二、市場經(jīng)營層面

從產(chǎn)品技術(shù)的內(nèi)在視角，轉(zhuǎn)向客戶需求的外在市場，是工業(yè)品企業(yè)的價值創(chuàng)造之源。在《工業(yè)品與消費品營銷的殊途同歸》小文中，葉敦明提出了兩者本質(zhì)相似的五個共性，其中第一條就是“從以產(chǎn)品為中心、到以客戶為中心”。

3、知道何時回應(yīng)或婉拒客戶需求

既然是以客戶為中心，那么來自客戶和經(jīng)銷商的建議，該如何恰當(dāng)對待呢？首先，要看他們的建議是否真的代表行業(yè)未來的主流價值。若是，就必須積極回應(yīng)。若不是，就可以按照商務(wù)政策正常處理。

創(chuàng)新性演變時，客戶和經(jīng)銷商無法知曉新產(chǎn)品的切實利益。此時，你描繪的未來前景，通常難以打動處在漸進性演變成熟階段的領(lǐng)先型客戶。而在適度性演變軌跡中，他們則由于對新的經(jīng)營方式的恐懼，轉(zhuǎn)而更為積極地擁抱舊的經(jīng)營方式。這種回光返照，會讓供應(yīng)商誤認為自己當(dāng)下的經(jīng)營方式還有自己的空間呢。

還有，葉敦明認為，與客戶企業(yè)的合作深--度，也是回應(yīng)或婉拒客戶需求的標尺之一。從交易關(guān)系、增值合作到戰(zhàn)略合作，客戶關(guān)系的價值越來越重要。具有前瞻性的客戶需求，往往也是供方企業(yè)引領(lǐng)群倫的重要推手。

4、與戰(zhàn)略主線匹配的低成本創(chuàng)新

大企業(yè)另外建立的創(chuàng)新企業(yè)，為何屢屢失敗呢？因為兩種完全不同的企業(yè)機制，創(chuàng)新小企業(yè)試驗成功的項目，在大企業(yè)壓根就沒有存活的土壤?？此旗`活自如的體制外創(chuàng)新試驗，并沒有直接收購一家成功度過初創(chuàng)期的創(chuàng)新型小企業(yè)。

還有，大企業(yè)與創(chuàng)新小企業(yè)的演變軌跡不同。比如，一個處在成熟行業(yè)的工業(yè)品企業(yè)，若想經(jīng)營好一個全面創(chuàng)新的產(chǎn)品或解決方案，就必須建立一套完全不同的運作機制，難度和風(fēng)險都很高。比如鋼構(gòu)行業(yè)，產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)營方式相對成熟，若是一家企業(yè)推出完全不同的新型解決方案，就必須完全自制、直接開發(fā)客戶，這對企業(yè)實力要求很高，而且市場經(jīng)營的風(fēng)險也高出很多。

三、企業(yè)運營層面

戰(zhàn)略是花，執(zhí)行是果。有了好產(chǎn)品方案、好的營銷戰(zhàn)略，還得強有力的運營系統(tǒng)。一個工業(yè)品企業(yè)的執(zhí)行力，業(yè)已從企業(yè)自身擴展到上下游價值鏈。自力更生是生存的基礎(chǔ)，體系共贏則是發(fā)展的必要條件。

5、發(fā)展速度與客戶價值的平衡

就拿時下的工業(yè)品MRO網(wǎng)絡(luò)平臺為例。很多企業(yè)看好MRO網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的行業(yè)發(fā)展前景，急于下水，沒有通盤考慮平臺持續(xù)運作的問題?？恐詺⑹降膬r格戰(zhàn)贏取的露水型客客，如何為持續(xù)經(jīng)營打下基礎(chǔ)呢？葉敦明認為，MRO經(jīng)營平臺是虛擬經(jīng)營與實體經(jīng)營的混合體，單一經(jīng)驗和能力的新進入企業(yè)，很快就會被客戶拋棄、被對手埋葬。

進入的早遲，只是一個時間上的差別，而客戶價值滿足與否，才是企業(yè)發(fā)展的根本所在。蘿卜快了不洗泥，只能贏得欲速不達的惡果。

處在創(chuàng)新性演變的企業(yè)，要忍受較差的市場業(yè)績，埋頭理順客戶價值創(chuàng)造和價值傳遞方式，方為上策。一些PE蜂擁而入的初創(chuàng)型企業(yè)，往往在不具備完整競爭力的情況下，貿(mào)然對客戶許下承諾、對同行發(fā)起挑戰(zhàn)，若是不能短期內(nèi)成功上市圈錢，其結(jié)果只能是人仰馬翻。

6、巧借聯(lián)盟之力

一家新材料或新能源企業(yè)，若與善于創(chuàng)新的下游企業(yè)形成聯(lián)盟，其市場價值就會很快爆發(fā)。就拿光伏電池企業(yè)來說，若想在政府補貼項目之外的商業(yè)戰(zhàn)略有所建樹，就必須打通融資、并網(wǎng)乃至能源合同管理平臺。

同行之間，也可以資源互補、項目合作。雖然三星手機與諾基亞正面競爭，但不妨礙三星銷售手機的核心元器件給諾基亞。既競爭、又合作的場景，不禁讓人想起敵中有我、我中有敵的商戰(zhàn)大片。WINTEL、微軟諾基亞、谷歌手機，是產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的急先鋒。

7、學(xué)會有效領(lǐng)導(dǎo)

創(chuàng)業(yè)成功者，就真的很難帶領(lǐng)企業(yè)走向下一個成功嗎？除了領(lǐng)導(dǎo)者個人的素質(zhì)，行業(yè)演變軌跡和階段，也是重中之重。一般來說，行業(yè)在產(chǎn)生巨幅變化之前，從初創(chuàng)到成熟階段，對領(lǐng)導(dǎo)人的能力和風(fēng)格會保持相對的一致性。

領(lǐng)導(dǎo)團隊的堅強風(fēng)格與激發(fā)能力同樣重要，尤其是在創(chuàng)新性、適度性和激進性演變軌跡。喬布斯，粗暴、固執(zhí)，但他的堅韌與激情，讓蘋果再次成為世界的偶像品牌。若是把他放到一個鋼鐵企業(yè)，喬布斯很難干過半年。

國內(nèi)的工業(yè)品企業(yè)，產(chǎn)品、技術(shù)和管理三樣都是短板，而管理則是最短的那塊板。是從體系動手、全面改造企業(yè)運營能力，還是從核心團隊的領(lǐng)導(dǎo)力做起、一起激起千層浪呢？葉敦明覺得，這是一個有意思的選擇題。不同的選擇，在相當(dāng)程度上代表了你現(xiàn)有地位和發(fā)展前景。

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