撒豆成兵，工業(yè)品企業(yè)最拿手。客戶數(shù)量有限、單臺(tái)價(jià)格高、購(gòu)買頻次高，這三種情況下，營(yíng)銷系統(tǒng)最為薄弱，銷售重心落在個(gè)人身上，營(yíng)銷系統(tǒng)頂多是搞個(gè)展會(huì)、辦個(gè)活動(dòng)、印個(gè)畫冊(cè)的雜貨鋪。輕系統(tǒng)、重個(gè)人，輕規(guī)劃、重行動(dòng)，是工業(yè)品企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)的通病。不愁銷的日子，逝去了；靠?jī)r(jià)格贏天下的機(jī)會(huì)，也無(wú)影蹤了。

一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)工業(yè)品企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)，則需要在銷售目標(biāo)、銷售流程、大客戶營(yíng)銷、市場(chǎng)部等四個(gè)塊面上，練就你的規(guī)劃、執(zhí)行和管控能力，然后呢，還要在管理思維上破除狹隘的筒倉(cāng)主義，并想盡辦法增進(jìn)營(yíng)銷系統(tǒng)的活力。

內(nèi)部營(yíng)銷、外部營(yíng)銷和互動(dòng)營(yíng)銷，是工業(yè)品企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)的三個(gè)有機(jī)組成部分。1）內(nèi)部營(yíng)銷靠領(lǐng)導(dǎo)的吹與錘。大會(huì)小會(huì)吹風(fēng)，鼓勵(lì)部門負(fù)責(zé)人要精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，要心胸開(kāi)闊，要有大局觀，擰成一股繩服務(wù)好客戶。先吹風(fēng)，再錘人，老不聽(tīng)招呼的就給點(diǎn)顏色看看。

2）外部營(yíng)銷靠業(yè)務(wù)員的腿和嘴。真羨慕業(yè)務(wù)員，做著不掏本錢的經(jīng)銷商，兩頭吃回扣，能來(lái)事兒的老手，賺得比中小經(jīng)銷商還多。

3）互動(dòng)營(yíng)銷靠網(wǎng)絡(luò)的土與匪。成立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)直銷部，競(jìng)價(jià)排名獲取客戶點(diǎn)擊流量，大方一些的企業(yè)，潛在客戶信息交給經(jīng)銷商，小氣一點(diǎn)的企業(yè)，則交由地面銷售人員跟進(jìn)，利潤(rùn)裝進(jìn)自己口袋。工業(yè)品營(yíng)銷系統(tǒng)的三種營(yíng)銷，也就是外部營(yíng)銷有點(diǎn)動(dòng)靜，而內(nèi)部營(yíng)銷和互動(dòng)營(yíng)銷無(wú)實(shí)質(zhì)進(jìn)展。

缺少營(yíng)銷系統(tǒng)的工業(yè)品企業(yè)，核心競(jìng)爭(zhēng)力，就只能停留在戰(zhàn)略規(guī)劃的紙面上。內(nèi)圣外王，是中國(guó)人性競(jìng)爭(zhēng)力的古訓(xùn)。若是用到企業(yè)上，外王，可以理解為業(yè)績(jī)?yōu)橥?；?nèi)圣，是否可以解釋為系統(tǒng)制勝呢？葉敦明認(rèn)為：產(chǎn)品別人能模仿，技術(shù)花錢能買到，規(guī)模膽大就出手，而只有將銷售、營(yíng)銷和管理融為一體的企業(yè)，才擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，不懼模仿，不怕追趕，唯有在創(chuàng)新中不斷自我超越。

◆銷售目標(biāo)分解，邁向聚焦與聚合之路

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的使命，現(xiàn)實(shí)點(diǎn)就是多銷售、多賺錢，而其他的股東回報(bào)、員工幸福和社會(huì)滿意，都是在此基礎(chǔ)上。一個(gè)不賺錢的企業(yè)，是不道德的。有些工業(yè)品企業(yè)，動(dòng)不動(dòng)就拿民族氣節(jié)、國(guó)家命運(yùn)說(shuō)事，仿佛他的企業(yè)不存在了，整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)就會(huì)停止發(fā)展。要知道，那么多資源才壘出這么一丁點(diǎn)成就，若是他自己投資，打死也不會(huì)干的。

天津的一家消防給水企業(yè)，每年制定銷售目標(biāo)時(shí)，都搞得人仰馬翻。銷售人員盡量往低處報(bào)，而高層則是用往年平均業(yè)績(jī)加上增幅，相持不下時(shí)，王大老板終于出場(chǎng)了。王老板，銷售出身，自認(rèn)為對(duì)市場(chǎng)最有發(fā)言權(quán)，他先是揮舞著獎(jiǎng)金的胡蘿卜，然后委婉地晃動(dòng)了一下懲罰大棒。

于是，銷售人員口服心不服地接受了公司劃定的銷售目標(biāo)。于是，強(qiáng)行制定的銷售目標(biāo)，先是遇到銷售部門的討價(jià)還價(jià)，進(jìn)而是生產(chǎn)采購(gòu)部門的掣肘，最后以妥協(xié)收?qǐng)觥Ｐ攀牡┑┑匿N售目標(biāo)，業(yè)已面目全非，沒(méi)有信仰和堅(jiān)定決心的銷售目標(biāo)，說(shuō)它是數(shù)字游戲也不為過(guò)。

◆銷售流程規(guī)范，效率與效益兼容并蓄

江蘇中部的一家亞克力企業(yè)，年銷售額3億以上，規(guī)模國(guó)內(nèi)排名前三甲。從作坊小車間，到今天的二期現(xiàn)代化流水線，企業(yè)景象日新月夜，成了行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)。而其銷售管理，還是當(dāng)初能人承包制的變形，分公司負(fù)責(zé)人獨(dú)攬大權(quán)。

客戶是自己打拼的，當(dāng)然要牢牢捏在自己手中；而且，分公司營(yíng)銷規(guī)劃和銷售策略，書(shū)面上報(bào)的，與他們心中所想、實(shí)際所干的，是兩個(gè)不同的套路和打法?？偛繝I(yíng)銷中心，以及兩個(gè)大區(qū)總監(jiān)，浮在銷售流程管控的表面，業(yè)務(wù)的主導(dǎo)權(quán)和管控權(quán)，都得看分公司負(fù)責(zé)人的臉色，因?yàn)?，他們才是銷售的第一責(zé)任人。

也就是在分公司銷售目標(biāo)感到難以完成時(shí)，分公司負(fù)責(zé)人才笑臉相迎總部大員，圖的就是額外的營(yíng)銷資源，比如特惠的價(jià)格或支持政策。而今，這家企業(yè)的產(chǎn)能翻了一番，而銷售增長(zhǎng)最大速度只為15%，內(nèi)在壓力無(wú)法消融于有張力的銷售流程中。

在相對(duì)時(shí)間和地域內(nèi)，銷售流程具有動(dòng)態(tài)中的穩(wěn)定特性，一群人、一堆事，是有規(guī)?？裳?。銷售流程規(guī)范，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，就是銷售從開(kāi)始到結(jié)束的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、事項(xiàng)、標(biāo)準(zhǔn)、里程碑（成功與否的驗(yàn)證）、獎(jiǎng)懲、支持條件、管理手段的一致性過(guò)程監(jiān)控。說(shuō)到底，就是用個(gè)人的自由度，換取集體的自洽度，給企業(yè)一個(gè)相對(duì)可預(yù)期、可控制的銷售業(yè)務(wù)運(yùn)行保障體系。

工業(yè)品營(yíng)銷教練葉敦明發(fā)現(xiàn)：習(xí)慣于經(jīng)銷商跑貨、業(yè)務(wù)員跑路的工業(yè)品企業(yè)，一時(shí)半會(huì)還難以接受剛性的銷售流程規(guī)范，總覺(jué)得頭上戴了個(gè)緊箍咒。因此，銷售流程規(guī)范可以抓大放小，先讓銷售活起來(lái)。然后，再一一推進(jìn)更為細(xì)致的管理規(guī)范，效果看得見(jiàn)、每步都不難，推行的阻力自然就小很多。銷售流程規(guī)范，規(guī)劃上要面向未來(lái)、面向整體，而執(zhí)行上則可以步步為營(yíng)。

◆大客戶營(yíng)銷，獵手、漁夫與農(nóng)民之分

對(duì)于一些客戶數(shù)量有限、交易量大或持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)的工業(yè)品企業(yè)而言，大客戶營(yíng)銷好比王冠上的明珠，資源為它特用、人員為它特配、政策為它特設(shè)，期盼幾個(gè)客戶能夠全面帶動(dòng)銷售好轉(zhuǎn)或上升。大客戶營(yíng)銷，最忌諱的就是不聚焦，本來(lái)就稀缺的營(yíng)銷資源若是賭不贏，就會(huì)全盤皆輸。

人人都想摘得蟠桃，可往往到手的卻是爛桃子。大客戶營(yíng)銷，鮮亮的成果，過(guò)程卻是寂寞的，只有意志堅(jiān)定、行動(dòng)敏捷、頭腦靈活者，才能享受這鮮美無(wú)比的蟠桃盛宴。獵手，漁夫，農(nóng)民，是三種慣見(jiàn)的大客戶營(yíng)銷做派。獵手，招投標(biāo)在行，競(jìng)爭(zhēng)手段豐富，喜歡一槍命中，做一個(gè)客戶吃三年的投機(jī)心理頗重；漁夫，善織關(guān)系經(jīng)營(yíng)的大網(wǎng)，人際上的見(jiàn)招拆招功夫驚人，圈子里關(guān)鍵人物變動(dòng)，都會(huì)讓他從頭再來(lái)一次；農(nóng)民，抬頭看天識(shí)風(fēng)雨，彎腰把土知肥瘦，好產(chǎn)品做種子，好經(jīng)營(yíng)做肥料，好機(jī)制做土壤，秋實(shí)的夢(mèng)想，早已在春種時(shí)刻起飛。農(nóng)民式大客戶營(yíng)銷，追求從小到大的培育，不貪圖一口吃個(gè)胖子。廣闊天地，大有作為，就看你如何作、怎么為。

◆工業(yè)品企業(yè)市場(chǎng)部，玩轉(zhuǎn)剪刀石頭布

上海，500強(qiáng)工業(yè)品企業(yè)云集，有市場(chǎng)部的企業(yè)比例也相對(duì)最高。一次聚會(huì)中，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)部經(jīng)理多是巾幗少須眉，主要職責(zé)也就是展會(huì)、技術(shù)會(huì)議、新聞發(fā)布、畫冊(cè)設(shè)計(jì)與印刷，品牌物料占了工作大頭，并沒(méi)有深入到企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)的規(guī)劃、決策與指導(dǎo)過(guò)程中。說(shuō)是市場(chǎng)部經(jīng)理，其實(shí)只是品牌物料與活動(dòng)外包主管。外資工業(yè)品企業(yè)的營(yíng)銷決策權(quán)，在大中華區(qū)總部，或是在幾個(gè)高層手中；而民營(yíng)或國(guó)營(yíng)工業(yè)品企業(yè)，設(shè)立市場(chǎng)部的并不多，職能也限定于銷售的支持部門?；斓貌畹氖袌?chǎng)部，僅存的決策建議權(quán)都被剝奪了，只剩下埋頭寫寫畫畫，或是電話指揮廣告、公關(guān)公司干活。

市場(chǎng)部，表面上是老板的決策智囊，可很多老板總是盯著細(xì)節(jié)與結(jié)果，對(duì)戰(zhàn)略決策興趣不大，或者化大為小，將戰(zhàn)略拆解成雞零狗碎的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，雄心勃勃的市場(chǎng)部成了無(wú)用武之地的“灰心英雄”。市場(chǎng)部經(jīng)理應(yīng)該學(xué)學(xué)諸葛亮，盡管是用三分天下的宏圖大略征服了劉備，可要是讓關(guān)羽和張飛服氣，那還得靠博望坡與樊城的兩把火。市場(chǎng)部，也得會(huì)燒三把火， 這就是剪刀石頭布的價(jià)值遞進(jìn)。

首先，用“剪刀”撕開(kāi)一個(gè)口子，迅速出業(yè)績(jī)。

其次，用“石頭”打開(kāi)一片市場(chǎng)。這個(gè)石頭，該是什么樣的呢？它最好是一個(gè)暢銷新產(chǎn)品，一個(gè)區(qū)域拓展策略，一個(gè)行業(yè)開(kāi)發(fā)方案。盡管這些石頭好比剪刀復(fù)雜一些，可是也能在半年內(nèi)見(jiàn)到效果，而且過(guò)程中的前進(jìn)狀況也是一目了然。

布：構(gòu)建營(yíng)銷體系，流程運(yùn)轉(zhuǎn)自動(dòng)、組織協(xié)調(diào)自如。手中的石頭多了，市場(chǎng)部就能有不錯(cuò)的內(nèi)外在氣候，可以考慮戰(zhàn)略布局與業(yè)務(wù)格局，這就是“布”，橫掃一片的大效果。

◆破除筒倉(cāng)主義，新建倒三角價(jià)值體系

工業(yè)品企業(yè)，營(yíng)銷只有在老板親自過(guò)問(wèn)下，才有權(quán)利指揮生產(chǎn)、研發(fā)和供應(yīng)，否則，只能擔(dān)營(yíng)銷大任，并無(wú)資源調(diào)配權(quán)利。資源向內(nèi)傾斜，憋在一格格筒倉(cāng)里，遠(yuǎn)離市場(chǎng)客戶端，造成了大企業(yè)、小市場(chǎng)的逆差。筒倉(cāng)效應(yīng)，也稱谷倉(cāng)效應(yīng)，據(jù)百度百科所述，它是指企業(yè)內(nèi)部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統(tǒng)，沒(méi)有水平的協(xié)同機(jī)制，就象一個(gè)個(gè)的谷倉(cāng)，各自擁有獨(dú)立的進(jìn)出系統(tǒng)，但缺少了谷倉(cāng)與谷倉(cāng)之間的溝通和互動(dòng)。這種情況下各部門之間未能建立共識(shí)而無(wú)法和諧運(yùn)作。

破除筒倉(cāng)主義，先是要將主導(dǎo)權(quán)往市場(chǎng)端傾斜，進(jìn)而是內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈與利益分配機(jī)制，最后就是構(gòu)建客戶導(dǎo)向的全新戰(zhàn)略與價(jià)值觀。

1）主導(dǎo)權(quán)往市場(chǎng)端傾斜，好鋼用在刀刃上，資源效力就會(huì)更高。一些民營(yíng)企業(yè)，老板兼任營(yíng)銷總監(jiān)時(shí)，銷售效率與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，像是打了雞血，立馬好了起來(lái)。老板以為是自己領(lǐng)導(dǎo)有方，其實(shí)這是典型的“老板效應(yīng)”，老板重視的事情，大家自然支持。老板在營(yíng)銷部門泡久了，資源投入沒(méi)了初始的聚集效應(yīng)，激情轉(zhuǎn)冷為懈怠，營(yíng)銷加速度頓時(shí)銳減下來(lái)。老板的決策權(quán)，單獨(dú)是救不了營(yíng)銷的。而只有營(yíng)銷主導(dǎo)權(quán)，落在業(yè)績(jī)主戰(zhàn)場(chǎng)與主要人手中，資源才能發(fā)揮產(chǎn)出的杠桿力。

2）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，就是算清產(chǎn)品或服務(wù)的增值點(diǎn)，以及增值點(diǎn)對(duì)應(yīng)的部門或人員。而利益分配機(jī)制，則是論功行賞，不搞平均主義。梁山好漢的有福同享，搖身一變?yōu)槲鞑偷母鞒愿?，同在一桌坐，吃喝大不同?/p>

3）客戶導(dǎo)向的全新戰(zhàn)略與價(jià)值觀，則是破除筒倉(cāng)主義的終極力量?？蛻魧?dǎo)向的戰(zhàn)略，就是竭盡所能為客戶創(chuàng)造更多的附加價(jià)值；客戶導(dǎo)向的價(jià)值觀，則是真正對(duì)客戶負(fù)責(zé)，在做決策時(shí)能夠排除過(guò)多的非客戶因素的掣肘。國(guó)內(nèi)工業(yè)品企業(yè)高層，困在工廠繁雜事務(wù)的圍城，情感上遠(yuǎn)離客戶，智慧上俯視客戶，企業(yè)戰(zhàn)略多是自己的雄心壯志，難讓客戶興奮，價(jià)值觀多是自己的事業(yè)理想，難讓客戶認(rèn)同。

工業(yè)品企業(yè)，研發(fā)與生產(chǎn)供應(yīng)體系，也許領(lǐng)先于消費(fèi)品企業(yè)。而在財(cái)務(wù)管理與營(yíng)銷系統(tǒng)上，則遠(yuǎn)落后于消費(fèi)品企業(yè)。財(cái)務(wù)管理，停留在會(huì)計(jì)層面上，居然還以扣留客戶款項(xiàng)而邀功領(lǐng)賞。財(cái)務(wù)，要參與到產(chǎn)品定價(jià)、售后成本計(jì)算與控制等營(yíng)銷活動(dòng)中，才能讓資金的血液暢通起來(lái)，為營(yíng)銷系統(tǒng)注入更多的活力，從而極大增強(qiáng)工業(yè)品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

葉敦明認(rèn)為：營(yíng)銷系統(tǒng)，則要在銷售與品牌、客戶結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、增量與存量等方面，找到為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的利基點(diǎn)，并承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，引領(lǐng)各職能部門與相關(guān)合作成員，走向共生共榮的多贏局面。

本文摘自工業(yè)品營(yíng)銷教練的專著《變局下的工業(yè)品企業(yè)7大機(jī)遇》，感謝關(guān)注。

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