平衡計分卡為并購雙方提供了一個朝同一個目標(biāo)努力的機(jī)制,從而加大了并購成功的可能性。

在世界經(jīng)濟(jì)全球化趨勢日益明顯的今天，企業(yè)并購已經(jīng)成為企業(yè)快速擴(kuò)張和發(fā)展的一條捷徑。企業(yè)并購風(fēng)光無限，但也蘊(yùn)含著極高的運(yùn)作風(fēng)險。許多企業(yè)在并購談判過程中傾注全力，但卻忽視并購后的資源與管理整合，結(jié)果并購離當(dāng)初預(yù)想的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

企業(yè)并購不成功的原因多種多樣，通常來說，導(dǎo)致并購整合失敗的原因主要在于企業(yè)內(nèi)部，這些問題帶來的結(jié)果就是并購后企業(yè)無法執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，一般來說，并購后存在的主要管理整合問題主要有以下幾種：

●并購后管理高層缺乏有效的溝通機(jī)制

●并購后企業(yè)的管理高層沒有形成一個清晰的戰(zhàn)略路徑

●戰(zhàn)略協(xié)同點(diǎn)不清晰，并購后組織不清楚應(yīng)該在哪些地方進(jìn)行協(xié)同、什么是有效的協(xié)同方式

●缺乏并購整合后系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，系統(tǒng)管理能力不足

●企業(yè)并購后雙方產(chǎn)生文化沖突，完全不同的企業(yè)文化難以融合

企業(yè)并購后的整合過程確實(shí)是艱難的，要將兩個以前從未謀面甚至敵對的團(tuán)隊(duì)通過短短的一段整合期以后迅速地達(dá)成相互間的理解和認(rèn)同，建立高效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，并能在內(nèi)部運(yùn)作和市場開拓上共同支持和協(xié)助，對于領(lǐng)導(dǎo)者尤其是并購方的管理者來說是個巨大的挑戰(zhàn)，這也是所有企業(yè)并購的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

整合的新工具

很多企業(yè)開始借助平衡計分卡管理體系幫助對并購后的企業(yè)進(jìn)行管理整合。

管理學(xué)者肯·布蘭佳和諾頓博士在他們的新書《組織協(xié)同》中提到，“計分卡的應(yīng)用帶來兩個重要的好處。首先，新公司開發(fā)運(yùn)用戰(zhàn)略圖和平衡計分卡，為之前兩家公司的經(jīng)理們提供了一個朝同一目標(biāo)通力合作的機(jī)制。圍繞戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)方面的問題頻繁地交流和商討使得經(jīng)理們能夠體會對方的思路，贊同對方的觀點(diǎn)，信任對方。其次，完成的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡為執(zhí)行團(tuán)隊(duì)描述如何獲得預(yù)期收益提供了一個共同的語言。”我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購之后如何形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略思維并在整個組織內(nèi)得到執(zhí)行、形成并發(fā)揮企業(yè)并購后的協(xié)同優(yōu)勢，是在管理整合過程中遇到的最大挑戰(zhàn)，而平衡計分卡管理體系獨(dú)特的優(yōu)勢，剛好能夠在以上方面發(fā)揮重要作用。公司運(yùn)用平衡計分卡不但可以在整個組織內(nèi)溝通經(jīng)營戰(zhàn)略，建立一個戰(zhàn)略的溝通平臺，而且提供一系列的方法把戰(zhàn)略目標(biāo)從上至下進(jìn)行分解，并形成一個動態(tài)的戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，通過將平衡計分卡實(shí)施的結(jié)果和績效進(jìn)行掛鉤，形成以平衡計分卡為紐帶的戰(zhàn)略驅(qū)動型的績效管理模式。平衡計分卡能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的收益主要有：

1.幫助梳理和析清企業(yè)的戰(zhàn)略

有些企業(yè)已經(jīng)有了初步的戰(zhàn)略設(shè)想或者比較明確的企業(yè)中長期的發(fā)展方向，但是大多只存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的腦海里，沒有經(jīng)過深入的討論或者沒有形成書面的材料，通過公司戰(zhàn)略圖的開發(fā)有助于將企業(yè)的管理高層組織起來，就企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行深入的討論，最終對企業(yè)的戰(zhàn)略達(dá)成共識并以戰(zhàn)略圖的形式體現(xiàn)出來。

2.有效的戰(zhàn)略溝通機(jī)制

平衡計分卡實(shí)施的過程也是戰(zhàn)略溝通的過程，各級單位通過深入地理解公司的戰(zhàn)略，并通過探討本單位如何分解和支撐公司的戰(zhàn)略，開發(fā)出本單位的平衡計分卡，通過將公司的戰(zhàn)略逐層分解到各個單位甚至個人，實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略在組織內(nèi)雙向的溝通和傳遞。

3.形成組織間的協(xié)同

并購企業(yè)通過引入平衡計分卡管理體系，可以充分整合組織的各類資源并優(yōu)化組合，在各級組織之間形成支撐和配合，從而建立完整的協(xié)同體系。

4.組織戰(zhàn)略的落實(shí)與執(zhí)行

通過運(yùn)用平衡計分卡幫助企業(yè)將公司的戰(zhàn)略提煉成戰(zhàn)略目標(biāo)，衡量指標(biāo)和行動方案并往下分解，使各級單位在實(shí)現(xiàn)本單位戰(zhàn)略目標(biāo)的同時為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略執(zhí)行做出貢獻(xiàn)，共同形成一套全面完整的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

并購整合戰(zhàn)略的執(zhí)行模型

平衡計分卡整合模型有助于理順整合思路，讓并購雙方在信任的基礎(chǔ)上共同建立一套戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系。

●戰(zhàn)略制定：

企業(yè)并購后，原有的企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)不能適應(yīng)新變化下的要求，需要重新制訂新的發(fā)展戰(zhàn)略。

●執(zhí)行體系整合

在新的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上對原有的戰(zhàn)略進(jìn)行梳理和提煉后，形成公司的戰(zhàn)略圖，重點(diǎn)描述公司在未來一段時間內(nèi)的發(fā)展方向，直觀地展現(xiàn)組織重要的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)以及它們之間的因果關(guān)系，顯示公司在驅(qū)動因素和理想結(jié)果之間的因果關(guān)系。經(jīng)討論后的戰(zhàn)略圖一方面需要體現(xiàn)并購方的戰(zhàn)略意圖，另一方面需要體現(xiàn)并購后企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向和路徑。

●動態(tài)管理流程
對于企業(yè)戰(zhàn)略管理來說，戰(zhàn)略執(zhí)行體系應(yīng)當(dāng)有完整的管理跟蹤流程并在組織內(nèi)得到固化，組織需要配備專門的人員或部門以制度的形式來推動和運(yùn)行戰(zhàn)略執(zhí)行的流程，使戰(zhàn)略的管理跟蹤流程成為一個閉環(huán)。尤其對于并購企業(yè)來說，剛剛經(jīng)歷了一場大的企業(yè)變革，既對戰(zhàn)略管理提出挑戰(zhàn)，同時也是形成新的管理流程并加以固化的好機(jī)會。

●形成激勵機(jī)制
要成功執(zhí)行并購企業(yè)戰(zhàn)略，需要將戰(zhàn)略的執(zhí)行情況和激勵機(jī)制進(jìn)行掛鉤。這樣，組織目標(biāo)和個人目標(biāo)才會形成一致?；诙ㄆ诘膶M織戰(zhàn)略執(zhí)行情況的評估，并將其重要的輸出信息(比如重要的指標(biāo)執(zhí)行情況、重要行動方案的開展情況等)作為評價組織或個人的重要組成部分，從而將績效體系和戰(zhàn)略進(jìn)行緊密連接，形成戰(zhàn)略性的績效激勵機(jī)制。

不同管理類型對應(yīng)的管理整合重點(diǎn)

企業(yè)并購的成功與否與并購方公司管理類型以及并購雙方的行業(yè)相關(guān)程度有很大關(guān)系(見圖2)，企業(yè)根據(jù)發(fā)展的需要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行兼并或收購時，可能兩家公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容完全一樣，也可能是同一行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，也可能是不同行業(yè)但是在產(chǎn)品和技術(shù)方面有一定的相關(guān)性，甚至處于完全不同的行業(yè)，不同情形的組合會有不同的并購側(cè)重點(diǎn)：

1.預(yù)算控制型：建立財務(wù)控制體系
如果并購公司是非相關(guān)多元化運(yùn)作的公司(例如GE)，他們對被并購企業(yè)的管理手段主要通過財務(wù)控制來實(shí)現(xiàn)，并購階段完成后對被并購企業(yè)進(jìn)行人員以及財務(wù)方面的資源整合，并購企業(yè)重點(diǎn)通過財務(wù)預(yù)算加強(qiáng)對被并購企業(yè)的管理，在這種情況下，管理整合的重點(diǎn)在于建立完善的財務(wù)控制體系。

2.戰(zhàn)略推進(jìn)型：建立戰(zhàn)略執(zhí)行體系
對于相關(guān)多元化的企業(yè)，需要關(guān)注整合后的企業(yè)戰(zhàn)略方面的執(zhí)行力。首先要對外部環(huán)境進(jìn)行分析，然后根據(jù)并購后企業(yè)運(yùn)營情況的變化，重新對內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行深入分析，并對公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行重新定位，新戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在怎樣協(xié)同并購后兩家公司的資源，從各方面進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同優(yōu)勢。為此，需要充分了解企業(yè)應(yīng)當(dāng)在哪些地方進(jìn)行協(xié)同，分析和確定可能存在的協(xié)同瓶頸并形成解決方案。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，還需要將目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)，將公司目標(biāo)逐步下放到下屬各級單位，形成完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，從而幫助提升整合后公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力。通過對組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行篩選和分析，有選擇性地將組織以及個人的績效進(jìn)行掛鉤。

3.運(yùn)營推進(jìn)型：建立戰(zhàn)略績效管理體系
對于單一經(jīng)營企業(yè)來說，企業(yè)的并購對象往往處在同一行業(yè)內(nèi)，并購企業(yè)由于與被并購方處于同樣的行業(yè)，所以對行業(yè)發(fā)展具有良好的認(rèn)識，并且具有并購后加強(qiáng)管理、增強(qiáng)控制力的基礎(chǔ)和條件。針對這種并購類型，整合后的重點(diǎn)在于建立執(zhí)行體系基礎(chǔ)，將執(zhí)行的結(jié)果作為績效體系的輸入內(nèi)容，從而將戰(zhàn)略執(zhí)行和績效管理緊密結(jié)合起來，引導(dǎo)組織和個人將組織戰(zhàn)略與個人的發(fā)展融合在一起。

創(chuàng)建組織協(xié)同
一般來說，成功的協(xié)同是并購成功的關(guān)鍵。公司完成并購的手續(xù)其實(shí)只完成了整個并購過程的一部分，它需要花更長的時間對并購的公司進(jìn)行全面整合，以適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境和市場環(huán)境的需要。
公司并購后傳統(tǒng)的整合主要強(qiáng)調(diào)品牌資源、財產(chǎn)資源、人力資源等方面，其實(shí)并購后企業(yè)的協(xié)同點(diǎn)還應(yīng)該關(guān)注包括客戶資源的協(xié)同以及并購企業(yè)內(nèi)部流程方面的協(xié)同。

●財務(wù)協(xié)同
企業(yè)效率主要取決于企業(yè)的資產(chǎn)使用情況，可見整合后的企業(yè)效率的提升，必須是以有效的財務(wù)整合為基礎(chǔ)。許多集團(tuán)性企業(yè)通過成立財務(wù)共享中心來最大化獲取財務(wù)協(xié)同的收益。
對于并購企業(yè)來說，首要的任務(wù)是要明確公司投資的方向和發(fā)展重點(diǎn)，并進(jìn)行整體資源的配置、控制投入與產(chǎn)出的平衡，還需要明確加強(qiáng)對整合后企業(yè)的資產(chǎn)管理，從而提升公司資產(chǎn)利用率。

●客戶協(xié)同
對于并購后的公司，在客戶方面最關(guān)鍵的地方首先在于重新對客戶進(jìn)行分析，隨著公司內(nèi)外部情況的轉(zhuǎn)變，公司的目標(biāo)客戶和戰(zhàn)略客戶可能發(fā)生了很大的變化，因此，需要重新明確新公司的目標(biāo)客戶并重新定位客戶價值。然后對公司現(xiàn)有的市場、客戶以及產(chǎn)品進(jìn)行分析，形成市場/客戶/產(chǎn)品協(xié)同方案，通過客戶角度的協(xié)同創(chuàng)造價值。

●內(nèi)部協(xié)同
內(nèi)部協(xié)同是并購企業(yè)的整合重點(diǎn)，首先需要明確內(nèi)部協(xié)同的重點(diǎn)在哪里，使得各個職能單位和部門明確應(yīng)當(dāng)在哪些方面開展合作和支持。通過對重點(diǎn)的流程進(jìn)行改善和提高，從而促進(jìn)成本降低，提升組織的運(yùn)作效率。

●學(xué)習(xí)和成長協(xié)同
學(xué)習(xí)和成長的協(xié)同是組織內(nèi)部改善的基礎(chǔ)和來源。對于并購企業(yè)來說，首先需要明確組織需要重點(diǎn)關(guān)注哪幾類無形資產(chǎn)并協(xié)同這些無形資產(chǎn)，例如人力資源、組織體系以及企業(yè)文化等，從而促進(jìn)無形資產(chǎn)有形化。

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