眾所周知，超市本身并不制造商品，要讓顧客能從超市購得他們想要的商品，超市業(yè)者必須通過某種渠道，使用相應(yīng)的工具才能使商品到達顧客手中，這樣一個過程通常稱之為物流。
　　
　　物流，來源于英語“Physical Distribution”，廣義上應(yīng)理解為“生產(chǎn)到消費之間物資（商品）的物理性流動，是為此而開展的活動、為此而投入的社會資本等體制的總稱”。在經(jīng)濟領(lǐng)域中主要有生產(chǎn)、流通、消費三種形式，而物流就是流通領(lǐng)域物理性方面的概念的總稱。
　　
　　超市是消費領(lǐng)域的一種業(yè)態(tài)，超市的發(fā)展與物流的完善和發(fā)展密不可分。在物流實際運作中可大體分為生產(chǎn)物流、銷售物流、采購物流和回收物流。對于超市而言，與之密切相關(guān)的主要有銷售物流、采購物流和回收物流。物流活動又可細分為采購、包裝、保管、裝卸、運輸、配送、信息處理以及流通加工等。其中采購、包裝、保管、裝卸和運輸是最基本的物流活動。

　　采購
　　
　　一種普遍存在的錯誤觀點認為，僅僅新近采購的商品才需要跟蹤管理。但正是表面上看似成熟、已經(jīng)產(chǎn)生了利潤的商品，實際上可能已經(jīng)步入衰退期了
　　
　　現(xiàn)在，國內(nèi)中小型超市大體的運作方式是就近采購。這主要是受中小型超市的銷售量及相應(yīng)的庫存管理條件的制約。對采購環(huán)節(jié)的控制應(yīng)注意以下幾點：
　　
　?。ㄒ唬┥唐菲奉惖拇_定

　　中小型超市以往追求的是系列化經(jīng)營，大家所追求的是顧客最好能在本店實現(xiàn)一次性購物，但往往忽略了資金周轉(zhuǎn)及貨架空間的合理利用。經(jīng)過長期的經(jīng)營運作，從信息中心的數(shù)據(jù)分析情況看，超市80%的利潤點主要集中在20%的商品中。因此應(yīng)最大可能地組織采購人員利用信息中心的信息，組織采購產(chǎn)生80%利潤的商品，并利用騰出的空間引進一些新的有吸引力的產(chǎn)品，以吸引客流，同時還可以合理地控制物流成本。
　　
　　筆者所在的城市服裝專賣店比比皆是，因而在超市運作中減少了高檔服裝的引進，不僅減少了資金的積壓，還增加了營業(yè)空間。合理地利用店內(nèi)好的位置吸引供應(yīng)商租用場地，往往能取得比多而全的采購好得多的效益，并且可以減少積壓，提升資金周轉(zhuǎn)率，增進物流的順暢運作。
　　
　?。ǘ┥唐芬M后的跟蹤管理
　　
　　這一環(huán)節(jié)是商品購進后最重要的環(huán)節(jié)。商場銷售的好壞、利潤的高低、采購人員效益的評估都是從這一環(huán)節(jié)中得以控制、體現(xiàn)的。一種普遍存在的錯誤觀點認為，僅僅新近采購的商品才需要跟蹤管理。但正是表面上看似成熟、已經(jīng)產(chǎn)生了利潤的商品，實際上可能已經(jīng)步入衰退期了。
　　
　　筆者在實際運作中體會最深的就是服裝的采購了。每一種新款的服裝在引進前都是經(jīng)過市場調(diào)查的，因而在第一批銷售時利潤可觀且周期可能很短。但追加二、三次進貨后，往往造成積壓、虧本。是什么原因呢？因為在第一批貨的銷售過程中，采購人員都會關(guān)注其銷售情況，受高利的蒙蔽，到第二次引進時，就會依據(jù)本公司第一批貨的信息來確定數(shù)量，而忽略了市場飽和度及競爭商家的銷售。許多服裝的銷售期在2～3個月就會進入衰退階段，這種情況下加大了產(chǎn)生積壓的可能性。因此采購人員必須對每種引進的產(chǎn)品進行跟蹤，依據(jù)市場實際情況，對商品進行及時調(diào)整?？梢园焉唐吩诓煌B鎖店中依不同的區(qū)域進行調(diào)撥，并對銷售不好的商品進行促銷、特價處理等，以盡快回收資金。
　　
　　（三）為供應(yīng)商提供盡可能的服務(wù)
　　
　　在生意上追求的是長期的利益，而與協(xié)作伙伴共同發(fā)展，令其得到合理的利潤并及時結(jié)款是保證長久合作的基礎(chǔ)。與供應(yīng)商保持信息共享，對供應(yīng)商的貨物提供及本公司的貨物采購有相當(dāng)好的效果。如果電腦資料顯示某供應(yīng)商的某種商品一個月出貨1000件，而且每次出貨時間間隔相差不大，這說明該商品市場需求相當(dāng)穩(wěn)定，那么該商品的引進就能使超市有一份穩(wěn)定的利潤。
　　
　　（四）采購人員必須廉潔誠實
　　
　　此項看似與物流無關(guān)，但所產(chǎn)生的效果是長期的、隱性的。采購人員的自身素質(zhì)是相當(dāng)關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，采購人員一旦接受了供應(yīng)商的禮品、紅包，則可能出現(xiàn)：
　　1、供應(yīng)商成本加大，相應(yīng)的就可能反映在商品進價上；
　　2、易受制于人，不能公平進貨及嚴格驗貨，容易被供應(yīng)商以次充優(yōu)；
　　3、公司運營成本及風(fēng)險系數(shù)加大；
　　4、違背公司規(guī)定或國家法規(guī)。
　　
　　采購人員最好半年或一年調(diào)換一次業(yè)務(wù)范圍。對于超市采購而言，實行進銷分離體制是必要的，特別是在當(dāng)前國內(nèi)中小型超市管理處于一種落后、混亂的局面，且有很大一部分是家族企業(yè)背景的狀況下。

　　包裝
　　
　　包裝一般分為商業(yè)包裝和工業(yè)包裝。與包裝有關(guān)的因素有貨物是否易損、易碎、可承受多大壓力，包裝材料緩沖性能以及物的流通路線等。在超市實際運作中玻璃制品、陶瓷制品、精品、瓶裝流質(zhì)食品等都是易損、易碎品。

　　保管
　　
　　保管一般而言是在時間上對生產(chǎn)和消費間的差異進行調(diào)整。對于中小型連鎖超市而言，保管主要是倉庫（物流中心或配送中心）及各分店在商品到達消費者手中之前的一種職責(zé)。倉庫要對所購商品進行暫時保存，備齊商品，并對商品進行定價、貼標(biāo)價簽、包裝或簡單加工（如對生鮮食品的分割、清洗、包裝，對某些商品進行拆分或打包等），促使物流加快。從這一點而言，超市的倉庫更主要的是在執(zhí)行流通倉庫的職能，因而對商品的保本儲存期及保利期的分析和確定是十分重要的，這也是對商品進行跟蹤的一種方式。
　　
　　筆者所在的公司有一個3000㎡的物流配送中心，配備了齊全的電腦管理系統(tǒng)。剛開始時僅是依據(jù)電腦中的數(shù)據(jù)對倉庫中的商品進行數(shù)量上的管控，而忽略了倉庫本身也必須承擔(dān)如租金、人員等費用，到年終核算物流中心的效益時才發(fā)覺無從下手。在引進了保本儲存期及保利期的核算方法及相應(yīng)的庫存上下限等管理方式之后，在中心的每一期報表中就能體現(xiàn)出庫存中每種商品的效益，也就知道了3000㎡倉庫每平方米的庫容效益，對企業(yè)的發(fā)展提供了指導(dǎo)性的作用，也對采購部門的產(chǎn)品追蹤起到了相當(dāng)大的協(xié)助作用。推行到各分店后，能對效益不高的商品進行及時處理，減少了不必要的損耗。
　　
　　保本儲存期不是指商品庫存時間，而是指商品采購進來到銷售出去的期限。公式如下：
　　商品保本儲存天數(shù)=（商品毛利額-商品固定費用-商品銷售稅）/商品日增長費用
　　
　　例如，某種商品毛利額為2000元，固定費用和商品銷售稅為500元，平均日增長費用為30元，則：
　　
　　保本儲存天數(shù)=（2000-500）/30=50天
　　
　　那么該種商品在50天內(nèi)全部銷出則可盈利，若超出50天，則每多存放一天就多虧損30元。
　　
　　有了商品保本儲存天數(shù)，依據(jù)電腦提供的月平均銷售，就可知道：
　　
　　商品保本儲存額=月平均銷售×商品保本儲存天數(shù)
　　
　　保利期公式如下：
　　
　　保利期=（商品毛利額-商品固定費用-商品銷售稅-目標(biāo)利潤）/商品日增長費用

　　裝卸
　　
　　裝卸是運輸和保管過程中必然發(fā)生的作業(yè)。在裝車時應(yīng)對商品分性質(zhì)堆放。比如重的商品（如飲料、調(diào)味品）不能全部裝在車廂的尾部，易碎品周圍應(yīng)用軟性商品（如針織品、紙品）填實空隙，防止在運輸途中發(fā)生破碎現(xiàn)象。

　　運輸
　　
　　目前國內(nèi)中小型超市，主要以汽車運輸為主，鐵路運輸在許多地方并不實用。使用何種運輸工具應(yīng)視具體的商品予以合理選擇。在運送生鮮食品時，必須使用冷凍車或保鮮車就是對特殊商品的特殊處理。此類商品利潤相對較高，且商品周期短，因而也有利用飛機進行運輸?shù)?。不管采用何種運輸方式，最重要的是考慮商品價格中運輸成本的比重。
　　
　　國內(nèi)中小型超市目前基本上都以發(fā)展連鎖店為戰(zhàn)略目標(biāo)，配送中心的形式大致可分為公司內(nèi)部配送中心、社會配送中心和加工型配送中心，其中以公司內(nèi)部配送為主。配送中心的發(fā)展趨勢是：
　　
　　1、公司內(nèi)部配送中心將走向優(yōu)勝劣汰，少量大型的、有較高組織化和現(xiàn)代化程度的配送中心將最終走向社會化；
　　
　　2、專業(yè)的配送中心（第三方物流）將通過擴大代理權(quán)、實現(xiàn)契約化配送，逐步走向規(guī)范化和專業(yè)化。這也是中小型超市能與大型超市進行競爭的條件之一；
　　
　　3、多個系統(tǒng)、企業(yè)乃至地區(qū)各自的商品配送中心，突破自身制約條件，開展交叉配送，或聯(lián)合起來共建配送中心，實現(xiàn)集約配送。

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