不知道為什么杉杉的改革，不管是1999年的那次，還是如今的舉措，都是從“渠道”這么一個東西開刀。渠道這個詞，理解起來那含義的確非常之深大，而且又置于當(dāng)今之IT科技風(fēng)云變幻時代，很難不讓業(yè)界內(nèi)外的人們想到那個SCM,即所謂供應(yīng)鏈管理如此一個相當(dāng)有炒作空間的概念。在當(dāng)今有概念就能有行市的中國股市上來說，也許這么一個概念對于杉杉集團(tuán)暫時還不無壞處：畢竟，有概念，再加上些內(nèi)容和戰(zhàn)略什么的，好的結(jié)果和回報也不是什么不可能的事情。

　　那么，好幾年過去了，這個概念的結(jié)果如何，股東和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)企業(yè)們得到的回報又如何，恐怕沒人不知道：原來是個概念，后來還是概念，今天，還來概念。我們是不是該給杉杉的一系列改革命名為“渠道概念的改革”才好呢？

　　要對渠道進(jìn)行改革，那么毫無疑問，首先還是花點(diǎn)時間研究一下國內(nèi)的服裝市場有哪些個流通渠道，更確切點(diǎn)，流通渠道系統(tǒng)；產(chǎn)品如何產(chǎn)生，又經(jīng)由哪些環(huán)節(jié)，以何種速度，達(dá)到消費(fèi)者之手。然后，這些個流通渠道系統(tǒng)，哪些是不合產(chǎn)業(yè)發(fā)展潮流的行將就木的，然后對它進(jìn)行改革就行了。不錯，至少理論上是這樣。

　　如果是產(chǎn)業(yè)本身對這些個系統(tǒng)進(jìn)行改革，那么，效果會不錯；當(dāng)然，如果交由一個什么能代表產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來進(jìn)行，雖然會有些波折，但是也不至于進(jìn)行不下去。只可惜放眼如今的中國服裝十強(qiáng)百強(qiáng)，稱得上代表的怕一個也沒有。杉杉恐怕也不行，因?yàn)樗壳昂孟癫皇堑谝?，也不是第二?/p>

　　中國的服裝流通系統(tǒng)，大致有那么四個：百貨商場流通系統(tǒng)，專賣店特許流通系統(tǒng)，批發(fā)市場流通系統(tǒng)，外加一個不能小看的外貿(mào)產(chǎn)品流通系統(tǒng)。前面兩個，發(fā)達(dá)國家也有，批發(fā)市場恐怕就是中國特色了，至于最后那個外貿(mào)產(chǎn)品的，稱其為中國特色的難題，也未嘗不可。像杉杉這樣的男裝為主的企業(yè)，其參加的系統(tǒng)主要是前面兩個系統(tǒng)。1999年杉杉的渠道改革，不過就是改分公司制為經(jīng)銷商制度，說的洋氣點(diǎn)，那就是許可證制度。這么一種做法，基本上說，是錯了。分析一下：

　　1）杉杉，從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營，通過上市什么的獲得資金，廣聘大牌設(shè)計(jì)師，高中低全線面鋪開，囊括中國13億消費(fèi)者全部需要才好，除了防彈衣，什么都周到。所以，就有了那么一個2010年50個知名品牌之宏偉目標(biāo)。作為一個上市公司，目標(biāo)不是持續(xù)經(jīng)營或者大額回報什么的，著實(shí)讓人吃驚。不過很遺憾，這么一個計(jì)劃完全完全是一廂情愿盲目樂觀。未來中國十年，或者世界十年，服裝消費(fèi)是一個什么樣的潮流？50個品牌如何進(jìn)行行銷？又該如何進(jìn)行渠道的管理？如何說服那些經(jīng)銷商愿意花錢來幫你培育新生品牌？如此等等，我們看到的是，如果要推廣這么一個50品牌計(jì)劃的話，要么杉杉恢復(fù)分公司體制并且擴(kuò)大規(guī)模50倍，要么，更加親密跟經(jīng)銷商的關(guān)系？要不然，不要說50個品牌，5個都別想。

　　2）現(xiàn)實(shí)是杉杉既沒有恢復(fù)分公司，也沒有和分銷商過蜜月。99年來了“壯士斷腕”，還行，畢竟那個腕是他自己的；而如今的動作，就只能說是“雙手互搏”，雖是高深，可是絕對不可行。龐大的生產(chǎn)體是左手，相對應(yīng)的，分銷體系就是右手了。以現(xiàn)在的情況看，杉杉這個龐然大物對于市場是相當(dāng)?shù)倪t鈍，他從那些更本就是同床異夢的分銷商獲得的情報準(zhǔn)確程度如何，恐怕他自己也不想知道。供應(yīng)鏈，或者說渠道系統(tǒng)這個東西，必須在保證一個渠道暢通無阻哪怕利潤不太豐厚的前提下，才能對另外的一個渠道進(jìn)行改革，比如增加環(huán)節(jié)或者加強(qiáng)終端控制什么的；兩個渠道同時動手，或者是同時對一個渠道里的大部分合作伙伴進(jìn)行改動，其結(jié)果和自殺沒有什么兩樣。這個不是什么高深的學(xué)問，在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的今天，杉杉經(jīng)銷渠道里的那些分銷商的相互之間的聯(lián)系，比他們跟杉杉的聯(lián)系，要緊密的多。象杉杉這樣的不計(jì)后果的做法，會在分銷商中，乃至整個流通系統(tǒng)里產(chǎn)生雪崩式的災(zāi)難。

　　3）當(dāng)然也不是說杉杉就不要進(jìn)行什么渠道改革了。中國服裝市場的出路在渠道的改革，這沒有錯。整個產(chǎn)業(yè)的渠道系統(tǒng)是由許許多多的廠商組成的，如果杉杉意圖獨(dú)家寡人單槍匹馬就上的話，站在他對面的人可就多了：什么100大超市，20大商場，服裝99強(qiáng)什么的，想想看，那就是如何慘烈，如何悲壯的一場屠殺？畢竟，大家不在乎多或者少一個杉杉。

　　翻來覆去，其實(shí)要說的那么一點(diǎn)：不管是杉杉或者是別的什么服裝公司，如果想對我國的服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展做點(diǎn)貢獻(xiàn)并從中獲得自身的成長的話，渠道改革是必須進(jìn)行的；但是，必須在此同時和以前，完全完善自身的對市場的反應(yīng)和適應(yīng)能力，放在中國來說，那就鞘紫紉幸桓齜淺Ｓ行剩艽擁暝蓖ù锏階芫淼惱餉匆桓鱸俗饔行У那老低?，诊兩以?00%自營店組成的，也可以是完全許可制的，形式不是問題。當(dāng)然，我更趨向于認(rèn)為接受一個由許多品牌，幾種方式組合而成的能夠達(dá)到資源集約相乘效果的系統(tǒng)。而這么一個系統(tǒng)的建成，不是單純對自己的分銷商或者分公司動手能夠解決的。不過我相信，在對自身進(jìn)行不多強(qiáng)化的同時，渠道的改革的進(jìn)展也就會有慢到快，最終，新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)就會形成。

　　最后，讓我們開個玩笑結(jié)束這次議論：如果你想獨(dú)霸一條船的話，最好你有能耐一秒鐘之內(nèi)把大伙全掃下海而且保證不翻船；不然，最后飛向大海的很可能就是你。

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