趙部長的管理經(jīng)

　　在這個過程中，趙峰與社區(qū)店之間進行了很多溝通：如何激發(fā)員工積極性，如何吸引小區(qū)客戶，如何用虛網(wǎng)（海爾官網(wǎng)、天貓商城、QQ群等）實網(wǎng)結(jié)合來凝聚用戶，如何為用戶提供一站式服務(wù)、全套解決方案等等。同時，他也參與并改變著社區(qū)店的經(jīng)營方式。店長之前不敢與付老板溝通的事情，也都讓趙峰作為第三方見證來協(xié)調(diào)解決。

　　“作為一個經(jīng)營體長，你要考慮的是，讓每個員工、每家店為你干的機制是什么？你怎么讓他們賺到錢？”趙峰說。員工有足夠的權(quán)利決定自己做什么，只要能回答清楚5個問題：“用戶要什么？你想要什么？店能得到什么？你給企業(yè)帶來什么？你個人得到什么？”憑借清晰的思路，員工可以得到更多支持。有了共享利潤的機制，員工都去忙著搶用戶資源。所謂“搶”，并非沒有規(guī)劃，而是把特定范圍內(nèi)的潛在客戶變成長期客戶。

　　“搶”用戶資源，這在趙峰也是一樣。

　　趙峰競選青島社區(qū)店一級經(jīng)營體長，搶的是什么？是青島市近百萬戶用戶資源。因為，在海爾，沒有用戶資源就沒有單，沒有單就不存在崗；有崗無單的員工被稱為“冗員”，不能及時實現(xiàn)與其他崗位的連線就得撤崗。對青島市的新老用戶資源、企業(yè)用戶等進行分析后，趙峰明白算出了市場空間有多大，拿出了清晰的規(guī)劃方案。2010年底他競崗成功。2011年，海爾在青島的銷售額是3億多；而2012年，僅上半年的銷售額就超過了去年的全年業(yè)績。

　　趙峰堅持社區(qū)店一定要做好服務(wù)，而非單純賣產(chǎn)品。在評估用戶經(jīng)理時，如果其未能指導(dǎo)社區(qū)店實現(xiàn)銷售服務(wù)一體化，那么即使業(yè)績暫時不錯，也會被評為低分，并觀察一個月，還是不合適就會啟動官兵互選，調(diào)至其他崗位?！耙虿缓?，果是好不了的?！壁w峰認(rèn)為，不抓用戶資源，不打服務(wù)牌，業(yè)績好不了。轉(zhuǎn)變的過程是痛苦的，也是堅定的。在確立服務(wù)銷售一體化理念之前，已經(jīng)與海爾合作的一些社區(qū)店老板對這些理念并不清楚，但是又不可能馬上解約。于是，趙峰團隊在2010年底專門引進了一位網(wǎng)絡(luò)企劃經(jīng)理來培訓(xùn)這些社區(qū)店老板。同城另一家社區(qū)店老板因為無法接受海爾的理念，最終失去了合作機會。

　　趙峰是青島社區(qū)店一級經(jīng)營體負(fù)責(zé)人，他做的工作，跟一位青島地區(qū)銷售總裁有什么區(qū)別呢？也許，他在海爾豐富的工作經(jīng)驗使得他指導(dǎo)他人時左右逢源，而他發(fā)起火來也像一位嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)。趙峰說：“改變這個東西其實是很痛苦的。管理本來就是雙向的，純粹的倒三角也未必可行。我們常說內(nèi)外驅(qū)，沒有外在的壓力，你力是發(fā)不出來的。”同時，他也提到，“張首席說，為什么有的經(jīng)營體做樣板做不下去，是因為正三角的思維還沒有扭轉(zhuǎn)過來。我也很痛苦，這種突破很麻煩。是正三角，還是倒三角？這里面有個平衡力，那就是圍繞用戶資源?！?/p>

　　每個人都有戰(zhàn)略損益表

　　海爾人說，戰(zhàn)略損益表是人單合一的路徑。與傳統(tǒng)的財務(wù)會計三張表不同，戰(zhàn)略損益表強調(diào)過程，而不僅僅是在事后反映經(jīng)營狀況。趙峰曾參與到戰(zhàn)略損益表第一版的模型構(gòu)建，他認(rèn)為，戰(zhàn)略損益表是指導(dǎo)工作的工具，可以防止工作跑偏。

　　2012年7月18日，我們采訪了FU二級經(jīng)營體成員鞠鵬、張煥亮，對閉環(huán)優(yōu)化、縱橫連線等獲得了更多認(rèn)識。所謂FU經(jīng)營體，是集戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、法務(wù)、PSI等職能于一體的經(jīng)營體。將原先分散于5個部門的職能協(xié)同起來，是希望做到5×1>5，為一級經(jīng)營體提供打包服務(wù)。舉例來說，經(jīng)營體要做一件事，可能要與五個部門打交道，而現(xiàn)在，只需要與FU有機體對接，就可得到全部協(xié)助。鞠鵬是青島社區(qū)店FU二級自主經(jīng)營體長，協(xié)助趙峰把青島社區(qū)店經(jīng)營體這個樣板做透，并把模式推薦給其他68個社區(qū)店一級經(jīng)營體。

　　閉環(huán)優(yōu)化

　　閉環(huán)優(yōu)化的流程，即，沿著戰(zhàn)略損益表的第四、一、二、三、四象限，從人單酬出發(fā)，循環(huán)進行目標(biāo)鎖定、人員配置、161流程，再回到人單酬。

　　第一象限是戰(zhàn)略損益表的關(guān)鍵，要考慮用戶是誰，能為用戶帶來什么，能給企業(yè)和合作伙伴帶來什么。設(shè)立目標(biāo)是最關(guān)鍵的。獲取用戶資源、成為用戶首選是海爾人共同的目標(biāo)。例如，趙峰負(fù)責(zé)青島社區(qū)店，是要在青島近百萬潛在用戶中做到最有競爭力。當(dāng)然，也許過半年或者一年，人口結(jié)構(gòu)等情況出現(xiàn)了變動，目標(biāo)也要進行相應(yīng)的動態(tài)優(yōu)化，然而第一競爭力的目標(biāo)卻很是要鎖定的。二級FU平臺的目標(biāo)，則是幫助一級經(jīng)營體確立和達成第一競爭力目標(biāo)。如果某一級經(jīng)營體的第一競爭力目標(biāo)是幾個億，而現(xiàn)狀只有一半，那么二級FU自經(jīng)體就得考慮：該一級經(jīng)營體實際能力差在哪里？市場機會又在什么地方？樣板是否有好的經(jīng)驗可以借鑒？是否需要開放的人才漏斗為其輸送人才進行官兵互選？信息化系統(tǒng)是否需要開發(fā)與更新？財務(wù)上又能提供哪些支持？

　　第二象限是講戰(zhàn)略的承接。誰來承接？人。什么樣的人？是不是有競爭力？與二、三級平臺是否有縱橫連線？如果二級經(jīng)營體不能提供及時有效的支持，那么，一級經(jīng)營體有權(quán)利給其服務(wù)差評。

　　第三象限強調(diào)執(zhí)行。衡量經(jīng)營體是否做透，要看能否做到預(yù)實零差距。舉例來說，原先以月來考核某個用戶經(jīng)理的業(yè)績，那么他只需要在當(dāng)月完成1000萬的銷售目標(biāo)；現(xiàn)在把考核期限分解到周，如果銷售情況平衡，他每周應(yīng)當(dāng)完成250萬的銷售目標(biāo)；如果不能完成，那就要考慮，預(yù)案是否做得不透。所謂透，就是到位。還有一個問題是，是否每個人都能做到預(yù)實零差距。如果一位用戶經(jīng)理每周的業(yè)績達到了250萬，那么他所服務(wù)的每個社區(qū)店是否做到了每周預(yù)實零差距？也許有的可以，有的就不行。那么原因又在哪里？是只關(guān)注工程用戶而不關(guān)注家庭用戶資源？還是服務(wù)理念沒有跟上？這樣分析，就會發(fā)現(xiàn)哪些“因”沒有跟上，導(dǎo)致“果”不穩(wěn)定。

　　第四象限就是人單酬。理論上，每個人都應(yīng)該是拿滿酬的，但是為什么有的拿不滿？這就要循環(huán)分析：目標(biāo)是否合理，是否實現(xiàn)縱橫連線，執(zhí)行是否有漏洞，等等?！拔依斫?，第一象限是因，第二、三象限是工具，第四象限是果?！壁w峰說。

　　縱橫連線

　　也許人們都知道360度考評，卻難以理解縱橫連線?？v向，是指經(jīng)營體的一、二、三級；橫向，則是同一級經(jīng)營體的不同職能?？v橫連線并非是錦上添花的點綴，而是進行工作的必要條件。以前銷售人員只需要連營銷、產(chǎn)品兩條線，但是，以用戶為中心，以提升用戶粘度為目標(biāo)則要求一級經(jīng)營體與更多二級平臺進行連線。

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