正如球場上，教練通過改變球員的場上位置來進一步挖掘球員、培養(yǎng)球員一樣，企業(yè)通過實行輪崗實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目的。

　　通常企業(yè)輪崗有三種形式：培養(yǎng)人才型、技能提升型以及區(qū)域輪換型。企業(yè)通過輪崗，給人才一個提高自身能力的機會，也可以避免一個人在某個崗位上工作時間過長而出現(xiàn)的個人資源壟斷，對企業(yè)的利益形成潛在危險。無論是何種形式和目的的輪崗，要想輪崗成功實現(xiàn)既定目標，有三個原則需要在輪崗實施（即崗位互換到位之前）時候完成。

　　第一，輪崗工作的整體安排。有的企業(yè)輪崗比較隨意，甚至是領導者一時的想法。有的是為了輪崗而輪崗，沒有統(tǒng)一規(guī)劃和安排。由于事發(fā)突然，缺乏溝通交流，很多參與輪崗的人員無法接受，覺得壓抑，士氣低落甚至萌生去意。而且從實際工作來講，匆忙互換，工作交接容易出現(xiàn)紕漏。輪崗應該制訂具體的計劃，明確輪崗的時間、輪崗目標、考核標準、輪崗風險評估及輪崗工作協(xié)調機制等一系列問題。同時制定輪崗工作路線圖。路線圖一般包含幾大關鍵節(jié)點：確定崗位輪換機會及對應人選計劃；輪崗工作溝通計劃；制定并提交工作交接清單，包含文件清單、物品清單、工作進度清單、工作注意事項清單等；崗位交接及崗前培訓；定期輪崗效果調查評估等。輪崗工作安排要有明確的工作計劃和目標，同時要事前對當事人的發(fā)展能力進行綜合判斷，以做好人員及崗位匹配安排，同時要制定配套體系，以保證個人能力與崗位要求能有效地過渡、結合。

　　第二，輪崗前的溝通。由于員工長期從事一項業(yè)務，腦海里只有一種工作模式，很有可能拒絕或抵制輪崗。同時有些員工不愿意接受比現(xiàn)在挑戰(zhàn)更大、壓力更大的崗位，如果不在事前做好說服與解釋工作，員工會認為管理者故意設置障礙，甚至是要掃他出門，容易產(chǎn)生心理波動。同時，輪崗是人才識別與培養(yǎng)工作的一部分，但員工個人的發(fā)展也有其個人職業(yè)生涯規(guī)劃，如果事前沒有溝通只是管理者一廂情愿地為其設置未來發(fā)展路線圖，很有可能無法使雙方找到最終結合點而浪費資源。如果管理者在執(zhí)行的時候“一刀切”，把人員硬性“輪換”下去，很難保證輪崗員工在新的崗位上安心工作。因此，要把輪崗落到實處，不能單靠命令，還要做更多細化工作。輪崗前溝通有幾個問題需要處理：

　　一、了解當事人對輪崗的意見或建議；

　　二、了解當事人職業(yè)生涯規(guī)劃；

　　三、輪崗工作計劃闡述，包括輪崗目的、輪崗的計劃安排、新崗位考核計劃等；

　　四、此次輪崗的目的。比如公司是把此次輪崗看作是一種柔性的待遇，只是為業(yè)績優(yōu)秀、潛力巨大的員工提供一個可以選擇的成長空間等。

　　第三，輪崗前的工作交接和業(yè)務培訓。確保各項資源完全移交、確保各項進展中工作接收者清楚了解，這些都是工作交接過程中非常關鍵的工作。同時因為崗位調換，工作內容和工作方式方法都會與以前有所不同，如果不及時對當事人進行相關的培訓，人員對崗位可能出現(xiàn)的問題缺乏預見性和解決措施，會造成業(yè)績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現(xiàn)象。

　　工作移交可分為物品移交和工作移交。物品移交相對比較簡單，通過制作清單并點收就可完成，關鍵在工作移交。工作移交應包含三方面內容：

　　一、完整的工作文件移交；

　　二、目前進展中工作移交，包含目前進展程度、目標結果、相關人員工作分配等；

　　三、工作資源移交，如客戶資源資料、技術資源資料等。

　　業(yè)務培訓，是為了讓當事人對新的工作環(huán)境和業(yè)務有所了解，補充新的知識和能力。使他對未來的崗位有一個清晰的了解。除常規(guī)的業(yè)務知識培訓外，還可以考慮建立幫扶計劃，由有經(jīng)驗的人對當事人進行一段時間的“跟蹤保護”，確保工作平穩(wěn)過渡。如同企業(yè)信息化初期為保證數(shù)據(jù)安全，采取電子和手工雙軌運行機制一樣，建立輪崗當事人定期溝通協(xié)調機制。崗位前任者對繼任者面臨的問題可提出解決建議，并可協(xié)助解決。通過以上的幫助，使當事人迅速了解工作內容及人員狀態(tài)，保證工作決策不會出現(xiàn)大的失誤。

　　另外，輪崗是一項系統(tǒng)的工作，需要各種支持體系，因此，人力資源部不應該被動介入，而應該在輪崗之前主動制定計劃、打造支撐體系，這樣才能保證輪崗達到預期目標。

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