn)題以及解決方案放置于上以利員工參考。E-HR是持續(xù)性的努力，指必須不斷的更新改版，系統(tǒng)不只有架構(gòu)就完成，必須將內(nèi)容放置于系統(tǒng)上才能真正的完成。另外企業(yè)是持續(xù)的努力，也就是不斷將企業(yè)的新知或是相關(guān)做法隨時(shí)放置于E-HR上。E-HR是一種選擇，意指若企業(yè)的主管或是決策者不在時(shí)，可依據(jù)E-HR的相關(guān)信息作為決策依據(jù)。接下來(lái)因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部全部經(jīng)由E-HR來(lái)進(jìn)行，相對(duì)的Business Model模式會(huì)改變，所以需要再造。所以E-HR是所有的HR的責(zé)任，必須一定而且現(xiàn)在就做的責(zé)任。

　?。ㄋ模?Net User Behavior

　　以網(wǎng)路的使用者行為研究而言，如果使用者一開(kāi)始忘記密碼的同時(shí)，使用者首先會(huì)撥電話至服務(wù)中心的熱線電話，并告知忘記密碼。第二種處理方式為尋找是否其他的替代方案可行。若是上述的動(dòng)作無(wú)，第三項(xiàng)會(huì)將相關(guān)的問(wèn)題當(dāng)作附件于服務(wù)中心的信箱上并提出問(wèn)題如 XXX忘記密碼，請(qǐng)告知等相關(guān)動(dòng)作。最后消費(fèi)者會(huì)由網(wǎng)路上的相關(guān)回復(fù)來(lái)設(shè)定密碼。以上為一般使用者的行為。但是消費(fèi)者是否能夠不經(jīng)過(guò)相關(guān)的咨詢(xún)而解決問(wèn)題，如何設(shè)立更完整的資訊并易被使用者所了解。

　?。ㄎ澹?E-HR對(duì)Customer的價(jià)值

　　E-HR對(duì)顧客的價(jià)值為何？主要強(qiáng)調(diào)于Pull與Push的觀念。所謂Pull就是Input或是output。在Internet Content Provider上將所有的內(nèi)容規(guī)劃至于內(nèi)部，希望的到的目標(biāo)為客戶(hù)能夠滿意所做的目標(biāo)。所以對(duì)于使用者而言，是由網(wǎng)路上取得相關(guān)資訊，甚至相關(guān)的交易在網(wǎng)路上進(jìn)行。所以在網(wǎng)路上的內(nèi)容分為兩部分，第一為static pages又稱(chēng)為靜態(tài)的網(wǎng)頁(yè)。另一為Active pages為動(dòng)態(tài)的網(wǎng)頁(yè)。另外Interactive pages為互動(dòng)的網(wǎng)頁(yè)。然而這些網(wǎng)頁(yè)上放置企業(yè)相關(guān)新聞，例如公司的股價(jià)以及相關(guān)投資案。資訊是指公司的相關(guān)活動(dòng)如產(chǎn)品說(shuō)明會(huì)等。另外為了傳承相關(guān)資訊。可以將放置于網(wǎng)路上，供員工參考。

　?。?E-HR的轉(zhuǎn)變

　　到底 E-HR的轉(zhuǎn)變?yōu)楹?？以前HR在E化方面其實(shí)就有在改進(jìn)，一開(kāi)始為設(shè)計(jì)使用觸摸式的鍵盤(pán)方式，便利員工取得相關(guān)資訊。后來(lái)發(fā)展成為Voice Mail，這種方式就像將相關(guān)的資訊傳送至手機(jī)當(dāng)中，讓使用者一目了然。后來(lái)漸漸有許多公司成立Call Center，最后走向Face to Face。在客戶(hù)的角色中是由Self Aid演變成Help Desk，而在人力資源的角色中是由服務(wù)與管理演變成咨詢(xún)的服務(wù)。

　　（七）、 E-HR的范圍

　　包含了尋人、發(fā)展 (Development)、PMD Promotion、Salary Review、payroll以及Personal Admin。以上透過(guò) web browser，便出現(xiàn)HR的網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)，網(wǎng)頁(yè)上并放置了資訊、政策以及格式。由HR的網(wǎng)頁(yè)上又分為兩個(gè)區(qū)域，一為員工自助區(qū)，一為主管自助區(qū)。員工自助區(qū)的功能，第一項(xiàng)為個(gè)人資訊的升級(jí)功能，第二項(xiàng)是透過(guò)網(wǎng)路上的了解得知公司內(nèi)部職缺的相關(guān)情形并與以線上申請(qǐng)，第三項(xiàng)是紀(jì)錄個(gè)人上課或進(jìn)修之相關(guān)資料以及時(shí)數(shù)，第四項(xiàng)為員工薪資的詳細(xì)表格。以上為員工自助的范圍內(nèi)容。另一部分為主管使用范圍，大部分的主管需使用到報(bào)表以及員工的相關(guān)資料，第一項(xiàng)為主管除需要發(fā)展組織規(guī)劃或是升遷部門(mén)資的預(yù)估。第三項(xiàng)為以及第四項(xiàng)為幫助員工作生涯規(guī)劃。

　　在臺(tái)積電的網(wǎng)路上所做的 E-HR的服務(wù)有哪些？有My Her Pages、Site Search、Contact HR、Suggestion Box以及Site Map。甚至在網(wǎng)路上放置各種HR的最新資訊或是臺(tái)機(jī)電的相關(guān)新聞。另外因?yàn)榕_(tái)積電在國(guó)外設(shè)有廠房，所以也便利了國(guó)外的員工藉由網(wǎng)頁(yè)了解相關(guān)資訊；另外網(wǎng)頁(yè)中所設(shè)計(jì)的文件中心包含了工作規(guī)則、保密資料(PIP)。另外在HR Tool Box上，專(zhuān)門(mén)規(guī)劃提供給HR部分相關(guān)的資訊以及設(shè)立相關(guān)的資料庫(kù)。另外網(wǎng)頁(yè)上還設(shè)計(jì)還放置討論的群組，有一般職員的討論區(qū)以及高階主管的討論區(qū)。

　　線上服務(wù)第二個(gè)討論的區(qū)域，首先是 Personal Information，包含了個(gè)人的資料、個(gè)人在公司的職務(wù)狀況，并同時(shí)紀(jì)錄了員工個(gè)人的薪資狀況以及福利。再者為General Opportunities，將公司的職缺放置于內(nèi)部供員工參考。最后為T(mén)raining Information，所建制的資料主要交給主管甚至提供給決策者來(lái)參考。

　　以臺(tái)積電的訓(xùn)練管理來(lái)說(shuō)，對(duì)于高階主管而言，網(wǎng)頁(yè)上設(shè)計(jì)相關(guān)的資訊提供服務(wù)。在 Recruiting &Staffing上包含Job Requisition Mgmt是指對(duì)于每一個(gè)職缺應(yīng)有的條件為何。Internet Transfer只必須紀(jì)錄員工的輪調(diào)情形；另外在Training Information中除了紀(jì)錄員工的訓(xùn)練課程以及時(shí)數(shù)外，甚至建議員工需要哪方面的課程進(jìn)修；另外在Management Report，首先會(huì)列出各個(gè)部分的架構(gòu)圖，員工的照片并放置于上以方便確認(rèn)。中間并紀(jì)錄每個(gè)員工加班的情形，甚至離職的情形，記載的非常清楚。

　　（八）、 E-Recruiting

　　E-Recruiting原本不屬于人力資源方面，E-Recruiting因?yàn)槭菍?duì)外開(kāi)放，所以?xún)?nèi)容不同于E-HR。E-Recruiting是全世界的一個(gè)主要的趨勢(shì)之一，國(guó)內(nèi)外主要的大公司在網(wǎng)站上皆設(shè)有這方面的相關(guān)功能。

　　1、 網(wǎng)際網(wǎng)路招募的趨勢(shì)

　　由表格可以看出，由九九年五月管理雜志指出，報(bào)紙的比例占了 80%，就業(yè)輔導(dǎo)占了60%，網(wǎng)路的比例占了40%。但是在美國(guó)的網(wǎng)際網(wǎng)路招募趨勢(shì)中，以美國(guó)的1000大企業(yè)的招募中，委托專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)招募占70%，至于網(wǎng)路招募占了57%。接者是各種學(xué)歷使用網(wǎng)際網(wǎng)路比率，相關(guān)資來(lái)自于酷才雜志2000年3月的調(diào)查，可以看出學(xué)歷越高使用網(wǎng)路的情況會(huì)越高。一方面可以反映，公司如果需要相關(guān)的人才進(jìn)來(lái)服務(wù)，對(duì)于招募的方式也需要特別設(shè)計(jì)相關(guān)的網(wǎng)站。以臺(tái)積電而言，由于企業(yè)強(qiáng)調(diào)需錄用大學(xué)以上的學(xué)歷，所以在網(wǎng)路的招募方面也是非常的積極。

　　2、E-Recruiting的十項(xiàng)特性

　　1）. 方法，也就是不像紙本部不易分發(fā)、易毀、遺失、甚至不易儲(chǔ)存及尋找。

　　2）. 空間，可以打破距離的限制，招募到更好的外國(guó)員工。

　　3）. 時(shí)間，也就是迫切、立即、不可等的。

　　4）. 人員，需要立刻反應(yīng)

　　5）. 成長(zhǎng)，也就是網(wǎng)路的普及化。

　　6）. 價(jià)值，是指市場(chǎng)的占有率指數(shù)增加。

　　7）. 效率，就是扮演媒合者，中間人。

　　8）. 市場(chǎng)，也就是E-Recruiting的對(duì)像是一般的應(yīng)征者，應(yīng)設(shè)計(jì)的更為便利。

　?。ň牛?E-Recruiting適用的產(chǎn)業(yè)與對(duì)象

　　為經(jīng)常招募性的大型企業(yè)及低需求招募的小型企業(yè)。然而有 web sites的公司有多少家，資料上顯示至2000年止有將近79%的公司采用E-Recruiting在公司的網(wǎng)站上招募。這79%的企業(yè)中有11%的亞洲企業(yè)是使用E-Recruiting來(lái)招募人才；另外在全球的產(chǎn)業(yè)中以高科技產(chǎn)業(yè)中使用E-Recruiting的普及率最高，將近86%。在未來(lái)使用E-Recruiting的趨勢(shì)只會(huì)有逐漸增加的趨勢(shì)。

　　有一份研究針對(duì)企業(yè)在招募員工時(shí)所采用的方式有下列數(shù)項(xiàng)。第一項(xiàng)是使用雜志，比例為 89%。第二項(xiàng)為網(wǎng)路招募，比例為77%，E-Recruiting的比率約有72%。所以網(wǎng)路招募的比率已經(jīng)成為主要的趨勢(shì)。到底電子招募的系統(tǒng)如何規(guī)劃？對(duì)外的網(wǎng)路上必須設(shè)定外部招募的瀏覽器，除此之外需要設(shè)定web sites以方便連接，之中的系統(tǒng)以及資訊的取得等，需要詳盡的規(guī)劃并建立database。

　　新聘人員的招募過(guò)程，由網(wǎng)路或是報(bào)章雜志上的刊登，當(dāng)陸續(xù)收到履歷表時(shí)，首先篩選出適合面談的對(duì)象，然后在經(jīng)過(guò)相關(guān)的處理程序，最后決定人選； E-Recruiting的工作流程就是在公司的網(wǎng)站上列出相關(guān)的資訊并設(shè)立電子履歷表，當(dāng)應(yīng)征者填寫(xiě)完時(shí)，電腦立即會(huì)依據(jù)公司所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)再與以篩選。如果篩選出不合適的應(yīng)征者，電腦直接發(fā)出訊息告知。如果篩選出合格的應(yīng)征者，直接在電腦上進(jìn)行性向測(cè)驗(yàn)。如果測(cè)試的結(jié)果不佳，應(yīng)征者同樣收到電腦的通知訊息，但如果測(cè)試的結(jié)果達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，則可以進(jìn)入面試的階段。臺(tái)積電會(huì)設(shè)計(jì)這方面的系統(tǒng)，主要是因?yàn)榕_(tái)積電每年收到大量的履歷表，

　　因此必須要設(shè)計(jì)相關(guān)的篩選程序來(lái)減少人力資源的工作量。但是臺(tái)積電現(xiàn)在的修改成通知面試后在進(jìn)行相關(guān)的測(cè)試，以臺(tái)積電而言除了需要測(cè)試應(yīng)征者的英文能力外，還要測(cè)試應(yīng)征者的價(jià)值觀。至于這些測(cè)試的相關(guān)系統(tǒng)有專(zhuān)業(yè)的公司設(shè)計(jì)，因此企業(yè)在購(gòu)置這項(xiàng)工具時(shí)，必須把企業(yè)所想要測(cè)試的方向予已告知讓廠商修改。例如臺(tái)積電是以公司的經(jīng)營(yíng)理念、行為特質(zhì)等相關(guān)條件來(lái)規(guī)劃相關(guān)的測(cè)試；至于臺(tái)積電在人才招募方面，九八年時(shí)從報(bào)章雜志所錄取的比例為 75%，九九年為50%，至2000年時(shí)變成40%。至于以E-mail方式的從15%成長(zhǎng)至67%。至于Assessment Tools，就是測(cè)試員工并依據(jù)結(jié)果安排適合的職位。

　　影響電子招募之成效因素為何，對(duì)于招募者而言，個(gè)人網(wǎng)路技術(shù)是否非常的好，科技之接受及適應(yīng)力，以及如何獲取有效來(lái)源及捷徑之知識(shí)。對(duì)于人事部門(mén)而言，網(wǎng)站的呈現(xiàn)是否非常的有感染性的行銷(xiāo)，以及電子招募的方式之預(yù)算是否非常的足夠。以上都會(huì)影響到電子招募成效。甚至招募時(shí)可以采用其他的方式，如有許多的網(wǎng)路獵人頭公司等策略性的合作。

　　接下來(lái)談到電子招募之績(jī)效衡量，指標(biāo)有求職者的接受率、成功率的預(yù)測(cè)、應(yīng)征者的適應(yīng)率、求職者面試的比率等皆為評(píng)估考慮是否可以執(zhí)行。至于來(lái)電子招募的趨勢(shì)，一定是以 E- Recruiting為主要的趨勢(shì)。

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