日本索尼公司一直十分注重培養(yǎng)強(qiáng)有力的包括將來公司總裁候選人在內(nèi)的公司領(lǐng)導(dǎo)層。它的做法是，在索尼分布于世界各地的大約18萬員工中挑選出一批約500人左右，年齡在30多到40多歲的年輕人著力進(jìn)行培養(yǎng)，作為公司領(lǐng)導(dǎo)的新一代接班人。

索尼新的領(lǐng)導(dǎo)人才培育方式的一大特點(diǎn)是，從過去進(jìn)行研修之類的所謂“坐學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏?jì)劃的崗位配備。它在全公司范圍內(nèi)定下大約100個重要職位，每個職位選定4到5個候選人，并建立名冊。這樣，索尼就組成了一支500人左右的公司領(lǐng)導(dǎo)層“第二梯隊(duì)”。這100個重要職位，主要包括索尼各大公司、集團(tuán)子公司和海外子公司的最高職位。由現(xiàn)在任的各公司領(lǐng)導(dǎo)會同索尼人事干部列出名單，然后將他們的材料集中到公司經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層手里?？紤]到可能會出現(xiàn)落選的人，這個名單的公開范圍限制在最小程度。只有會長、社長、副社長等以及索尼人事部幾個部長級干部掌握這個名單。他們組成了一個名為“ExecutiveHumanResourseCommittee”的委員會，這個委員會每年集中兩次，根據(jù)各個候選人的資歷、業(yè)績和行為特性進(jìn)行候選職位的調(diào)整。比如有的人營業(yè)成績出色，但財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足，就要將其轉(zhuǎn)到有利于學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)知識的崗位上“充電”。另外，為了避免思想僵化（mannersim），還不能將他們長期安置在一個職位上，要把他們送到新的事業(yè)領(lǐng)域去接受挑戰(zhàn)。因?yàn)樘幵谶@ 100個重要職位上的人都要能隨時(shí)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，作出敏捷的反應(yīng)。

進(jìn)入“第二梯隊(duì)”的候選人要到“SonyUniversity”（索尼大學(xué)）參加培訓(xùn)。他們在那里不僅要學(xué)習(xí)各種經(jīng)營方面的知識，還要參加由國內(nèi)外一流企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人講授的各種課程。索尼公司的會長也走上講壇，縱論如何繼承發(fā)揚(yáng)索尼精神。參加學(xué)習(xí)的人員還要就各種經(jīng)營課題展開討論。

通過這樣的職務(wù)調(diào)整和研修活動，這些被選上的接班人是否能順利地成長起來還要進(jìn)一步加以考察。因此候選人并不是固定的，每年還要根據(jù)各人的工作成果和成長情況作出調(diào)整。在索尼大學(xué)，除了對這批干部后備人員進(jìn)行培養(yǎng)之外，還有一批在公司內(nèi)公開選出的員工也在這里進(jìn)行同樣的研修，公司也會在這群學(xué)員當(dāng)中挑選新一代領(lǐng)導(dǎo)人的苗子。

過去，索尼公司在培育人才方面的做法是，先準(zhǔn)備好各種教育課程，然后任由參加培訓(xùn)者自由選擇，他們可以根據(jù)自己的意愿挑選感興趣的研修活動和函授講座。而現(xiàn)在，索尼在對新一代領(lǐng)導(dǎo)者的培育上，首次從公司的意圖出發(fā)選拔人才，實(shí)施培訓(xùn)。這是一個很大的改變。其背景是，索尼已開始意識到一種危機(jī)感，即如果繼續(xù)沿用過去的那種任由個人自我努力成材，看來培育出新一代公司接班人在時(shí)間上將來不及，必須盡快有意識地將年輕人安排在公司重要崗位上學(xué)習(xí)經(jīng)營知識，讓他們一開始就有緊迫感，自覺鉆研業(yè)務(wù)，盡早成材。

在美國，像GE公司、摩托羅拉等大企業(yè)都是自己開辦 “公司大學(xué)”培訓(xùn)員工，這類大學(xué)除了對本企業(yè)員工進(jìn)行普通的工作技能培訓(xùn)外，還擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)公司重要職位候選人的任務(wù)。索尼現(xiàn)在采用的這種領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方式正是受了美國式培養(yǎng)方法的啟發(fā)。除了索尼之外，日本的朝日啤酒、馬自達(dá)、伊藤忠商事等也先后引入了拔擢型干部任用制度，但像索尼那樣將集團(tuán)子公司和海外子公司一攬子包括在內(nèi)大規(guī)模地采用美國方式培育公司后備干部隊(duì)伍卻很鮮見。因此，日本企業(yè)界人士預(yù)料，索尼著力培養(yǎng)新一代領(lǐng)導(dǎo)人的做法今后將會在日本企業(yè)中間很快推廣開來。

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