9、競爭對手什么樣的企業(yè)設(shè)計(jì)，最讓你害怕？

　　孫子兵法中的廟算，相當(dāng)于今天的戰(zhàn)略規(guī)劃。知此知彼，方能百戰(zhàn)不殆。葉敦明在《工業(yè)企業(yè)贏利模式12問》的上篇和中篇中，陸續(xù)提出了8個(gè)問題，這些問題更多的是圍繞著自己的企業(yè)和目標(biāo)客戶。而這第9個(gè)問題，就是要你洞察一下最厲害的競爭對手的棋路了。

　　先是從客戶選擇、價(jià)值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍四個(gè)要素出發(fā)，分別勾勒出2-3個(gè)主要競爭對手的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)藍(lán)圖。分項(xiàng)要素的異同，是了解競爭對手舉措的基礎(chǔ)要求，這對解讀他們可能的營銷動(dòng)作大有裨益。比如講，你的對手也要?dú)⑦M(jìn)你的客戶陣營，那么他們將會(huì)以什么招數(shù)來贏得客戶呢？是靠價(jià)格、品牌、網(wǎng)絡(luò)、促銷、政府關(guān)系，還是靠定制、客情、密集營銷呢？我的產(chǎn)品需要降價(jià)，還是堅(jiān)挺價(jià)格、做好附加價(jià)值的文章呢？如果我用大降價(jià)來抗衡，他們會(huì)如何反應(yīng)；如果我用新產(chǎn)品來打壓，他們又會(huì)如何抗擊？這些直接對抗，對自己、對對手的年度營銷計(jì)劃的實(shí)質(zhì)性影響是什么？你會(huì)發(fā)覺，問題是從客戶開始的，然后逐步擴(kuò)展到其他三個(gè)要素，再進(jìn)一步就是從四個(gè)要素的綜合點(diǎn)上看問題，看頭對手的戰(zhàn)略方向和調(diào)整能力，這個(gè)才是七寸。

　　有步驟、理性地分析完對手之后，該到了掩卷沉思的時(shí)候了。拋開你所能想到的內(nèi)容，讓自己變成一個(gè)完全的“外行”，問自己一個(gè)問題：競爭對手會(huì)出哪些出于意料的招數(shù)呢？領(lǐng)導(dǎo)人的更換、決策團(tuán)隊(duì)的變動(dòng)、經(jīng)營壓力的暗流、政府和投資方的威逼利誘、行業(yè)突變等因素，都會(huì)使競爭對手的企業(yè)“出軌”，而你們的競爭方式也會(huì)隨之而改變的。

　　防患于未然，是工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略化經(jīng)營的一個(gè)標(biāo)志。比對企業(yè)間的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的差異，有助于你更清楚地觀察和預(yù)判行業(yè)內(nèi)價(jià)值流動(dòng)的方向。有了這種戰(zhàn)略的自覺性，客戶偏好、對手動(dòng)作、行業(yè)變化都處于你的“掌控力”范圍之內(nèi)，企業(yè)經(jīng)營雖不說是如魚得水，也能是得心應(yīng)手，經(jīng)營企業(yè)如同經(jīng)營人生，結(jié)果要成功，過程則要精彩。

　　不過，工業(yè)企業(yè)的老板們，向來自信自己的戰(zhàn)略能力。葉敦明正在寫這篇小文之時(shí)，一家鎮(zhèn)江的工業(yè)企業(yè)的銷售總監(jiān)給我來電話，詢問營銷咨詢相關(guān)事宜。他就提到，他們的老板對于戰(zhàn)略能力非常自信，企業(yè)的銷售不好，不是因?yàn)閼?zhàn)略出了問題，而是銷售方法和品牌影響力不夠。這話聽起來有道理，但在我與這位銷售總監(jiān)在短短的20多分鐘電話交談中，就初步預(yù)判出他們的戰(zhàn)略本身有很大的問題：客戶選擇趕集、價(jià)值獲取普通、戰(zhàn)略控制軟弱、業(yè)務(wù)范圍模糊。這四個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的要素都出了問題，還能說自己的企業(yè)戰(zhàn)略英明偉大嗎？該醒醒啦?！　　?/p>

　　10、我的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)有沒有余量？

　　不是你不明白，這世界變化變化快。企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)出爐之后，如何保持動(dòng)態(tài)的適應(yīng)性調(diào)整與靜態(tài)的戰(zhàn)略性堅(jiān)持之間的平衡，則是工業(yè)企業(yè)經(jīng)營者戰(zhàn)略水平的一面鏡子。經(jīng)營大環(huán)境的變動(dòng)、經(jīng)營小環(huán)境的改變，頻率和幅度日漸加大，工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也水漲船高。葉敦明認(rèn)為：企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的本意，也就是在變化中尋找戰(zhàn)機(jī)。變化，要從戰(zhàn)略開始，進(jìn)而落實(shí)到行動(dòng)上。老一代經(jīng)營者的“干了再說”的經(jīng)營方法，必須讓位于你“說了再干”，因?yàn)?，你的企業(yè)需要內(nèi)部員工動(dòng)員、外部利益協(xié)調(diào)，一個(gè)人的戰(zhàn)斗不再被視為英雄了。

　　回顧一下你的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的最近一次改動(dòng)的情況。當(dāng)年的改動(dòng)的時(shí)機(jī)、壓力、理由，今天看來是客觀的，還是主觀的？企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)改動(dòng)的效果如何，競爭對手也隨風(fēng)而動(dòng)了嗎？如果時(shí)光倒流，且再給你一次機(jī)會(huì)，你會(huì)如何對待當(dāng)初的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的改動(dòng)？你的客戶價(jià)值變化如何？前事不忘后事之師，戰(zhàn)略是講究繼承性的，而決策的連貫性、心態(tài)的淡定、經(jīng)營價(jià)值觀的持續(xù)改善，都是不可或缺的內(nèi)在因素。

　　是先打倒對手、再服務(wù)客戶，還是先服務(wù)客戶、順便限制對手？這是一個(gè)戰(zhàn)略取向的大問題。唯有客戶和利潤導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，才能為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，給自己更多選擇余地，也給了對手應(yīng)有的出路。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的余量，就是為自己的企業(yè)營造一個(gè)合適的經(jīng)營生態(tài)環(huán)境，企業(yè)的發(fā)展如何一個(gè)人的成長，自力更生、艱苦奮斗是本色，取長補(bǔ)短、共存共榮是智慧。

　　最后一個(gè)問題，近期有哪些重大的行業(yè)、對手和客戶偏好的變動(dòng)，會(huì)讓你對自己的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)進(jìn)行一次較大的改動(dòng)呢？像倫敦人那樣，出門一定要帶傘，因?yàn)槟悴恢滥囊欢鋾?huì)落雨。中國也有句諺語，晴帶雨傘、飽帶干糧，有準(zhǔn)備的戰(zhàn)斗方能最大程度地為自己謀得調(diào)整的余量，有余量的戰(zhàn)略才具有柔性，柔能克剛。

　11、我的戰(zhàn)略控制手段是什么？

　　好的公司經(jīng)營，如同一部好車，發(fā)動(dòng)機(jī)給力、剎車?yán)慰俊ＺA利模式也是如此，不能只想著多拉快跑，也要防備著人仰馬翻的風(fēng)險(xiǎn)。有風(fēng)險(xiǎn)存在，就必須要事前準(zhǔn)備好應(yīng)對措施。戰(zhàn)略控制手段，其目的就是保護(hù)好企業(yè)創(chuàng)造的利潤流。正如斯萊沃斯基所說的：沒有戰(zhàn)略控制手段的企業(yè)設(shè)計(jì)，就如同一艘底倉漏水的航船。

　　戰(zhàn)略控制手段有好幾類，主要包括：品牌、專利、版權(quán)、產(chǎn)品研發(fā)的領(lǐng)先、成本優(yōu)勢、銷售控制力、供應(yīng)商掌控力、客情關(guān)系、企業(yè)文化、價(jià)值鏈的主導(dǎo)力、建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等十種類型。每一種手段都有助于你將企業(yè)經(jīng)營置于利潤區(qū)之內(nèi)，防范對手的騷擾和侵蝕。戰(zhàn)略經(jīng)營像拳擊，想打倒對手，就必須先不被對手打倒。

　　在十種戰(zhàn)略控制手段中，最具有效力有四種，依次是建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、控制價(jià)值鏈、銷售主導(dǎo)地位和良好的客情關(guān)系。頭二個(gè)屬于戰(zhàn)略領(lǐng)先型公司，后二個(gè)屬于經(jīng)營領(lǐng)先型公司，當(dāng)然全部具備的公司則是善中之善。

　　對照一下這十種手段，你的企業(yè)具備哪些，你的對手具備哪些，哪些是你可以爭取的，而哪些則是要喪失的？具備的手段越多，手段的指數(shù)越高，你的企業(yè)控制力就會(huì)越強(qiáng)。還是杰克•韋爾奇說的明白，企業(yè)只能做自己控制的事情?！　　?/p>

　　12、我的公司價(jià)值如何？

　　市場價(jià)值，幾乎成了上市公司市值的代名詞。而沒有上市的絕大多數(shù)工業(yè)企業(yè)，卻沒有多少人在意自己的市場價(jià)值。在葉敦明接觸的數(shù)十家工業(yè)企業(yè)--客戶中，他們大多數(shù)更多關(guān)注土地、廠房、設(shè)備等物質(zhì)資產(chǎn)，對于品牌、專利等軟性資產(chǎn)，重視程度和經(jīng)營能力都還不夠。市場價(jià)值，其實(shí)也就是我們通常所說的持續(xù)經(jīng)營能力，而且是建立在正向盈利的基礎(chǔ)上。這么一說，市場價(jià)值就是贏利模式的量化結(jié)果，是你的企業(yè)在客戶心目中的重要性，以及你為客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的現(xiàn)實(shí)價(jià)值和未來價(jià)值之和。

　　市場價(jià)值由四個(gè)要素構(gòu)成，分別是銷售利潤率、預(yù)期利潤增長、資產(chǎn)效率和戰(zhàn)略控制指數(shù)。戰(zhàn)略控制指數(shù)，在第11個(gè)問題中已經(jīng)說過，不再贅述。銷售利潤率，是拿毛利潤除以銷售收入。預(yù)期利潤增長，則是由第三方評估機(jī)構(gòu)出具。資產(chǎn)效率，是拿資產(chǎn)減去現(xiàn)金、現(xiàn)金等價(jià)物和應(yīng)付賬款之后，再除以銷售額。

　　得出公司的市場價(jià)值之后，公司價(jià)值的估算就很簡單了，直接拿它除以銷售額就可以了，這個(gè)數(shù)值類同于我們熟知的市盈率。只不過，國內(nèi)的工業(yè)企業(yè)上市公司的市盈率太高了，被機(jī)構(gòu)炒作的跡象過于明顯。像英特爾這樣的賺錢機(jī)器，其最高峰的市場價(jià)值與銷售額之比，也就在6左右，而同期的美國鋼鐵則只有可憐的0.5。不比不知道，比了才明了。也有一些工業(yè)企業(yè)熱衷上市，只要你還有繼續(xù)經(jīng)營自己企業(yè)的愿望，就不要那么急著把企業(yè)給毀了，單純的投資公司是要吃肉的。若是你就是想把企業(yè)賣個(gè)好價(jià)錢，那也得給它留個(gè)繼續(xù)生存的家底。

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