Adams(1965)參考社會交易理論 (social exchange theory)以及認(rèn)知失調(diào)理論(cognitive dissonance theory)之后，提出有關(guān)公平理論的一項重要假設(shè)：當(dāng)個人與他人進(jìn)行社會交易時，他會和處境與自己相似的人互做比較。當(dāng)自己的付出與所獲得的比例和別人不同時，個人會感受到不公平的挫折感，此時，他會企圖消除此種不公平的挫折感，以期恢復(fù)原來的“公平狀態(tài)”

在社會工作、生活中，我們都在尋求公平的機制和待遇。但顯然社會是無法實現(xiàn)絕對公平的，但這并不意味著我們可以理所當(dāng)然的漠視各種不公平存在?！稌r代》雜志的總編輯赫德利.多諾萬認(rèn)為：制度的公正比合理更重要 。即便某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要自始至終堅持下去。 因而，在企業(yè)，我們每個管理者都應(yīng)該創(chuàng)造一種公平的工作氣氛，讓每個人都感覺到自己得到了公平的待遇。因而，在企業(yè)的人力資源管理過程中，每位管理者都必須重視員工對公平的心理感受。

但對于公平的理解，我們卻需要仔細(xì)推敲。作為員工是不是每個人拿相同的工資，享受一樣的待遇就實現(xiàn)了公平呢？事實上，雖然每個人先天都是公平的，但每個人在后天發(fā)展過程中擁有的知識量、能力大小存在著差別，這是企業(yè)不可忽視的。從有利于員工個人發(fā)展、企業(yè)發(fā)展的角度來講，更應(yīng)該公平地體現(xiàn)出這種差別。這才是我們應(yīng)該提倡的公平，也是企業(yè)發(fā)展的動力。厲以寧教授也談到公平來自認(rèn)同。每個人都生活在一定的群體之中，只要你認(rèn)同了這個群體，感覺到自己是這個群體中的一分子，你就會覺得自己受到了公平待遇。
那么如何維持企業(yè)的公平呢？當(dāng)然需要員工和企業(yè)兩方面的努力。
從員工的角度，要走出對公平認(rèn)識的兩種誤區(qū)。

首先，公平下沒有大鍋飯。對于大鍋飯的鐘情可以說是典型的東方情結(jié)。傳統(tǒng)文化的公平意識就是“天下大同、均分田”的理想狀態(tài)。這種狀況的前提條件是每個人的后天貢獻(xiàn)差別、能力差別因為社會的發(fā)展而不再存在。我們固然要發(fā)揚大公無私的精神，但這也是以承認(rèn)個體的價值貢獻(xiàn)差別為前提的。實際上,作為個體,我們每時每刻都在遇到公平這個問題。你與朋友交往時，如果你的朋友總是占你的便宜，這種情況一旦被你察覺，你一定會慢慢的疏遠(yuǎn)他，因為你覺得不公平。這也說明即使是在朋友之間潛意識里也希望自己得到的多，那么在企業(yè)里大鍋飯實際上更不公平。因為，第一沒有客觀的尺度去均分；第二領(lǐng)導(dǎo)意志主導(dǎo)了大鍋飯的分配；第三大鍋飯的分配不公開，失去了公平的前提條件。

其次，員工要清楚的認(rèn)識到?jīng)]有絕對的個體公平，而只有心理感受中的公平。公平更多是一種感覺。公平理論認(rèn)為公平是比較之后的判定，那么這個比較標(biāo)準(zhǔn)的選擇就很有藝術(shù)。通常人們不是對事而是對人，會下意識的將自己的強項與他人的弱項來比較，結(jié)論就是他不如我，竟然比我還得的多。這樣就導(dǎo)致了影響工作積極性，影響了企業(yè)的工作效率。

從以上對員工的分析可以看出，影響員工對公平的心理感受主要有以下三個因素：

1.企業(yè)制度的規(guī)范程度。企業(yè)制度直接規(guī)范員工的工作行為。如果企業(yè)有一套科學(xué)的管理制度體系，并得到嚴(yán)格的執(zhí)行，也就是說，在制度面前人人平等，沒有顯然不公平的例外處理，那么員工就能夠正確對待企業(yè)的制度。

2.企業(yè)處理問題的公平性，直接影響到企業(yè)對員工的凝聚力和向心力。據(jù)某企業(yè)的調(diào)查表明，90%的離職者是因為受到不公平對待而離開的；領(lǐng)導(dǎo)對待下屬的公平性有多少也直接影響到領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和他的整體形象。

3.企業(yè)信息溝通反饋體系的健全程度。如果員工對企業(yè)發(fā)生的重大事件一無所知，并因此出現(xiàn)了待遇的不公平，這就使員工對企業(yè)產(chǎn)生了反感心理，日積月累就會逐漸在工作中體現(xiàn)，影響了整個企業(yè)的效率與效益。

從企業(yè)的角度來講，擔(dān)負(fù)著為員工提供公平機制的責(zé)任，要盡量保證公平。從以上的影響因素來看，企業(yè)中公平的氣氛取決于能否認(rèn)識到以下幾點：

首先，公開透明是保證公平的前提條件。公開透明就意味著員工有知道企業(yè)大小事項的知情權(quán)，也就是說保證員工機會均等。所有的員工在獲得信息資源或獎酬資源方面機會要均等，讓所有員工處于同一起跑線。目前比較流行的是設(shè)立總裁開放日，但畢竟間隔時間過長。層層分布、健全暢通的信息網(wǎng)絡(luò)是實現(xiàn)公開透明的硬件條件，通過信息網(wǎng)絡(luò)，每個員工都可以知道他應(yīng)該了解的信息。例如在我們廣發(fā)證券公司，建立了企業(yè)內(nèi)部INTRNAT網(wǎng)，每個部門都有自己的網(wǎng)頁，公開部門的信息。尤其是在人力資源管理部，將所有的人力資源管理制度、辦事程序在網(wǎng)上公開，員工可以自己查詢相關(guān)政策，并逐漸實現(xiàn)自助辦理日常的人事工作；而人力資源管理部的員工則實現(xiàn)了部門內(nèi)所有信息資源共享和網(wǎng)上辦公；當(dāng)然除開這些硬件條件，企業(yè)更應(yīng)該重視制度、政策操作的公開透明。企業(yè)里必須杜絕黑箱作業(yè)。我們發(fā)現(xiàn)在企業(yè)里，往往我們出臺一項制度或政策的意圖是好的，但實施者，往往會出現(xiàn)對于制度本身不理解，或是缺乏必要的管理技巧、專業(yè)方法培訓(xùn)，或是為維護(hù)自己所謂的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威故意制造內(nèi)部猜疑。針對這些問題企業(yè)能采取的措施一是加強必要的技巧培訓(xùn)；二是把好選聘考核關(guān)。

其次，認(rèn)識到制度的公平性優(yōu)于制度的科學(xué)性。制度的制定者往往會追求最佳的理論作支持，用最科學(xué)的方法去設(shè)計十全十美的方案，但實施的結(jié)果確是自己和企業(yè)都翻了大跟頭。這里我們要強調(diào)的是對大部分員工不公平，再科學(xué)的制度也是不公平。而且公平感的產(chǎn)生是一個與前比較的問題，比如任何公司要實現(xiàn)客觀公正的考核都非常的困難，我們都在盡量的制定量化的指標(biāo)，但對于管理人員的考核許多指標(biāo)是難以量化的。比如科龍集團(tuán)對于副部級以上干部采取傳統(tǒng)的德、能、績考核非常的模糊和主觀。但新制定的副部級以上干部考核辦法，從業(yè)績、態(tài)度及其行為三方面來考核，其中業(yè)績考核占70%并且每年的年初制定了具體的考核目標(biāo)。再比如目前許多企業(yè)根據(jù)職稱評聘來確定員工的工資分值，基本上是論資排輩，大部分員工都感覺不公平。而華為的工資系數(shù)則對應(yīng)到每個員工，根據(jù)他們的職位說明書進(jìn)行職級系數(shù)的評定，有多大的能力就在什么崗位，在什么崗位就獲得什么樣的報酬。前后比較公平性就大幅度提高。如果程序被認(rèn)為是公平的﹐即使是自己得到不利于個人的分配結(jié)果﹐也可能會被自己認(rèn)為是公平的。舉例來說，去年全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)面臨極大的不景氣，世界先進(jìn)公司由于預(yù)估將虧損達(dá)五十億元，總經(jīng)理盧志遠(yuǎn)以身作則，率先刪減個人薪酬。人力資源管理部門提出廠、處長級高層主管的op薪方案。其中，副總級以上的主管op薪百分之十，廠、處長級op薪百分之五。 盧志遠(yuǎn)通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)放名為“黎明前的黑暗”的電子郵件，希望員工能夠和公司一同度過難關(guān)。由于總經(jīng)理個人能以身作"t，使減少開支方案并未遇到太大的阻力。這說明員工能夠接受不利于自己的結(jié)果。當(dāng)然，前提必須是:員工自己認(rèn)為是公平的。 如果企業(yè)在人力資源管理過程中沒有仔細(xì)考慮組織成員對公平性的的認(rèn)知和感受，那么就有可能引起員工的不滿，帶來不良的后果。

再者，價值分配的導(dǎo)向性是真正的價值公平。企業(yè)對于其員工所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀都應(yīng)該有明確的導(dǎo)向。在企業(yè)中，有誘導(dǎo)因素誘發(fā)的員工行為起初從員工個體角度出發(fā)，不一定指向企業(yè)目標(biāo)。這就要求企業(yè)應(yīng)該對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)最大的員工群體在價值分配上形成傾斜。企業(yè)不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)度是不同的，甚至都是管理部門其貢獻(xiàn)度也不同。如何衡量這種差別，并在價值分配上體現(xiàn)出差異，也是保證員工心理感受公平的重要因素。

最后，倡導(dǎo)尊重員工個性的公平氣氛。這也是在許多企業(yè)文化綱領(lǐng)中反復(fù)強調(diào)的，但要落實并不容易。這并不是口頭上說說而已，而是要落實到具體的行為、制度和政策上。比如說，通過進(jìn)行合理化建議活動鼓勵員工參與企業(yè)經(jīng)營活動；通過總裁開發(fā)日拉短高層領(lǐng)導(dǎo)與普通員工的距離。在西方為什么再大的老板對員工都沒有架子，除了尊重外，還有一種強烈的公平意識在里面。因為你不僅是下屬，還是一個有個性的人。當(dāng)你犯錯誤時，他會給你一個公平的選擇，根據(jù)公司的條例，該怎么處理就怎么處理，不會摻雜任何主觀因素在里面。雖然我們的傳統(tǒng)文化有人情意識，但在企業(yè)管理中，尤其是身為領(lǐng)導(dǎo)者尤其不能講情面，工作時嚴(yán)格要求、工作后關(guān)心員工，形成融洽的工作氣氛。

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