已到耳順之年的宗慶后竟然說要和“達能”拼命。

眾所周知，宗慶后的名字一直和“娃哈哈”緊密聯(lián)系在一起，但是達能這家來自法國的食品巨頭卻對宗慶后說，要么讓它收購所有使用“娃哈哈”品牌的企業(yè)，要么允許達能在自己生產(chǎn)的產(chǎn)品上使用“娃哈哈”品牌。對于宗慶后而言，前者意味著失去公司，后者則意味著失去品牌。

宗氏由此而出離憤怒。這一個月來，一向低調(diào)的宗慶后頻繁地穿梭于政府和媒體之間，希望以國人的民族情感來幫助娃哈哈渡過難關(guān)。如果不是到了最無可奈何的境地，一向強勢的宗慶后又何至于此。

聽起來，這似乎完全不合邏輯——娃哈哈集團使用“娃哈哈”品牌需要達能許可。但不幸這就是事實，1996年，當(dāng)娃哈哈與達能成立合資公司時，簽訂了白紙黑字的合同。

事實上，中國的食品業(yè)者不止一個曾經(jīng)因為與達能合資后保留了控股權(quán)和經(jīng)營權(quán)而沾沾自喜，但它們卻隨后一個接一個倒下了，深圳益力、樂百氏、正廣和都先后被達能徹底吞并，如果不是因為上海國資成立大光明集團，光明乳業(yè)估計也難逃此劫，現(xiàn)在又輪到娃哈哈了。

念及此，不由得讓人心中一凜：這還是那個20年前在中國經(jīng)營一家小酸奶廠，如果不是被光明所拯救，就會黯然退出中國市場的“失敗者”達能么？

達能是誰

娃哈哈事件的出現(xiàn)，給了我們一個重新審視達能的機會。

盡管在全球市場上，達能的競爭對手是雀巢、卡夫或者可口可樂，但是千萬不要以為這是一家實業(yè)型的跨國公司。一位先后在樂百氏和達能供職的人士說，“達能就是個產(chǎn)業(yè)投資公司”，只是達能只投資于幾個固定領(lǐng)域——鮮乳制品，瓶裝水和飲料，餅干和谷物快餐食品。

這是一家血液里流淌著“收購”二字的公司，達能的成長史就是一部并購史——達能的前身是一家名為BSN的玻璃制造商，和食品毫無瓜葛，因為1973年收購了達能食品而開始涉足食品飲料業(yè)，1981年出售了平板玻璃部門后，新達能因此專注于一個行業(yè)。有業(yè)者嘲笑達能是“玻璃企業(yè)中最優(yōu)秀的食品企業(yè)”，而達能正在成為全球食品企業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)。據(jù)達能提供的數(shù)據(jù)顯示，目前其已經(jīng)是鮮乳制品的全球老大，并列第一的瓶裝水企業(yè)和全球第二的餅干企業(yè)。

但是所有這些業(yè)務(wù)全部是并購而來，麾下四大品牌全都是買來的——達能（Danone）就不用說了；依云（Evian）水業(yè)務(wù)來自1969年的收購，LU品牌餅干業(yè)務(wù)收購于上個世紀80年代。還有一個就是娃哈哈。達能對這四大品牌的定義是，每個都有10億歐元左右的銷售收入，而娃哈哈是唯一的目前還沒有被達能完全控制的品牌。利益當(dāng)前，也許可以解釋達能與宗慶后在娃哈哈控制權(quán)問題上寸步不讓的立場。

誰在領(lǐng)導(dǎo)達能很說明問題?，F(xiàn)任CEO弗蘭克·李布（Frank Riboud）1996年到任，在此之前負責(zé)達能集團的并購，對亞洲和拉丁美洲并購業(yè)務(wù)尤其熟悉；現(xiàn)任亞太地區(qū)總裁范易謀（Emmanuel Faber）曾在巴林兄弟銀行供職，專職于并購業(yè)務(wù)咨詢，進入達能后先后擔(dān)任并購部門主管和集團首席財務(wù)官。有分析師指出，此屆管理層指揮下的戰(zhàn)術(shù)性并購，是達能迅速成功的原因。

數(shù)字說明了此二人對達能的貢獻——過去10年里，達能在全球市場上并購了超過50個企業(yè)。在中國市場，用宗慶后的話說，飲料企業(yè)10強中有5個與達能有染。達能資料顯示，目前達能在中國市場的控股公司有深圳益力、樂百氏和達能餅干；擁有上海正廣和飲用水公司50%的股份；參股的公司包括光明乳業(yè)和匯源果汁；此外還與蒙牛和娃哈哈成立了合資公司。這些并購使達能在中國市場的銷售達到其全球總額的10%，產(chǎn)能占全球的20%，員工占全球的30%。

如果按照達能2006年全球銷售額140億歐元計，達能在中國市場的銷售收入高達14億歐元。

達能誘惑

毫無疑問，達能的戰(zhàn)略眼光在產(chǎn)業(yè)投資者中是出類拔萃的。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：