我下面圍繞戰(zhàn)略選擇與集團(tuán)化管控跟大家做一個(gè)分享，剛才馬會長結(jié)合很多大型集團(tuán)企業(yè)的管理，從理論到實(shí)踐做了探討，孫健教授跟我們分享了中國企業(yè)的案例分享，一個(gè)是海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷和業(yè)務(wù)流程的再造。我今天主要談另外兩個(gè)點(diǎn)：

　　第一，戰(zhàn)略選擇跟集團(tuán)管控模式的匹配。

　　第二，談一下集權(quán)和分權(quán)的問題。具體不同的管控模式在集、分權(quán)的一些體現(xiàn)。正好跟孫教授講的組織、流程這一塊銜接起來。

　　以上這些都是集團(tuán)化管控非常重要的要點(diǎn)。

　　首先發(fā)展戰(zhàn)略需要管控架構(gòu)的有利支撐確保實(shí)施。這樣的邏輯關(guān)系是能讓人理解的，戰(zhàn)略解決企業(yè)的方向問題，其中尤其是我們的競爭策略和業(yè)務(wù)策略。公司級的戰(zhàn)略要解決組織存在的意義、長期的目標(biāo)、目標(biāo)愿景和我們的定位問題。戰(zhàn)略要解決市場、服務(wù)、競爭力的問題。戰(zhàn)略要回答的是我們做什么，在哪兒做，怎么做這樣的三角關(guān)系，我們的客戶和我們自身的關(guān)系。這樣的選擇又會帶來結(jié)構(gòu)上的需要，首先是管控架構(gòu)的需要，這里面包括正式的管控模式、組織結(jié)構(gòu)、匯報(bào)關(guān)系、責(zé)權(quán)劃分及其整合以后的利益機(jī)制。

　　剛才探討海爾的案例大家也看出來，背后都有一條主線利益關(guān)系，如何使它平衡，而且發(fā)展還不混亂，同時(shí)還要考慮到企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織文化的影響。我想海爾是一個(gè)非常優(yōu)秀的管理實(shí)踐，把文化中心單獨(dú)拿出來只花錢不賺錢，同樣雖然我們說海爾發(fā)展到今天離不了張瑞敏的功勞，當(dāng)然沒有張瑞敏也可能會有海爾，但是可能不是今天的海爾，所以領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于一個(gè)組織的管控模式的選擇也是非常重要的。

　　再一個(gè)組織文化，是相對開放的還是相對集權(quán)的，還是鼓勵(lì)創(chuàng)新的等等，不同的組織文化對管控模式影響也很大。因此基于這樣的基本關(guān)系，戰(zhàn)略的成功一定是有賴于這樣的重要關(guān)系支撐的，而管控體現(xiàn)這樣的重要因素，同時(shí)要考慮到我們的管理風(fēng)格和文化的問題等等。

　　面對集團(tuán)化的管理大家都有很多困惑，通常大家會想企業(yè)要成長，要壯大，原來都是只有一個(gè)人，現(xiàn)在有兒子、孫子了，慢慢一個(gè)大家庭出現(xiàn)了，這個(gè)時(shí)候要考慮我這個(gè)老人該管什么、兒子該管什么、孫子該管什么？總部管的太多還是太少，子公司是獨(dú)立法人這個(gè)權(quán)限我們怎么給，包括具體的人、財(cái)、物等等，怎樣去控制權(quán)限或者放權(quán)？

　　我們大家困惑的實(shí)質(zhì)就是集團(tuán)總部的功能是什么？如何界定集團(tuán)和子公司的管理邊界？如何充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性又不至于讓他出圈？核心的基本問題還是控制激勵(lì)問題。所以在這種情況下，我們把這些困惑提煉出來，核心就是這樣的六個(gè)問題：

　　1、必須考慮從戰(zhàn)略層面、業(yè)務(wù)布局來講，到底是專業(yè)化的還是多元化的？業(yè)務(wù)的相關(guān)性到底有多大？如果我們?nèi)歉慵译?，這是一種管理模式，但面對有非常多的不相關(guān)業(yè)務(wù)，管理模式還有可能不一樣。

　　2、組織到底應(yīng)該是集權(quán)還是分權(quán)？集權(quán)、分權(quán)沒有絕對的對錯(cuò)，適合你的就是最好。

　　3、還要考慮信息，企業(yè)導(dǎo)致控制的信息是因?yàn)樾畔?yán)重的不對稱，信息都是相對的，但是嚴(yán)重不對稱就是控制問題。如果我們開車一踩油門，儀表盤都不對，你就不敢開了。但是集團(tuán)往往對子公司控制太多，所以要掌握一個(gè)度。

　　4、決策。哪些決策應(yīng)該是程序化的，哪些決策應(yīng)該是相對靈活的。哪些必須要走流程，哪些是絕對的。

　　5、業(yè)務(wù)評價(jià)是市場內(nèi)部化還是市場化的。比如我們的成本費(fèi)用中心，或者我們的利潤中心很多都是內(nèi)部化的，當(dāng)我們的業(yè)務(wù)是多個(gè)業(yè)務(wù)的時(shí)候，而且我們的業(yè)務(wù)有上下游的業(yè)務(wù)關(guān)系，這個(gè)企業(yè)一個(gè)公司的產(chǎn)品可能是另一個(gè)公司的原材料，這個(gè)就會產(chǎn)生內(nèi)部的關(guān)系。對這兩個(gè)機(jī)構(gòu)利潤空間就不一樣了。所以這就是考核市場化。

　　我認(rèn)為海爾重要的管理實(shí)踐就是把市場化進(jìn)行到底，也就是說直到進(jìn)行到橫向到所有的單位，縱向一直到單個(gè)員工。實(shí)質(zhì)上把每一個(gè)員工都變成市場的主體。剛才孫教授說了，這樣的事情非常之難，但是要一直進(jìn)行下去。

　　6、機(jī)制。激勵(lì)與控制的把握。所以也發(fā)映了管理的要害，這些都是一對一對的矛盾，關(guān)鍵是一個(gè)度，到底把握到什么樣的度。

　　今天我們談的更多是框架下的東西，具體到各個(gè)企業(yè)，實(shí)踐當(dāng)中的度到底應(yīng)該怎樣把握，這是管理的難點(diǎn)。剛才馬教授講了三種，我看到有談四種、五種，這些都是學(xué)者、專家進(jìn)行研究、總結(jié)歸納的時(shí)候劃分的方法。實(shí)踐中這三種也好、五種也好，基本都是混合的，沒有純粹的財(cái)務(wù)管理型。五種的方法是財(cái)務(wù)管理型、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營型、職能型。其實(shí)三種、五種最后的都是一樣的，只是細(xì)分不同而已。

　　同樣財(cái)務(wù)管理型大家都知道是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主進(jìn)行管理和考核的，一般沒有業(yè)務(wù)管理，是非常輕便、非常分權(quán)的一種模式。最主要通過產(chǎn)權(quán)的控制模式進(jìn)行有效的控制，這種像日本的三菱、三井都是這樣的控制，甚至很多業(yè)務(wù)非常不相關(guān)。大家知道日本很多的企業(yè)上至導(dǎo)彈、下至方便面全都干，更重要的是產(chǎn)權(quán)的紐帶。

　　戰(zhàn)略管理型的要害就是戰(zhàn)略是主要的要點(diǎn)，我要把下面的單位方向貫徹，底下重要的是執(zhí)行，但是具體的業(yè)務(wù)我不太管。從資產(chǎn)管理到戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，往下游沉了一步，這種特點(diǎn)往往是業(yè)務(wù)相關(guān)多元化。很多大的產(chǎn)業(yè)里面就比較容易發(fā)展成相關(guān)多元化，像日本豐田、松下都是這樣的。

　　下面我們看一下如果要考慮集團(tuán)管控的問題首先必須面對這種不同的戰(zhàn)略選擇和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略定位跟管理模式的匹配問題。從粗線條來看，通常業(yè)務(wù)模式非常單一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域單一的時(shí)候，可能會選擇操作型的多少一點(diǎn)。這種時(shí)候非常有利于下面的整個(gè)公司的資源統(tǒng)一調(diào)配。如果業(yè)務(wù)既相關(guān)又多元，這種情況可以考慮戰(zhàn)略方面的，如果業(yè)務(wù)非常不相關(guān)，通常會想著財(cái)務(wù)管理型。

　　從這個(gè)地方分析來看，決定這個(gè)模型的兩個(gè)最主要因素是，一個(gè)是總部和集團(tuán)公司整個(gè)的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，就是我們打算干什么，這是戰(zhàn)略要回答的問題，我們的定位，我們要發(fā)展成什么樣的公司，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)決定了你的管控方式。第二種是資源的協(xié)同性。

　　因此在三種不同的模式下，導(dǎo)致了集團(tuán)對下面的業(yè)務(wù)介入是非常不一樣的，財(cái)務(wù)是介入比較小，比較少的。重點(diǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)評估和資金的分配，戰(zhàn)略管理多一些，只是把握戰(zhàn)略的方向。所以這種情況也有很多的例子，不同的決策方面我就不細(xì)解釋了。

　　因此大家馬上會想在不同的模式下，既然要去縱向、橫向去劃這個(gè)邊界，首先必須回答總部的功能通常有哪些？跟中央政府跟地方政府的道理是一樣的，這是體制上的問題，哪些事必須歸我管，哪些事我不用管需要你來管的。總部的功能通常有六個(gè)方面，不同的企業(yè)不同的模式在這六個(gè)方面體現(xiàn)是不一樣的。

　　1、戰(zhàn)略管理。這個(gè)問題是繞不開的，戰(zhàn)略管理總部要管到什么程度？

　　2、資產(chǎn)管理與投資管理。這是與錢有關(guān)系的，針對資產(chǎn)這一部分。

　　3、業(yè)績。這里面涉及很多評估。說白了考試權(quán)在你手里，我是在高考階段進(jìn)行管理，還是在每個(gè)學(xué)習(xí)階段都要管。

　　4、財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)的信息等等。

　　5、人力資源管理。我管到哪一層的干部，我是只管任用和罷免，還是連其他的東西我都要管。

　　6、協(xié)調(diào)和共享服務(wù)。集團(tuán)企業(yè)一定要解決這個(gè)問題，所有的機(jī)構(gòu)都需要在這樣的集團(tuán)里面共享資源，否則為什么要與集團(tuán)在一塊呢？是因?yàn)樗蚕碣Y源。

　　通常這六各方面在集團(tuán)總部里面是需要考慮的。

　　下面我們看一下具體的分權(quán)，從責(zé)權(quán)的角度講，比如說戰(zhàn)略的規(guī)劃權(quán)、投資的決策權(quán)、物資的采購權(quán)、費(fèi)用的預(yù)算權(quán)、制度的優(yōu)化權(quán)、品牌文化管理權(quán)等等。這是沿著企業(yè)的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，母子權(quán)責(zé)之間的關(guān)系大致有這樣一些類。下面我沿著這幾個(gè)框架給大家簡要分享一下。財(cái)務(wù)管理型，針對財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，投資回報(bào)的管理，對下屬公司的一般業(yè)務(wù)部進(jìn)行管理，屬于高度分權(quán)型的總部。這也是比較簡約的，像財(cái)務(wù)管理部、人力資源部。這種情況下，總部起到投資決策、目標(biāo)指導(dǎo)，包括必要的信息系統(tǒng)。這樣的一種模式下總部會高度關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和回報(bào)，但是不對子公司有業(yè)務(wù)規(guī)定，總體上不干涉投資決策，但對投資收益會非常的關(guān)注，不干涉總公司物資采購，不參與預(yù)算與計(jì)劃的制訂。這些都是有可能的，并不一定是絕對，這是實(shí)踐的一種總結(jié)。通過資本運(yùn)營手段來評價(jià)，總部進(jìn)行經(jīng)營，外派高管和財(cái)務(wù)總監(jiān)的罷免也是從人事來控制的。總部有財(cái)務(wù)的審計(jì)、檢查能力。涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行監(jiān)控，總部不對子公司的品牌和文化做要求。這是一個(gè)比較極端的，非常分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式。

　　他有很多優(yōu)點(diǎn)，這種情況一般產(chǎn)權(quán)比較清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)營主體。母公司投資機(jī)制也非常靈活，我今天可以投這，明天可以投那個(gè)，你這個(gè)不好我可以賣掉進(jìn)行組合。子公司發(fā)展好，母公司可以增持，子公司發(fā)展不好，母公司可以將其賣掉。這種情況下，大家關(guān)心不同的層面，矛盾也少了。但是有很多缺點(diǎn)：

　　1、控制的距離很長，信息反饋不通暢。

　　2、容易滋生子公司的內(nèi)部人控制。你是股東，把股東涼起來了。

　　并不要求總部設(shè)立具體的事務(wù)，有些管理重點(diǎn)也會往下沉，對于總部企業(yè)戰(zhàn)略管理部門也會增加。我們看他的一個(gè)權(quán)限的表現(xiàn)，通常在戰(zhàn)略規(guī)劃的權(quán)限是要在總部的，總部來負(fù)責(zé)規(guī)劃整體的發(fā)展戰(zhàn)略，并進(jìn)行有效的分解。子公司負(fù)責(zé)重要的執(zhí)行，或者子公司的一些業(yè)務(wù)單元也提出來，但是審批要在總部。投資決策通常講，投資決策權(quán)限一般會在總部，戰(zhàn)略方向都管住了，投資方向也肯定會管。

　　物資采購?fù)ǔ谧庸鞠旅嬗幸欢ǖ牟少彊?quán)，除非有的業(yè)務(wù)公司提出戰(zhàn)略采購，這個(gè)是收到總部來更加有利于控制和降低成本，這種情況也是有的。

　　還有業(yè)務(wù)的幾個(gè)不同的體現(xiàn)，計(jì)劃、預(yù)算的一些權(quán)限也通常在下面的業(yè)務(wù)當(dāng)中會提出，但是總部要進(jìn)行審批。從這樣的權(quán)限來看總體是在人、財(cái)、物上進(jìn)一步往下沉。人、才、物資源權(quán)會上收，人事權(quán)會對下面核心的經(jīng)理進(jìn)行任免并給予評估。另外財(cái)務(wù)的控制權(quán)，涉及到剩余折舊的問題，相對保守的財(cái)務(wù)政策。也就是說利潤的問題，商業(yè)折扣的問題，投資權(quán)限的問題，剩余利潤的分配問題，否則管了戰(zhàn)略也沒有用。優(yōu)點(diǎn)就是有利于使決策分開，管住宏觀放開微觀，對下面的調(diào)度也是非常有利的。信息反饋，由于反饋不一定及時(shí)，往往影響戰(zhàn)略制訂，戰(zhàn)略的制訂往往會產(chǎn)生矛盾?！痘鶚I(yè)常青》里面有過這樣的調(diào)查，總部戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行是否能夠非常有效的銜接起來，否則好像是管住戰(zhàn)略了，但底下的執(zhí)行跟戰(zhàn)略還是不一樣的。

　　舉例戰(zhàn)略績效管理，包括業(yè)務(wù)管控的方式，通常操作的情況會到業(yè)務(wù)管理的層面，總部的業(yè)務(wù)管理控制和服務(wù)的功能會比較強(qiáng)，總部在市場和業(yè)務(wù)方面跟下面都會有對口的銜接，下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但是他的經(jīng)營活動要接受總部的統(tǒng)一控制和規(guī)劃。也就是說這種情況我們通常叫模擬的利潤中心，我們來看他的權(quán)限是什么樣的？總部要制訂總戰(zhàn)略，下面的子公司更多的是負(fù)責(zé)實(shí)施。所有的投資決策一定是在總部，物資采購?fù)ǔＲ矔性诳偛?，下面有很小的采購，但是必須是上面審批。?jì)劃預(yù)算的權(quán)限底下可以提，但是必須經(jīng)過上面的審批。合同管理上合同會在審批制度，包括我們的很多應(yīng)收帳款的管理，包括經(jīng)營分析這樣很多的情況總部都會及時(shí)的知道。

　　包括公司總額是由總部統(tǒng)一核定的，會對下屬的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行認(rèn)定考核，對財(cái)務(wù)管理人的問題。同時(shí)有的公司考核中心會移到子公司的人事部門。概括起來人事權(quán)進(jìn)一步集權(quán)，財(cái)務(wù)控制權(quán)也是這樣的，報(bào)表、包括會計(jì)的信息總部都是可以時(shí)時(shí)知道的，統(tǒng)一的品牌形象，各個(gè)子公司的經(jīng)營管理制度可以制訂，但是必須通過總公司，越來越集權(quán)。優(yōu)點(diǎn)顯而易見子公司受到母公司的高度重視，有問題會及時(shí)發(fā)現(xiàn)，但是問題在于底下的積極性下降，大家的自主權(quán)會少，應(yīng)對市場變化的效率會下跌。

　　大家看這三種模式的要點(diǎn)一邊是更加分權(quán)，一邊是更加集權(quán)。圍繞集權(quán)管控后面是孫教授談的這些，一個(gè)是管理模式的選擇，有了模式的選擇才有了集團(tuán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，具體用母子公司制、矩陣式、網(wǎng)狀的，有很多種可以選擇；橫向銜接、縱向劃分；再一個(gè)是業(yè)績評估，不同的權(quán)限劃分評估也不一樣。包括對他的激勵(lì)制度。這些合起來就是我們說的四個(gè)方面。

　　下面我簡要過一個(gè)案例來說明一下，這個(gè)案例是實(shí)際的公司，事情已經(jīng)過去了，我們可以講一講。這是李寧公司，事情發(fā)生在2002年，公司宗旨提出來李寧將作為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并將作為國際體育用品的主流品牌。在2004年實(shí)現(xiàn)銷售20億人民幣利潤等等，這是當(dāng)時(shí)的市場目標(biāo)。在具體的戰(zhàn)略上又有一些要點(diǎn)，比如說渠道網(wǎng)絡(luò)的執(zhí)行，經(jīng)銷商加強(qiáng)進(jìn)一步管理，產(chǎn)品的研發(fā)速度要快，設(shè)計(jì)工作要策略性的外包，整個(gè)工作要結(jié)合奧運(yùn)會的品牌推廣。在這種情況下，核心的競爭戰(zhàn)略的對管控提出了新的要求，這里面必須統(tǒng)一渠道管理，必須建立專業(yè)的零售管理，對銷售必須有利的支持。銷售和市場的整合必須要高效，看產(chǎn)品價(jià)值鏈有效匹配管理。這是從競爭戰(zhàn)略和管控要求所帶來的新的變化。

　　在這種情況下對整個(gè)方式進(jìn)行了演變，強(qiáng)調(diào)了專業(yè)化的細(xì)分作為指導(dǎo)原則，銷售按照地域來整合，銷售部門涉及產(chǎn)品支持和渠道支持功能。產(chǎn)品經(jīng)理跟渠道管理部門的設(shè)置，以加強(qiáng)對末端的支持。產(chǎn)品經(jīng)理原職能按照價(jià)值鏈合理的拆遷。中期要建立完善的集團(tuán)管控體系和流程運(yùn)作，業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為面向產(chǎn)品的組織形式，加強(qiáng)中心管理的力度，然后并建立大趨勢的管理。集團(tuán)的管控方式更多的承擔(dān)品牌的管理協(xié)調(diào)，大家都知道像耐克、阿迪達(dá)斯重要的管研發(fā)和品牌，生產(chǎn)和設(shè)計(jì)都是外包的。李寧也是正在轉(zhuǎn)型，向品牌管理、品牌經(jīng)營上轉(zhuǎn)移。

　　另外一個(gè)案例就是一家IT集團(tuán)公司，涉及到品牌代理的分銷業(yè)務(wù)、增值服務(wù)的一些業(yè)務(wù)。原來的問題沒有輸出客戶導(dǎo)向、資源不能夠協(xié)同、內(nèi)部經(jīng)常打架。所以有必要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將整個(gè)集成業(yè)務(wù)作為一個(gè)業(yè)務(wù)中心進(jìn)行整合，讓行業(yè)和能力進(jìn)行專業(yè)化的分工，對自由品牌和分銷業(yè)務(wù)進(jìn)行資源的共享。因?yàn)闊o非你賣的貨是自己的還是別人的，但是模式是一樣的。同時(shí)對子公司加強(qiáng)監(jiān)管力度。在這種情況下，需要體現(xiàn)業(yè)務(wù)相關(guān)多元化的指導(dǎo)，確定以市場為導(dǎo)向各客戶為中心的組織機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部人力的建立和資源共享，經(jīng)過調(diào)整轉(zhuǎn)化成相對矩陣式的模式，包括這樣的一些功能管理，要求非常專業(yè)化。

　　這么調(diào)整以后，左側(cè)就是功能設(shè)計(jì)，自我的支持能力很強(qiáng)，這一邊的三塊是按照客戶和市場進(jìn)行專業(yè)化的細(xì)分，這樣的調(diào)整以后，不僅看到的是內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，同時(shí)內(nèi)部評估和激勵(lì)機(jī)制也是不一樣的。只調(diào)那個(gè)，不調(diào)這個(gè)也是不行的。

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