若干年之前的一個夏天，一場大火將英國東部的諾威齊圖書館夷為平地。圖書館并未按人們設(shè)想的那樣恢復，而是被各城鎮(zhèn)的小型圖書館網(wǎng)絡(luò)所取代。每個圖書館通過互聯(lián)網(wǎng)與中央設(shè)備相連，這個虛擬的圖書館讓當時的那些圖書館長們感到焦慮，畢竟這個圖書館只是一個概念，而不是一個地方。

一次圖書館長研討會后，查爾斯·漢迪(Charles Handy)開始探討網(wǎng)絡(luò)時代的管理問題:大家既然可以在虛擬的空間里交流，那么高樓大廈里的寫字間還有存在的必要嗎？一個報社的記者告訴他，不是不想在家里采訪他，而是她的工作是須要被監(jiān)督的。雖然亂哄哄的編輯部會影響被采訪者的情緒，但是她的工作須要處在同事的視線之內(nèi)，這證明了她在工作。漢迪由此得出一個結(jié)論：就算虛擬的管理空間有種種好處，但信任不可或缺。在傳統(tǒng)意義上的組織內(nèi)，可以通過控制手段來經(jīng)營企業(yè)，而虛擬的空間卻需要信任，光有科技是遠遠不夠的。

關(guān)于信任，漢迪在《信任與虛擬企業(yè)》(Trust & the Virtual Organization)一文中提出了七條準則。

①信任不是盲目的。信任那些你一無所知的人，信任那些行為沒有經(jīng)過你長期觀察的人，信任那些不能為同一目標而甘于奉獻的人是不明智的做法。一個人能夠徹底了解的人很難超過50個，但這50人可以各自再去了解50人。依此類推，信任規(guī)則并非不適用于大型組織，只是組織必須細化為相對固定的規(guī)模較小的團體。

②信任要有限度。沒有邊際的信任在操作上是不現(xiàn)實的。在組織目標設(shè)定之后，企業(yè)可以將工作完全交給一個個人或團隊。控制可以安排在完成工作并對結(jié)果進行評估之后，而不是事先的所謂批準許可。當一個獨立的經(jīng)營單位擁有自我解決問題的能力時，這種自由只能在適度的情況下才能發(fā)揮最大的功效。新的組織形式只有基于信任才能取得成功，但失敗往往源于信任泛濫。

③信任需要學習。從相對固定的組織結(jié)構(gòu)過渡到信息時代相對自由的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)應該具備變革的能力，而培養(yǎng)變革能力，只能依靠學習。在新環(huán)境里，每個組織成員都是至關(guān)重要的因素，每個人都要具備自我更新的能力。

④信任是無情的。如果有人讓你失望，你就不能再信任他們了。虛擬組織需要良好的業(yè)績，在放棄監(jiān)控系統(tǒng)的同時，會更重視獎懲。

⑤信任需要契合。為了整體利益，各獨立單位必須將自身目標和企業(yè)整體目標調(diào)整一致。

⑥信任需要感知。高科技輔佐以高度感知才能建立一個擁有高度信任的企業(yè)，矛盾的是，一個企業(yè)變得越虛擬化，那么人們就越需要進行接觸。虛擬組織中面對面的會議將有所不同，人們關(guān)心更多的是過程而不是任務，注重人與人之間的相互理解而不是遞交結(jié)果。因此不少企業(yè)在度假地進行所謂的工作娛樂，并不是一種揮霍，而是虛擬組織的潤滑劑。

⑦信任需要領(lǐng)導。在一個氣氛良好的企業(yè)里，獨立經(jīng)營的單位幾乎不需要管理，但他們需要多種意義上的領(lǐng)導。這七條準則在漢迪的小品集《超越確定性》(Beyond Certainty: The Changing Worlds of Organizations)中被合并成了五點含義。

七條準則的思考途徑是自上而下的，虛擬組織里員工所扮演的角色是漢迪討論的核心。換一個角度，企業(yè)要通過什么方式來適應虛擬組織里的員工呢？現(xiàn)在人力資源已經(jīng)是人力資本而不是人力成本，在虛擬組織里更是如此。在倫敦股市，市值排名前200位的企業(yè)，其實際固定資產(chǎn)平均占不到市值的1/3，這意味著市場更加重視企業(yè)的無形價值。怎樣保證員工這種無形資產(chǎn)不至于流失得太快，漢迪認為潛在的合同應該變換一下形式，信任無疑需要一種互惠互利的意識。依賴信息、創(chuàng)意和智力因素發(fā)展的虛擬企業(yè)，可以嘗試將骨干雇員變成企業(yè)成員，當然企業(yè)成員并非企業(yè)擁有者。企業(yè)成員擁有一定的權(quán)力，同時也肩負責任，比如不經(jīng)過成員同意，誰不能購買一家俱樂部。

虛擬并不像想象的那么有趣。一個辦公環(huán)境，至少有一張辦公桌，在一個多世紀以來，為人們提供了一種工作的心理安全保障。對于大多數(shù)人，歸屬感和工作的目標一樣重要。

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