它是一家年輕的化學(xué)公司, 2004 年7月正式成立。它又是一家歷史悠久的化學(xué)公司, 2003 年底由百年老店拜耳的化學(xué)與部分聚合物業(yè)務(wù)拆分出來。

它曾是作為不良資產(chǎn)被剝離, 但用了不到一年的時間就成功在德國上市, 股價飆升50%; 它現(xiàn)在的股票增長了150%, 在資本市場上形成良好的口碑。目前在全球擁有雇員16,700 名, 在華員工數(shù)量為700 名。今后3 年, 其亞洲地區(qū)員工數(shù)將增長1000 多名, 其中有600 多名員工將在中國招聘。

它是朗盛化學(xué)。Lancer(啟動)+Success(成功)=LANXESS(朗盛化學(xué))。

每個第一次踏入朗盛公司大門的人, 都會在瞬間被它風(fēng)格獨特的工作環(huán)境吸引: 敞亮透明的辦公室, 通透得可以一眼望盡, 毫無遮攔; 黑與白的裝飾色彩, 恰到好處地添入幾分七彩色, 讓人如同進入一個時尚的設(shè)計公司, 與想象中古板沉悶的化工企業(yè)形象不可同日而語。每一點的設(shè)計元素向眾人展示了這個年輕而又古老的公司與眾不同的“朗盛氣質(zhì)”:勇敢、活力、創(chuàng)新。

勇敢的心

勇氣之于一個企業(yè)和一個人有多重要? 人生不能假設(shè), 選定了一個目標(biāo)就必須勇敢地走下去。企業(yè)是, 人也是。

“公司有激情和勇氣, 勇于承認自己不再是個500 強企業(yè), 百年老店要重新面臨新開的問題; 有重獲新生的勇氣, 一群有創(chuàng)業(yè)激情的人, 把它視為自己的事業(yè)。”朗盛中國區(qū)人力資源總監(jiān)吳一靜笑著說,“這是一個很有意思的公司。從眾人毫無信心的觀望到資本市場的成功, 它的發(fā)展過程本身就很有意思; 這里還有一群有意思的人, 他們有活力, 有激情, 愿意嘗試新的方法。在這里, 所有人都把自己當(dāng)做建筑工人, 和大樓一起成長, 而不僅僅是拖著箱子入住的高級貴客。和這樣一群有意思的人共事, 你也會被感染。”

“2003 年底至2004 年初, 拜耳內(nèi)部所有與此相關(guān)的部門人員工面臨的選擇：留任拜耳，或選擇朗盛。離開拜耳是需要勇氣的, 畢竟當(dāng)時的朗盛不被看好, 它作為一個不良資產(chǎn)被剝離。”吳一靜介紹說。而今, 朗盛的股票增長了150%,在資本市場上形成良好的口碑。

如果把勇于加入失去了拜耳庇護的朗盛比做朗盛人的大勇氣的話, 那么, 朗盛還有鼓勵人人都應(yīng)該具備的“小勇氣”——“要有膽量發(fā)表自己的看法”。朗盛全球高級副總裁、負責(zé)全球人力資源工作的劉崢嶸先生曾經(jīng)這樣表示:“讓每個人都有勇氣發(fā)表意見, 這很難。因為機構(gòu)越大, 等級越多, 各種顧慮越多。能不能把自己的想法大膽地說出來，使他在朗盛能不能發(fā)展的重要指標(biāo)”。

專業(yè)的人

新公司對于吳一靜而言, 最難的莫過于如何適應(yīng)化工行業(yè)的變化, 在客戶東移、而60% 生產(chǎn)基地在西歐的情況下, 適應(yīng)市場現(xiàn)狀, 與其融合。“它有成熟的技術(shù), 但業(yè)務(wù)模式卻過于年輕, 對于HR 工作, 最大的挑戰(zhàn)是如何制定合理的規(guī)章制度, 從招聘、培訓(xùn)到晉升, 讓其滿足業(yè)務(wù)的需要。

從事6 年HR 工作的吳一靜誠懇地說, HR 的工作是和人打交道, 在關(guān)于人、關(guān)于企業(yè)和競爭力的故事里, HR 不是主角, 它可能只是個扶持者,“HR 所做的工作是穿針引線, 它作為一種軟化劑, 協(xié)助企業(yè)經(jīng)理人和員工之間達到一個平衡點, 這也是HR工作中最具挑戰(zhàn)性的”。

2004 年, 朗盛和拜耳脫離后, 因為中國業(yè)務(wù)的快速發(fā)展, 每年都會保證增加250人左右的招聘, 其中60% 是銷售、市場和技術(shù)支持, 40% 是在工廠內(nèi)的技術(shù)人員。“隨著工廠重心的轉(zhuǎn)移, 中國市場需要更多的技術(shù)人員能夠滿足這里快速增長的業(yè)務(wù)需求。而核心技術(shù)的激烈競爭,導(dǎo)致人才競爭激烈。在朗盛, 即使是一名銷售, 他也需要有過硬的技術(shù)背景, 才能從專業(yè)的角度向客戶推薦產(chǎn)品。”如此強調(diào)專業(yè), 吳一靜解釋說, 是由于化工業(yè)技術(shù)含量較高且門類繁多, 分為有機化工、無機化工、精細化工、橡膠工程、材料化工等多個領(lǐng)域。不同產(chǎn)品的工藝、配方、國家標(biāo)準(zhǔn)各不相同, 人才很難通用。即使是銷售, 也要深知客戶的材料需求, 為客戶度身定制產(chǎn)品, 并施行各類試驗, 因此在“看一個人能否勝任此項工作, 先看硬指標(biāo), 即他的知識和技能是否過關(guān); 其次是軟指標(biāo)‘Soft Skills’, 即素質(zhì)模型, 他是否有解決問題的能力, 工作是否主動, 能否和企業(yè)文化一致, 和公司有沒有共同的氣質(zhì),等等。一個人的素質(zhì)模型高低決定了他是否會和公司一起走得更長遠。”吳一靜說。擁有好奇心、發(fā)表意見的勇氣和公正態(tài)度的人會更適合在朗盛發(fā)展。

本土的榜樣

由于化工人才競爭激烈, 我們不由得問吳一靜, 朗盛作為新公司對人才的吸引力是什么? 說起這個, 吳一靜充滿信心:“雖然朗盛年輕, 但能提供給員工快速發(fā)展的契機。在發(fā)展平穩(wěn)的大公司, 大家各司其職,分工明確,發(fā)展空間有限。但在朗盛卻不同。公司不會用時間來判斷一個人, 只要有能力就會被提升。”一個外資背景極其強勢的企業(yè), 用人上本土化程度在行業(yè)內(nèi)極其少見。700 名在華員工中只有不到20 個德國人。公司大中華區(qū)總裁是中國人; 全球高級副總裁、負責(zé)全球人力資源工作的是上海人劉崢嶸, 長期在德國工作。公司大膽提拔年輕人, 前兩位總裁在擔(dān)當(dāng)總裁職務(wù)時還不到40 歲; 公司首席執(zhí)行官也不到50 歲。這些都給年輕員工樹立了榜樣。

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