這幾個大敗局的企業(yè)家，其脾氣和膽氣，都要比我“伺候”過的那位企業(yè)家大的多了。他們就像沒裝上剎車系統(tǒng)的高級跑車，順風順水時，一騎絕塵，引得路人艷羨不已。而若是遭遇主客觀重大變故之際，車毀人亡早已注定。缺少自控的能力，造就了一個個企業(yè)“獨夫”。只有一個腦袋的企業(yè)，成了企業(yè)家的試錯品。

企業(yè)家需要對手。外在的對手，早已森嚴壁壘，搞的企業(yè)家們不得安生。越是外部競爭激烈，就越需要內部的對手。這些對手包括：企業(yè)內有分量、有思想、有對立的經營性股東，而不是普通的雇傭關系，獨立董事、顧問公司、事業(yè)伙伴，要么礙于雇傭關系，要么礙于利益關系，很難深入地剖析當事者的重大問題。

當然，若是這些過于自我的企業(yè)家，能夠清醒地看待卓越的競爭對手或標桿企業(yè)，那么，他們的胸懷就會開闊很多，也不至于“只知低頭拉車，不知抬頭看路”。愛唱獨角戲的企業(yè)家，封閉在自我的內心世界中，把自己的企業(yè)一步步帶往貌似發(fā)展的深淵。大敗局，只能是他們的結局。

3、跌倒又爬起，轉身之后再看當年大敗局

浪子回頭金不換，咸魚翻身的企業(yè)家，才真的是國內企業(yè)界得驕子。前有史玉柱，今有孫宏斌，這兩位可謂是苦盡甘來。葉敦明建議：一心想做大的企業(yè)家們，最好經常拿他倆做做鏡子，看看自己是處在他們的一次失敗曲線，還是位于他們的二次成功曲線呢？

史玉柱攀登珠峰的死而復生，引發(fā)了腦白金的絕地反擊和長盛不衰，而后的巨人網絡的興起，也是史玉柱從實業(yè)轉向資本型經營的重要轉折。以毛澤東式營銷為內在驅動力，史玉柱最能讀懂國人的“弱點”。這一次，經歷了大敗局的史玉柱，又能讀懂了自己的“人性弱點”，向世人再一次展示了自己的企業(yè)家生命力?？梢哉f，是誠信二字促成了他的二次崛起。而誠信，也真是企業(yè)家把控自己、掌控企業(yè)戰(zhàn)艦航向的舵手。內誠于心、外信于人，企業(yè)家由敗而勝，重在心靈修煉。

另一個更為傳奇的大敗局企業(yè)家，當算是孫宏斌了。他二十多歲成為可能的聯(lián)想接班人，緊接著是一次短暫的牢獄之災。復出后，又是在柳傳志的支持下，把順馳做成了國內最大的房產銷售公司。張狂，再一次主宰了孫宏斌的內心，盛極而衰成了另一個輪回，結果還是再一次走向獄中。二進宮、二出山的孫宏斌，在全新打造融創(chuàng)時，明智地選擇了穩(wěn)重。高調做事、低調做人，是他歷經坎坷修來的人性智慧。融創(chuàng)的成功上市，給了他第一次正面意義的社會肯定。

個人英雄主義，澎湃于民營企業(yè)家的血管中。過于放大自身價值的人，必然會把自己當成是天地間的主角。事業(yè)皆由他而起，也皆由他而止。盛極而衰的命運，像個夢魘。葉敦明建議，處在巔峰時期的企業(yè)家們，需要徹底來一次人性的修煉。而且，放棄個人的封閉式修煉，來一次真正的集體修煉。拿出半個月時間，全心地投入到一次慈善活動中，以感恩的心看社會，洗凈急功近利的利欲之心。萬科的王石，急流勇退，花三年時間在美國研讀，就是為自己選擇一個心靜而致遠的機會。

更進一步講，企業(yè)家人性的修煉，只能獨善其身。一個企業(yè)，如果有了合理的體制和激勵機制，企業(yè)家的個性魅力，才能張弛有度?？浯蟮卣f，我們不需要個性的企業(yè)家，我們最需要個性的品牌和企業(yè)。人治到企治，也許是中國民營企業(yè)從小成功到大成功的一道坎。每當您膨脹的不能自己時，把上面六位大敗局企業(yè)家在腦中過一次電影。淡定，就會再一次回到你的身邊。

對話當事人，讀懂大敗局。王石當年帶著蘭世立去拜訪獄中的牟其中，就敏銳地發(fā)現(xiàn)了蘭世立與牟其中同屬梟雄?？上?，王石的含蓄點撥，并未讓蘭世立上心。而今，葉敦明希望敗局注定的這些個企業(yè)家們，能夠放下自我、悟出真理。也許，下一次揚帆出海的掌舵人，就會是他們。

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