自從“走出去”被提升到國家戰(zhàn)略高度之后，中國的企業(yè)就前赴后繼的開始了跨國并購的征程。今年上半年，非金融類對(duì)外投資354億美元，其中跨國并購占了三分之一。也有調(diào)查證明，跨國并購中成少敗多。顯然，在這一征程中，無數(shù)的企業(yè)倒下去，又有更多的企業(yè)勇敢地加入進(jìn)來。

　　如果把跨國并購比作一場戰(zhàn)爭，獲勝的中國企業(yè)少之又少。TCL收購湯姆遜，結(jié)果搬起石頭砸了自己的腳；聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，也沒占到多大便宜；吉利收購沃爾沃，現(xiàn)在還沒有從中贏利。公平地說，跨國并購失敗的并不只是中國企業(yè)。看一下華爾街公司的并購數(shù)據(jù)，尤其是在納斯達(dá)克上市的公司，70%的并購是不成功的，許多失敗在后期整合，或?yàn)槭召彾召?。如同婚姻只是一個(gè)開始，并購簽約只是一個(gè)辦理手續(xù)的過程，簽約之后的整合才是生活的開始，需要更深的磨合、更多的資金、更大的耐心。企業(yè)或許認(rèn)為，只要給的錢足夠，就能通過跨國并購，獲得對(duì)方擁有的先進(jìn)技術(shù)、成熟營銷渠道等等優(yōu)勢。但是事實(shí)往往并未如此簡單。

　　另外，并購簽約之前的準(zhǔn)備工作是整個(gè)行動(dòng)的基礎(chǔ)，應(yīng)該得到與并購后整合同樣的重視。

　　買的是什么

　　并購之前的計(jì)劃和調(diào)研同樣不能忽視，企業(yè)必須知道自己的目標(biāo)是什么，能為了這一目標(biāo)付出怎樣的代價(jià)。

　　并購其實(shí)是一筆買賣，一家公司買了另外一家公司，只是這筆買賣更為復(fù)雜，時(shí)間更長。買賣之中，最重要的是，買的是什么，以什么樣的價(jià)錢成交。選定目標(biāo)是一個(gè)眼光的問題。你可能也會(huì)為在正確的時(shí)間，買正確的東西，到正確的地方去實(shí)施，天時(shí)地利人和即使不是樣樣齊全也要基本具備才能讓一項(xiàng)并購獲得成功。

　　工程機(jī)械類企業(yè)特雷克斯是并購領(lǐng)域的一朵奇葩，這家企業(yè)從1992年到2012年，在十幾個(gè)國家，一共進(jìn)行了57次并購，公司業(yè)務(wù)的80%多是并購來的。特雷克斯的特點(diǎn)是瞄準(zhǔn)細(xì)分市場，尋找行業(yè)的第一品牌或第二品牌，并購目標(biāo)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。首先，特雷克斯的目標(biāo)企業(yè)必須是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，擁有技術(shù)和銷售渠道。特雷克斯花費(fèi)大量的時(shí)間和金錢對(duì)行業(yè)進(jìn)行分析。并購行業(yè)的特點(diǎn)是遠(yuǎn)期呈增長趨勢，且行業(yè)內(nèi)競爭不充分，屬于藍(lán)海領(lǐng)域。特雷克斯介紹，“我們的策略是不做大眾市場的東西。用汽車作個(gè)比喻，我們可能屬于制造雙門敞篷跑車的，四個(gè)門、四個(gè)輪子的車屬于大眾市場，市場很大，買的人多，做的人也多，競爭對(duì)手多。敞篷跑車不像普通汽車市場那么大，買的人少了，但是做的人也少了，競爭就少了，我們就比較容易做成王者?！?/p>

　　無論并購是為了什么，總歸是為了買到一些自己沒有的東西。企業(yè)應(yīng)該確定的是，并購對(duì)象手中有自己需要的某種優(yōu)勢，并購之后自己能夠快速地消化、吸收、利用這一優(yōu)勢。

　　除了知道自己買什么，還要以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格買。2005年9月明基收購西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)，成為全球第四大手機(jī)制造商。明基非但分文未出，還得到西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的2.5億歐元補(bǔ)貼。這次并購看似非常劃算，但是一年之后，明基對(duì)外宣布虧損8億歐元，解聘1,900名德國員工，無奈退出西門子，該項(xiàng)并購以失敗告終。

　　明基收購西門子時(shí)，西門子手機(jī)業(yè)務(wù)虧損高達(dá)每天120萬歐元。明基計(jì)劃收購三季度之后能做到收支平衡，豈料變化更快，需要搭錢的地方更多。

　　西方金融危機(jī)期間，很多企業(yè)都希望趁機(jī)抄底，現(xiàn)在看來，真正抄到底的還沒有幾家。很多中國企業(yè)實(shí)行海外并購的目的是獲得技術(shù)，也有不少企業(yè)是為了頗為宏觀的“戰(zhàn)略并購”?？鐕①徥〉闹袊髽I(yè)，更多的是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，而非戰(zhàn)略導(dǎo)向。很多企業(yè)為了“買便宜貨”，并購的都是些已經(jīng)破產(chǎn)或接近破產(chǎn)的企業(yè)。這一現(xiàn)象屢見不鮮，比如宏基收購SI公司，明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，這些并購最終都慘淡收?qǐng)觥?989年宏基并購美國SI公司，50萬美元并購價(jià)格，卻翻番成了宏基歷史上最嚴(yán)重的錯(cuò)誤。這次收購以關(guān)閉公司為終結(jié)，宏基總共虧損2,000萬美元，是原始投資額的整整40倍。

　　有些錢不能省

　　買東西要貨比三家，并購更是要貨比十家。特雷克斯介紹，我們與很多目標(biāo)公司保持聯(lián)系，有些都跟蹤五年、十年，我們談十個(gè)并購目標(biāo)，一般兩到三個(gè)作深入調(diào)查，成功一個(gè)算不錯(cuò)了。

　　在國外，咨詢服務(wù)是一個(gè)非常專業(yè)且賺錢的行業(yè)。在中國，咨詢服務(wù)總給人空手套白狼的錯(cuò)覺。中國企業(yè)似乎都不太擅長事前分析，所以不能很好地了解目標(biāo)企業(yè)，了解這個(gè)企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　一位朋友對(duì)筆者講述自己為一家外國企業(yè)做盡職調(diào)查的情況。這家企業(yè)打算在中國投資建風(fēng)電廠，事前請(qǐng)了某國際知名的咨詢公司做調(diào)研。咨詢公司要價(jià)數(shù)十萬美元，看似非常高的價(jià)格，外國企業(yè)卻輕松答應(yīng)了。調(diào)查過程中，咨詢公司邀請(qǐng)了相關(guān)行業(yè)的專家數(shù)十名，每個(gè)專家付費(fèi)從1萬人民幣到幾萬美元不等。這些專家分批去現(xiàn)場調(diào)研，調(diào)研之后進(jìn)行討論，每個(gè)專家都需要給出一份報(bào)告，最終由咨詢公司把報(bào)告匯總。每個(gè)專家的報(bào)告都有明確嚴(yán)格的板式和內(nèi)容要求，且必須直言不諱，以自己的聲譽(yù)作保障。風(fēng)電場最后沒有建成，花錢的企業(yè)卻說，這不是白花錢，如果盲目投資，最終損失的錢一定是現(xiàn)在幾十倍甚至幾百倍。

　　有媒體報(bào)道，TCL在并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，TCL通訊管理層認(rèn)為阿爾卡特情況簡單，該部門不到1,000人，且只有研發(fā)和營銷體系，沒有制造廠，交易結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單，涉及人員和資源都比較少，整合難度應(yīng)該較低。TCL認(rèn)為這次收購比較簡單，所以沒有聘請(qǐng)專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)策劃，僅僅自己設(shè)計(jì)了收購方案，省了幾百萬歐元的咨詢費(fèi)，結(jié)果卻是因小失大，賠了夫人又撤兵。由于在制定計(jì)劃的過程中準(zhǔn)備不夠充分，問題研究的不夠透徹，對(duì)可能遇到的困難預(yù)見不足，低估了并購的難度，阿爾卡特在并購后整合艱難，給TCL集團(tuán)的經(jīng)營造成了極大的壓力。

　　不打無準(zhǔn)備之戰(zhàn)

　　經(jīng)常能看到各種或隆重或低調(diào)的簽約儀式，喜慶的背板前放一張鋪著紅布的會(huì)議桌，雙方領(lǐng)導(dǎo)的名牌并排坐落桌面，領(lǐng)導(dǎo)人西裝革履，微笑著握手，瀟灑地簽字，然后分別講一下對(duì)未來美好的憧憬，擺好姿勢讓各界拍照。于是媒體第二天大肆報(bào)道某合作最終定案，將為本市帶來多少投資、多少就業(yè)等等。

　　如果簽字就等于成功，那么就不會(huì)有失敗的并購了。婚禮很簡單，但是婚姻很難，握手和簽字都很簡單，這只是合作的開始。一項(xiàng)成功的并購策劃應(yīng)該一同捆綁著之后幾年的工作計(jì)劃，比如，企業(yè)應(yīng)該如何的運(yùn)作。并購后90天，18個(gè)月、三年的計(jì)劃都應(yīng)該事前做好，才能避免遇到麻煩自亂陣腳的情況。

　　并購準(zhǔn)備工作一直沒有被重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)過，企業(yè)和學(xué)者均認(rèn)為最重要的是并購后的整合工作。并購交易的準(zhǔn)備、執(zhí)行和整合三個(gè)步驟中，最開始的準(zhǔn)備工作是一切的基礎(chǔ)。

　　特雷克斯介紹，公司在并購談判開始前，就會(huì)派團(tuán)隊(duì)到目標(biāo)公司進(jìn)行各個(gè)層面的討論和磨合，作大量的事前工作。這一過程需要半年甚至兩年的時(shí)間。

　　吉利集團(tuán)副總裁張?jiān)凇凹①徫譅栁洲I車公司協(xié)議簽署媒體見面會(huì)”上介紹，收購沃爾沃的過程歷時(shí)兩年，參與人數(shù)200多人，僅最終確認(rèn)的協(xié)議書就超過了1萬頁。

　　并購前的調(diào)研、評(píng)估、盡職調(diào)查等各項(xiàng)準(zhǔn)備工作應(yīng)當(dāng)做足，同時(shí)并購后的計(jì)劃必須切實(shí)可行。有的企業(yè)忽視計(jì)劃的作用，并購?fù)瓿珊笕狈σ惶拙C合和全面的生產(chǎn)、整合計(jì)劃，致使整合工作受到影響和拖延。

　　并購之前的準(zhǔn)備工作應(yīng)該得到與整合同等的重視，因?yàn)檫@兩個(gè)階段的成敗共同決定了一個(gè)并購交易的結(jié)果如何。戰(zhàn)斗開始之前，準(zhǔn)備得越充分、及時(shí)，戰(zhàn)斗勝利的把握越大。企業(yè)應(yīng)該花大力氣做并購前的準(zhǔn)備工作，確保計(jì)劃扎實(shí)有效。

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