理查德·瓦格納(Richard Wagoner)是CEO中的巨人。這位前美國杜克大學(xué)的籃球隊員身高接近兩米，現(xiàn)在是美國通用汽車公司(General Motors)的董事長兼CEO。這家著名的汽車公司今年迎來了百年誕辰，但并不樂觀的現(xiàn)狀可能會破壞他們的慶典氣氛。像病毒一樣爆發(fā)的次貸危機使瓦格納對通用的2008年充滿憂慮。瓦格納說，“這是艱難的一年。”

　　最新季報顯示，2008年第一季度豐田(TOYOTA)汽車全球銷量達到241萬輛，躍居全球首位。同期通用汽車的銷量為225萬輛。2007年第一季度時豐田汽車的銷量也一度超過通用汽車，但截至年底時，通用汽車仍以3500輛的優(yōu)勢勝出，連續(xù)75年成為世界最大汽車公司。

　　很多人認為通用被豐田超越只是時間問題。瓦格納的對手是渡邊捷昭(Katsuaki Watanabe)——現(xiàn)任豐田汽車社長。他在豐田工作了44年，像了解自己的身體一樣了解豐田汽車。這位謙和的老者看起來像一位奈良時代的藩主家臣，擁有低調(diào)、堅毅的品質(zhì)。很難想象他最喜愛的運動是充滿速度感和熱情澎湃的F1。

　　“世界第一”名號的爭奪在石油價格超過120美元、氣候問題被空前關(guān)注的年代有著特殊的意義。豐田的混合動力車普銳斯正變得炙手可熱。盡管這在中國似乎還不夠明顯，但它是自 1924 年斯坦利蒸汽動力汽車(Stanley Steamer)出現(xiàn)之后，第一個值得認真考慮的內(nèi)燃機替代方案。它已經(jīng)成了汽車業(yè)的里程碑：未來的汽車，為原油稀缺和溫室氣體過多的世界設(shè)計的汽車。

　　通用汽車錯失了良機。瓦格納承認：“普銳斯的大獲成功讓每個人都進行了反思。”現(xiàn)在，通用汽車已經(jīng)推出了使用混合動力的皮卡、SUV和大客車。兩個人的戰(zhàn)爭仍未結(jié)束。

　　4月20日，北京國際汽車展開幕，經(jīng)過15個小時的連續(xù)工作，《財富時報》記者費盡周折，獨家采訪了這兩位汽車業(yè)的頂尖人物。聽聽他們的故事，看看他們將給我們帶來一個什么樣的新時代。

　　瓦格納的反擊

　　“我們面臨的逆風(fēng)很強勁：經(jīng)濟會更不景氣，商品、鋼鐵以及能源價格居高不下。” 坐在北京郊區(qū)圣詩德展廳的藤椅里，瓦格納說起2008年有點憂心忡忡，“坦白說，情況不會如我所愿，我們一時半會兒還擺脫不了困境。”

　　通用有過輝煌的歷史。100年前當杜蘭特從東海岸一群煤礦老板手中籌到資金開辦起通用汽車之后，技術(shù)人員就發(fā)現(xiàn)傾斜的車窗可以擴大駕駛員的視線。最終這項技術(shù)首先應(yīng)用在了公司的兩大馳名品牌——雪佛蘭和凱迪拉克上。類似的革新太多了，通用保持了連續(xù)75年的全球銷售量第一。但在走過 1997年后，通用開始經(jīng)歷市場低迷的悲傷。當時，美國美林公司和摩根士丹林公司認為通用撐不過半年。2006年，通用的一位董事甚至建議把公司的一部分賣給日產(chǎn)-雷諾算了，因為對方的管理者可能更有本事。

　　瓦格納面對攻擊，選擇的是沉默和臥薪嘗膽。他不像拯救克萊斯勒的李·艾科卡(Lee Lacocca)或是拯救日產(chǎn)的卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)那樣富有靈感，但他做事講究條理，堅持不懈，思考問題極具戰(zhàn)略性，并善于激發(fā)下屬的忠誠感。“他就像臺驅(qū)動器。”瓦格納身邊的人說，“他不會松勁兒，他不會針鋒相對，但他能讓事情一直保持順利。”

　　這也是杜克大學(xué)籃球隊的風(fēng)格，面對懸崖，瓦格納的對策是“自己跳下去”。他在3年里走了兩步棋，第一步是除弊；第二步是興利，始終親力親為。

　　底特律是個高薪養(yǎng)老的城市。通用員工的罷工方式是坐在生產(chǎn)線旁的長沙發(fā)上看報紙，這樣的情形延續(xù)到了21世紀。當這些員工老去的時候，瓦格納要為他們支付數(shù)百億美元的養(yǎng)老金，且無法停止，因為美國汽車工會(UAW)過于強大。

　　“我們與UAW達成的協(xié)議創(chuàng)造了歷史。”他興奮地連續(xù)說了兩次，這是他的得意之作，“我們的結(jié)構(gòu)性成本已經(jīng)降了90億了。”這意味著這家擁有百萬員工的企業(yè)，終于將最大的一個包袱——養(yǎng)老金降了一個數(shù)量級。這個包袱相當于使通用汽車公司在美國制造每輛汽車和卡車的成本增加1，400美元。根據(jù)協(xié)議，養(yǎng)老金被包給一家信托基金。

　　瓦格納還通過出售亞洲品牌來“瘦身”，把富士賣給渡邊捷昭就拿回8億美元。但瓦格納似乎不想把剩下的品牌大宇和歐寶賣出去，他甚至還想再買一些品牌。“我想我們不會在近期再賣了。但是，我們對在中國進一步擴大規(guī)模一直很感興趣，只要有機會出現(xiàn)，我們就會有興趣。”他甚至對印度飽含興趣，尤其在印度企業(yè)塔塔收購了捷豹和路虎兩個汽車品牌之后，“我們還想在印度這樣的地方尋求生長，盡管目前還看不出要收購那里的一個生產(chǎn)廠家，但你知道，我不會完全排除這種可能。”

　　百年華誕

　　正當通用汽車將內(nèi)務(wù)整頓得井井有條時，腳下的大地卻又開始動搖起來?，F(xiàn)在仍在繼續(xù)的次貸危機沉重打擊了通用汽車公司最賺錢的一項資產(chǎn)，那就是它持有49% 股份的通用汽車金融服務(wù)公司(General Motors Acceptance Corp.，GMAC)，該公司旗下的住宅資本公司(Residential Capital Unit，ResCap)發(fā)放住房貸款。通用汽車意識到自己無法動用賬面上的 383 億美元遞延稅款借項，因此在去年 11月份一次性勾銷了報表中的整項金額。雖然這不涉及現(xiàn)金，但卻給投資者傳遞了一個信號，那就是通用汽車公司在接下來幾年內(nèi)可能無法創(chuàng)造可觀利潤。公司的股價因此遭到重挫。

　　瓦格納不是一個容易屈服的人，他的風(fēng)格就像杜克大學(xué)樸實無華的籃球風(fēng)格一樣，他甘愿冒聲譽受損，甚至首席執(zhí)行官位置不保的風(fēng)險進行嘗試。瓦格納甚至對于去年大幅度的虧損也覺得并不可怕，“去年的虧損主要是由于稅收額度沖抵造成的，而公司汽車業(yè)務(wù)的盈利狀況在繼續(xù)得到改善，這是最重要的。”

　　“這些年來有很多機會，也有很多挑戰(zhàn)，但總體來說，還是有很多東西值得通用引以為自豪的。”瓦格納眨著藍眼睛，用微笑把幾年來的辛苦一句帶過。

　　渡邊捷昭對豐田的喜愛與對它的擔(dān)憂一樣強烈

　　今年通用汽車公司有一個重要的慶典——百年誕辰，瓦格納用一分鐘時間講了一百年的歷史，“在大部分時間，我們都是汽車產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖。我想如果你回顧一下這個百年汽車業(yè)的各種革新，許多都是來自通用，我們也有幸在中國這樣的新興市場處于領(lǐng)先位置。我想第二個一百年的革命會發(fā)生在汽車能源比例的變化上，比如說大家會從利用像石油這樣的能源，轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N其他的東西。我們都在試圖搞清楚那個其他的東西究竟是什么，是電力，還是燃料電池或者生物燃料。在未來的10或20年，將會有一兩種辦法成型，通用將會因此而為人們記住。”

　　但他們在這個領(lǐng)域面臨來自豐田的嚴峻挑戰(zhàn)，瓦格納的對手渡邊捷昭從未放松迫近甚至超越的腳步。

　　渡邊的新麻煩

　　每一位到日本東京參觀的游客，通常都會被旅行社拉到一個叫產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀念館的地方，那里是豐田的精神家園。

　　從21歲起就進入豐田工作的渡邊捷昭曾經(jīng)不止一次地站在紀念館入口處那臺圓形紡織機旁。這臺機器外形酷似嬰兒睡床上的蚊帳，只不過被放大了十幾倍它出自豐田家族創(chuàng)始人豐田喜一郎之手。渡邊捷昭和每一代豐田領(lǐng)導(dǎo)人都認為圓形織機代表的是豐田祖輩留下來的創(chuàng)新精神，無論是做紡織機還是汽車，這一精神都必須得到延續(xù)。2007年11月，渡邊利用豐田公司成立70周年之際，向全球宣布了自己的計劃，這就是全面的可持續(xù)發(fā)展，包括“產(chǎn)品、生產(chǎn)工廠和社會公益事業(yè)”。

　　人們很快開始為這項看似漫無邊際的計劃尋找背后的原因。2007年，豐田的產(chǎn)品AVALON在美國的質(zhì)量評級下降了，人們對其最暢銷的環(huán)保車型——普銳斯也提出了疑慮，大家開始擔(dān)心這臺車所使用的電池在度過壽命周期后無法回收，而對環(huán)境造成傷害。

　　在2007年年報公布后，豐田以3500輛的微弱銷量差距輸給了瓦格納的通用汽車。豐田是不是因為這些失利才提出一個遙遠目標呢？

　　渡邊捷昭用筆在一張紙上仔細記錄著所有的問題，當聽到“通用戰(zhàn)勝豐田”這句話時，渡邊的嘴角輕輕揚起，“按照他們公布出的數(shù)據(jù)的確如此。但我們希望豐田能夠?qū)崿F(xiàn)質(zhì)的提高，而不是量的提高。要從這個角度出發(fā)去生產(chǎn)價格更低的產(chǎn)品，更快捷地為用戶服務(wù)，事實上這種質(zhì)的提高也可以積累起數(shù)量。”他接著說，“如果滿足于偶然的第一名的話，很容易會被別人超過。這就是我強調(diào)全面可持續(xù)發(fā)展的真正含義。”

　　渡邊捷昭對豐田的喜愛與對它的擔(dān)憂一樣強烈。1964年渡邊捷昭加入了豐田并且再也沒有離開，那一年的東京奧運會被認為是日本戰(zhàn)后自強的起始點。在奮斗了44年之后，渡邊捷昭掌管的豐田已經(jīng)是世界上最有錢的汽車公司了。截至2007年3月，這家企業(yè)的總資產(chǎn)近4000億日元，全球母子公司員工加在一起近30萬人。他們平均年齡37歲，平均年薪在804萬日元(約合56萬多人民幣)。每個員工都能幸福而安定地生活在豐田的福利體制下。即使是在黃金地價的東京，新入社的年輕人也能得到一套公寓，租金中的大部分由公司支付，一旦結(jié)婚，還能分到帶有和室(日式塌塌米房)的、面積更大的住房。這樣的員工還在增加，因為渡邊捷昭正擴大著豐田的規(guī)模，“我們的計劃是今年生產(chǎn)985萬臺汽車，我希望通過不斷的努力能達到目標。”

　　渡邊捷昭面臨的局面沒有瓦格納窘迫，但幸福的煩惱同樣難以言表。

　　隨著“幸福豐田”的膨脹，他的客戶卻擔(dān)心豐田車不會再那么皮實了，因為人浮于事的員工會增加他們的成本，缺乏理想的年輕人也不想像父輩那樣以 “過勞死”的精神而為公司效忠。

　　“在美國，總有一天他們也會遇到同樣的問題，因為員工不可能永遠年輕，豐田將嘗到人工成本增加、養(yǎng)老金問題和市場下滑的苦頭。”說這句話的是美國福特汽車公司董事長比爾·福特。事實上，這個苦惱已經(jīng)發(fā)生在豐田身上。今年2月，豐田北美總裁吉姆普萊斯跳槽到了克萊斯勒。他在走之前曾經(jīng)表示 “汽車業(yè)正在經(jīng)受次貸危機、脆弱的消費者信心以及波動的石油業(yè)的擴散效應(yīng)的挑戰(zhàn)”。早先豐田預(yù)計其2008年在北美的銷量將增長3%，現(xiàn)在它已將這一預(yù)計數(shù)值下調(diào)到1%。

　　但渡邊捷昭相信，一切困難都能讓用戶幫自己解決，因此關(guān)鍵還是要讓用戶滿意，讓他們掏錢買豐田。“每個企業(yè)都有自己獨特的技術(shù)，并以此形成了和對手之間獨特的競爭關(guān)系。但關(guān)鍵是怎樣讓用戶滿足?，F(xiàn)在看來，環(huán)境、能源和安全是三大挑戰(zhàn)。就任社長以來，夢想汽車就是我的使命。任何廠商都要面對。目前基于研發(fā)和成本的競爭也是因此而形成的。”

　　“人的問題讓人解決”

　　2003年，渡邊的前任張富士夫已經(jīng)把豐田帶到了前所未有的高度，美國人甚至認為豐田已經(jīng)可以買下北美的三大汽車公司——通用、福特以及克萊斯勒，但張富士夫還是選擇把位置留給有成本殺手之稱的渡邊。

　　很快，渡邊采取了一系列更高效的成本削減措施。在他執(zhí)掌豐田5年的時間里，這家企業(yè)的成本已經(jīng)下降了100億美元。一天，當豐田(中國)公司的員工驚奇地發(fā)現(xiàn)復(fù)印紙已經(jīng)全部變成雙面印的時候，名古屋本部的人卻在電話中不以為然地說，“我們那兒連門把手都是一個模樣的。”在渡邊眼里，這也許不是他的功勞，而是大野耐一的神力在幫助他。

　　三十多年前，大野先生從福特的生產(chǎn)線中吸取了營養(yǎng)，并將之發(fā)揚光大，創(chuàng)造了聞名全球的豐田生產(chǎn)方式(TPS)。這種被稱為精益生產(chǎn)的方式，能夠?qū)⒗速M降到最低。

　　瓦格納用可充電式混合動力車迎接豐田的挑戰(zhàn)

　　但TPS正隨著時間的推移受到挑戰(zhàn)。豐田在全球設(shè)廠，印度人、美國人、英國人、捷克人和澳大利亞人都在生產(chǎn)豐田。由于精益生產(chǎn)方式對人的要求很高，甚至每一個裝配動作所需的時間都是用秒來計算，而人又不是機器，隨著生產(chǎn)節(jié)拍的加快，地域、文化的差異，加上年輕人觀念的巨變，傳統(tǒng)的豐田生產(chǎn)方式與創(chuàng)新時代的快節(jié)奏正在形成沖突。

　　日本企業(yè)已經(jīng)遇到困難。當用戶要求新產(chǎn)品越來越多，新車型的上市時間越來越快的時候，企業(yè)的研發(fā)投入和原材料的漲價都在增加。2007年，日本汽車企業(yè)的利潤開始下滑，豐田也不再是單車利潤最高的企業(yè)了，而多起汽車召回事件確實對豐田車的口碑產(chǎn)生了負面作用。

　　基于這樣的擔(dān)心，即使是有著15年經(jīng)驗的豐田工人也要在一條模擬生產(chǎn)線上接受細致入微的日本式再培訓(xùn)，如“將一顆螺絲釘放進氣槍里并把它裝在汽車上”。在一次演練中，工人們必須戴上手套，用劃圈的動作輕柔地撫摸豐田凱美瑞(Camry)的車門，以尋找其上的凹凸和劃痕。哪怕是最細微的瑕疵，他們也要逐一找出來，否則就要被送回重新接受培訓(xùn)。

　　未來汽車時代

　　豐田的總部位于距東京200英里、鄉(xiāng)土氣息濃厚的愛知縣，它樂于把自己描述成一個由質(zhì)樸農(nóng)夫組成的慢節(jié)奏企業(yè)。渡邊捷昭熱切地希望延續(xù)豐田在過去5年中爆炸式的增長趨勢，豐田的未來被寄托在類似普銳斯(Prius)這樣的新一代動力型汽車上。

　　豐田公司克服了疑慮重重的經(jīng)銷商、要求苛刻的電池和公司自身厭惡風(fēng)險的文化，才能把混合動力車推向市場。開發(fā)總成本估計為10億美元 ——經(jīng)過千方百計的努力，基本與開發(fā)一款普通新車的平均成本持平。但普銳斯一上市就大受歡迎，使渡邊捷昭大為驚訝。他說，“我當時沒想到會獲得那么大的成功。有些人認為普銳斯會增長很迅速，還有些人則認為它會逐步增長。我贊同第二種觀點。”產(chǎn)量很快翻了一番，達到每月2，000 輛。油電混合汽車的產(chǎn)量在這家日本公司今年將生產(chǎn)的汽車中只占很小的比例，但它已經(jīng)成了汽車業(yè)的里程碑：未來的汽車，為原油稀缺和溫室氣體過多的世界設(shè)計的汽車。

　　對混合動力車的看法，轉(zhuǎn)變得最明顯的莫過于通用汽車的副董事長鮑勃·魯茲(Bob Lutz)。直到 2004年，魯茲還認為混合動力車只不過是“一種有趣的新奇技術(shù)”，而且說，在油價為每加侖1.5美元的情況下，這種技術(shù)沒有任何意義。一年后，油價逼近每加侖2.5美元時，魯茲改變了看法，現(xiàn)在，通用汽車已經(jīng)推出了使用混合動力的皮卡、SUV和大客車。

　　渡邊捷昭清楚混合動力車面臨的關(guān)鍵問題，“我們要使混合動力車的價格更能為顧客所承受。”他說，“我們需要改進生產(chǎn)工藝，并在電池、發(fā)動機和變壓器方面開發(fā)出更好的技術(shù)。我想要的是快速、經(jīng)濟地生產(chǎn)出第三代普銳斯。”他期待著在跨進下一個十年的時候，豐田每年能銷售100 萬輛混合動力車。

　　通用汽車用以迎接挑戰(zhàn)的是可充電式混合動力車。“明年我們每個季度將會有一種混合動力車型出來，所以我們在這方面的計劃是非常富于進取心的。不過，我不太確信的是，銷售量會怎樣。”瓦格納說。

　　在2010 年年底，通用汽車期望推出一款名為雪佛蘭伏特(Chevrolet Volt)的四座微型轎車，由鋰電池提供動力。根據(jù)設(shè)計，電池可供汽車行駛 40英里，這足以滿足絕大多數(shù)美國通勤族的需求。與目前市場上的混合動力車不同的是，該車只要接上家用電源就能在一夜之間充電完畢，并且車上還帶有一個小型汽油機供途中充電，這使Volt 的理論行駛里程達到 640 英里。

　　瓦絡(luò)納強調(diào)說：“我們跟豐田是不太一樣的。我剛才說到的各種新技術(shù)，大家都在進行努力，他們在混合動力上開了頭，而我們在生物燃料上率先一步，至于燃料電池，作出判斷還為時尚早，關(guān)于電力車輛，我們的想法都不一樣，還不知道究竟誰會真正領(lǐng)先一步，所以這會是一個很良性的競爭。”

　　競爭在一個危機四伏的年份里開始，什么時候會有結(jié)果？瓦格納的答案是，“也許到紀念通用下一個百年的時候。

　　百年通用汽車

　　1908年

　　通用汽車公司成立

　　1927年

　　通用汽車成為美國汽車工業(yè)霸主，其國內(nèi)市場占有率達到43%

　　1938年

　　通用汽車海外公司成立，負責(zé)美加地區(qū)以外所有海外公司的制造和營銷工作

　　1955年

　　通用汽車成為世界上第一個年利潤超過10億美元的公司

　　1967年

　　通用汽車公司生產(chǎn)出美國第1億輛汽車

　　1973年

　　通用推出世界上第一輛將安全氣囊系統(tǒng)做為可選配置的汽車

　　1985年

　　位于底特律的通用汽車公司辦公大廈被列為全國歷史性標志建筑

　　1999年

　　通用汽車公司在中國上海開設(shè)了一家合資企業(yè)，并開始為中國市場生產(chǎn)別克君威型汽車

　　2005年

　　由于公司資產(chǎn)重組開支過大，通用汽車實際虧損額達106億美元

　　2006年

　　通用汽車凈虧損20億美元，年收入創(chuàng)新高達2070億美元，汽車業(yè)務(wù)恢復(fù)盈利狀態(tài)

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