作為戰(zhàn)略的語(yǔ)言，KPI首先要回答一個(gè)基本的戰(zhàn)略問(wèn)題：組織如何成功？換而言之，就是通過(guò)哪些關(guān)鍵成功因素，從而取得哪些關(guān)鍵結(jié)果，進(jìn)而促成組織戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由此，我們引入了KRA（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域）的概念，即組織為了達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，不可或缺、必須取得滿(mǎn)意結(jié)果的領(lǐng)域，如市場(chǎng)地位、顧客滿(mǎn)意、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織文化等等。而KPI就是取得這些結(jié)果的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的衡量指標(biāo)，直白地說(shuō)，如果KRA是果，KPI就是因。BSC（平衡記分卡）的四個(gè)維度也可以看作是KRA的一種劃分方法，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是組織的四個(gè)KRA。為了進(jìn)一步說(shuō)明KRA與KPI的關(guān)系，我們用魚(yú)骨圖的方式以一家科技型企業(yè)的KRA及KPI為例(如圖1)：

　　從價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值鏈的角度看，決定KRA是否取得滿(mǎn)意結(jié)果的是組織的業(yè)務(wù)流程，組織結(jié)構(gòu)中的部門(mén)是透過(guò)流程來(lái)創(chuàng)造價(jià)值或者說(shuō)為KRA做出貢獻(xiàn)的。所以，部門(mén)KPI的識(shí)別和設(shè)計(jì)，一方面要體現(xiàn)各部門(mén)為KRA做出什么貢獻(xiàn)，集合這些貢獻(xiàn)以取得KRA的滿(mǎn)意結(jié)果，即“合縱”，更需要體現(xiàn)各部門(mén)如何為KRA做出貢獻(xiàn)，即各部門(mén)如何以流程為導(dǎo)向和載體，通過(guò)有效的協(xié)作來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，即“連橫”。如下圖所示，部門(mén)KPI應(yīng)該以流程KPI為導(dǎo)向，真正體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程和結(jié)果（如圖2）。

　　但是，企業(yè)在設(shè)計(jì)KPI體系時(shí)往往忽略了KPI的戰(zhàn)略目的，對(duì)KPI如何反映和牽引價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程更是缺乏考慮，過(guò)于看重KPI的考核功能，一開(kāi)始就面向部門(mén)甚至職位來(lái)設(shè)計(jì)KPI。在這種思路下，要么靠拍腦袋拋出一些KPI，然后強(qiáng)加給各部門(mén)和個(gè)人，要么生吞活剝地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象的KPI體系。這種KPI體系執(zhí)行后，問(wèn)題十分明顯，表現(xiàn)為：

　　1.戰(zhàn)略牽引功能不足，部門(mén)KPI與組織的戰(zhàn)略及目標(biāo)脫節(jié)，往往出現(xiàn)各部門(mén)KPI指標(biāo)完成得很好，但公司的整體業(yè)績(jī)完成情況卻不好的現(xiàn)象；

　　2.流程導(dǎo)向作用不足，過(guò)于部門(mén)化的指標(biāo)導(dǎo)致部門(mén)間的邊界更加明顯，各部門(mén)只關(guān)注自己局部的指標(biāo)，本位主義加劇，影響部門(mén)的協(xié)作，整體運(yùn)作效率反而下降；

　　3.有些指標(biāo)不能真正反映實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，造成部門(mén)及個(gè)人努力方向的偏差和資源配置失當(dāng)；

　　4.有些反映關(guān)鍵成功因素的指標(biāo)又未找出來(lái)，沒(méi)人管，資源配置不足，直接影響戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

　　難怪很多企業(yè)感到：按照KPI考核后反而看不到真正的東西了，原因正在于KPI設(shè)計(jì)的思路和方法出了問(wèn)題。所以，KPI設(shè)計(jì)要真正把影響企業(yè)成功本性的KPI，把影響部門(mén)合作本性的KPI找出來(lái)，否則反而會(huì)起反作用。

　　思捷達(dá)在廣泛研究KPI設(shè)計(jì)的各種方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合多年的咨詢(xún)實(shí)踐，提出的基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI設(shè)計(jì)方法，以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，明確組織的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、關(guān)鍵成功因素以及達(dá)成路徑，通過(guò)價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程分析，識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素和流程KPI，進(jìn)而歸納、提煉出各部門(mén)KPI。該方法的框架如下圖3：

　　對(duì)于流程Metrics（衡量指標(biāo)）和流程KPI（KPI可以看作是Metrics的一個(gè)子集）的設(shè)計(jì)，SCOR模型是一個(gè)有效的參考模型。它按照流程從輸入到輸出的原理，把流程抽象為PLAN（計(jì)劃）、SOURCE（投入）、MAKE（轉(zhuǎn)換）、DELIVER（交付）、RETURN（退回）五個(gè)步驟，并從可靠性、響應(yīng)性、靈活性、成本、資產(chǎn)五個(gè)方面來(lái)識(shí)別績(jī)效指標(biāo)，所以可以把SCOR作為流程Metrics/KPI設(shè)計(jì)的一種通用方法。

　　基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI設(shè)計(jì)方法，具體可以劃分為7個(gè)步驟：

　　1.明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)

　　2.確定組織的KRA及KPI

　　3.將組織KRA及KPI分解到部門(mén)

　　4.根據(jù)部門(mén)職責(zé)，找到部門(mén)所在的流程，識(shí)別流程KPI并分解到部門(mén)

　　5.把以上兩個(gè)步驟中初選的部門(mén)KPI匯總，形成部門(mén)KPI集合

　　6.對(duì)部門(mén)KPI集合中的指標(biāo)審查、篩選，并確定部門(mén)KPI

　　7.制作各部門(mén)KPI管理表

　　與企業(yè)通常采用的KPI設(shè)計(jì)方法（如BSC、價(jià)值樹(shù)）相比，基于戰(zhàn)略、流程導(dǎo)向的KPI方法采用縱向和橫向兩個(gè)維度來(lái)綜合，可能顯得復(fù)雜一些，但只有流程導(dǎo)向才能夠抓住KPI的本質(zhì)，這樣設(shè)計(jì)出來(lái)的KPI才能引導(dǎo)各部門(mén)緊密協(xié)作以實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，換句話來(lái)說(shuō)，只有通過(guò)各部門(mén)的“連橫”才能實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的“合縱”。

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