每一個公司都會同時存在三種類型的管理者。輔導(dǎo)第一類型的管理者轉(zhuǎn)型，擺脫彼得定律（彼得定律許多人爬到了梯子的頂端，卻發(fā)現(xiàn)梯子架錯了墻。）的宿命，重新發(fā)揮單兵作戰(zhàn)的能力。找到并淘汰第二類型的管理者，以免影響所帶領(lǐng)的整個團(tuán)隊。唯有大多數(shù)的人是第三類型的管理者，公司才能奮發(fā)向上、追求卓越。

    BenQ 橫跨的產(chǎn)品線愈來愈多，使得作業(yè)管理面的復(fù)雜度愈來愈高。公司最近選派一位資深廠長到營銷總部，協(xié)助整個供應(yīng)鏈端的管理。這位資深廠長進(jìn)公司19年，做廠長已經(jīng)超過8年，最近還利用工作之余在職進(jìn)修，先后拿了兩個碩士學(xué)位——科技管理與EMBA。他所管理的工廠，幫世界一流的工廠做代工，長期以來，不僅培養(yǎng)了與世界接軌的國際觀，也歷練出世界一流的管理能力。

    最近他選了一本書—《如何做一位杰出的管理者》，作為管理者的讀書會教材。他在書的封面附上一段贈言：“此書是我十四年前的管理啟蒙書，多年來我一直愛不釋手。這是一本管理類的經(jīng)典名著，蘊(yùn)涵了許多深刻的管理理念，內(nèi)容卻簡單易懂；實用性強(qiáng)，是難得的管理者行為指南。在此分享給大家，希望大家能仔細(xì)閱讀，從中受益，做個好管理者。也希望將來能有機(jī)會和大家一起研讀其中的章節(jié)?！蔽覀冊谏蟼€月的主管月會當(dāng)中與分公司主管一起研讀，討論了其中四個章節(jié)，效果很好，大家都很有收獲。在這里掠人之美，推薦給所有正在培養(yǎng)管理者的主管當(dāng)作一本教材，也給有志于成為主管的年輕人自學(xué)。

第三類型的管理者最幸福

    本書的作者是個日本人畠山芳雄。本書所稱的“管理者”是廣義的，幾乎手下有一個以上的部屬的就可包括在內(nèi)，英語中的Manager（經(jīng)理、管理者）即相當(dāng)于本書所指的管理者。他在序言當(dāng)中談到：“所謂‘管理者’，看來是相當(dāng)復(fù)雜、不可理解的職業(yè)，但一個管理者之所以能成為一個‘真正的管理者’，撇開個人的性格、天賦不談，至少具備七種基本能力。反過來說，如果缺少其中任何一種，不管閣下的文憑、經(jīng)歷多么過硬，也不能算是一個優(yōu)秀的管理者?！睍兴岬降钠叻N能力是：目標(biāo)指向力、發(fā)現(xiàn)良策力、組織能力、傳達(dá)能力、觸發(fā)動機(jī)力、培養(yǎng)能力與自我革新能力。

    書中提到，如果把所有的管理者，按所處的狀況分類，大致可以分為三種類型：

    第一類型：被日常工作逼迫得精疲力竭，喘不過氣來的一群。

    第二類型：日常工作還可以應(yīng)付自如，但缺乏使盡全力、以達(dá)成目標(biāo)的自動精神。

    第三類型：能自動自發(fā)，尋求解決部門的根本問題，經(jīng)常主動向工作挑戰(zhàn)。

    BenQ 是個年輕的公司。即使身為管理者本身，也大多是年輕人，充滿朝氣，平實務(wù)本，追求卓越。第二類型的管理者在BenQ 較少，力不從心的第一類約占3成，其他管理者大都是第三類型。其實第三類型的人，是最幸福的一群。他們完全隨著自己的意志，主動地去發(fā)現(xiàn)“應(yīng)達(dá)成的任務(wù)”，把自己的全部心力灌注在事業(yè)上。他們有工作至上的觀念，最為關(guān)心的是工作的成敗，他們固然忙碌，但精神飽滿，活力充沛。在辦公室里如果我們發(fā)現(xiàn)有些容光煥發(fā)，意興昂揚，對工作孜孜不懈，仿佛樂此不疲的人，便是屬于這一型。

    第一類型的人，也有心要把工作做好，只是能力還沒達(dá)到崗位的要求。管理學(xué)上的彼得定律指出，組織很容易把人提升到超過能力的職位上。BenQ 近幾年的成長較快，伴隨著組織的擴(kuò)大，管理的職位增加也較快，相對增加了彼得定律發(fā)生的機(jī)會，從而產(chǎn)生第一類型的管理者。為了要解決這種弊病的發(fā)生，組織的設(shè)計應(yīng)該采行雙軌制，專業(yè)職與管理職雙軌并行，雙軌并重。要讓那些不適合帶人的專家，從管理者的崗位順利轉(zhuǎn)回原來專業(yè)的軌道，再一次發(fā)揮自己的能力。

    舉個最近發(fā)生的例子，公司一位資深同仁，在歷練過產(chǎn)品經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理與人力資源經(jīng)理之后，雖然工作很努力，但是因為領(lǐng)導(dǎo)的能力有所欠缺，不能帶領(lǐng)整個團(tuán)隊達(dá)成目標(biāo)，不僅自己做得筋疲力盡，部門的士氣也很低落。最近公司安排讓她轉(zhuǎn)到軟件事業(yè)部，擔(dān)任人力資源軟件的顧問。這一轉(zhuǎn)型讓她發(fā)揮所長，將這幾年所學(xué)到的知識，用來輔導(dǎo)客戶。除了熟悉公司所使用的人力資源軟件之外，還可以與客戶交流人力資源管理的經(jīng)驗。只有歷經(jīng)幾個部門的資深員工，才能傳遞公司對于人力資源管理的精髓所在。這一能力不僅使她成為優(yōu)秀的顧問，也能在分享知識的同時，贏得對方的尊重。

    每一個公司都會同時存在三種類型的管理者。輔導(dǎo)第一類型的管理者轉(zhuǎn)型，擺脫彼得定律的宿命，重新發(fā)揮單兵作戰(zhàn)的能力。找到并淘汰第二類型的管理者，以免影響所帶領(lǐng)的整個團(tuán)隊。唯有大多數(shù)的人是第三類型的管理者，公司才能奮發(fā)向上、追求卓越。

測驗管理者的簡單方法

    對于管理者是否合格，有一個很簡單的測驗法。只要個別地對所有管理者提出完全一樣的問題：“在你擔(dān)任的部門中，有什么要解決的問題沒有？”然后給每個人15分鐘的時間來回答這問題。目的并不在于尋求公司的實情，而是透過回答問題來確定這個管理者究竟有多少問題意識。能夠具體說明自己部門的問題，更能指出問題發(fā)生的原理及背景的人，才算及格。測驗一個管理者有沒有問題意識，同時又看他能否把自己的意見很扼要地表達(dá)，是經(jīng)營者選擇管理者有效方法之一，因為這是管理者應(yīng)具備的最起碼的條件。對這些人，要再給他們更多的時間，讓他們痛陳所見，進(jìn)一步說明對策與改善的目標(biāo)。假如他們能提出明確的解決辦法，則進(jìn)而列為“優(yōu)秀”，如果有人能更進(jìn)一步，提出將來兩三年中可能會發(fā)生的事，以及應(yīng)考慮的問題，則應(yīng)再進(jìn)而列為“最優(yōu)秀”。

    一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是個好的溝通者。15分鐘不能把問題說透，不能提出有效的解決方式，八成不是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。這個簡單的測驗法，直接又有效。

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