七十年代后期，臺灣以勞力密集為主的經(jīng)濟體系受到勞動成本上升與其它開發(fā)中國家激烈競爭的影響，勞力密集產(chǎn)業(yè)之競爭力逐漸衰微，政府與民間企業(yè)都意識到必須調整傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結構，提升技術層次，加速產(chǎn)業(yè)升級并且發(fā)展新興之高科技產(chǎn)業(yè)方能突破成長瓶頸，經(jīng)過數(shù)十年的努力，臺灣產(chǎn)業(yè)體系由勞力密集轉而為技術密集，高科技產(chǎn)業(yè)成為我國經(jīng)濟成長之重要來源。
以一個企業(yè)而言，適度的人員流動率可以幫助企業(yè)組織促進新陳代謝，避免組織老化，有助于企業(yè)經(jīng)營效率之提升。但是流動率過高，亦會對企業(yè)造成有經(jīng)驗員工的流失、招募訓練的費用支出、其它員工的士氣低落，甚至會造成人力不足的現(xiàn)象(Dalton et al, 1982)。近幾年來高科技產(chǎn)業(yè)即因發(fā)展迅速、人力不足，經(jīng)常發(fā)生員工高異動率的現(xiàn)象；除了將蒙受招募與訓練成本的損失之外，個人的技能經(jīng)驗也難以增進或是傳承(林忠正, 1991)。以本研究的個案公司情形而言，今年第二季的離職率為6.87%，而其中以制造部門員工的離職率為最高。
現(xiàn)有的研究指出引發(fā)員工離職的原因很多，其中，年齡、年資、內(nèi)在工作滿足感、整體滿足感、組織承諾…等為重要的因素(Mobely, 1982)。除此之外，目前高科技半導體產(chǎn)業(yè)而言，亦不乏有一些高薪挖角的情況，使得員工基于優(yōu)厚的工作條件吸引而產(chǎn)生離職的意愿。
本研究根據(jù)以上所述，參考(Mobely, 1982)的離職模式來發(fā)展本研究架構，探討個案公司目前制造部門員工『工作滿足』、『組諾』、
『對企業(yè)外工作機會認知』『離職意愿』的影響。本研究之結果使企業(yè)界對影響員工離職因素有進一步之了解，對個案公司離職政策之擬定有所幫助。

貳、 研究目的

基于以上研究動機，本研究主要探討的問題是
一、 了解個案公司制造部門員工在『工作滿足』、『組織承諾』與『對外工作機會認知』的實際狀況。
二、 員工的不同『個人屬性』對『工作滿足』的差異。
三、 員工的不同『個人屬性』在『組織承諾』的差異。
四、 員工的不同『個人屬性』的員工在『對外工作機會認知』的差異。
五、 員工『個人屬性』影響他們的『組織承諾』、『工作滿足』與『對外工作機會認知』，因而影響他們的離職意愿。
六、 企業(yè)應擬定何種策略以達成適度的員工流動率。

參、報告的結構

本報告分為七個部份，第一部份為研究動機，敘述本研究題目的重要性；第二部份為研究目的，敘述本研究想要達成的目的；第三部份為報告結構；第四部分為個案公司簡介；第五部份為理論架構；第六部分為研究方法；第七部份為調查結果，敘述經(jīng)由統(tǒng)計分析所發(fā)現(xiàn)的統(tǒng)計結果；第八部份為結論與建議，說明本研究的管理意義與建議。

肆、 公司簡介

W個案公司成立于1987年，專注于超大規(guī)模集成電路的高科技領域，舉凡自產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷售、到系統(tǒng)發(fā)展等等，皆有一系列整體性的規(guī)劃與運作系統(tǒng)，目前員工人數(shù)達3500人，87年的營業(yè)額為155億元，歷經(jīng)12年的成長，W公司累積了五大產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)制、銷售的完整經(jīng)驗。
W公司目前有三座營運中的晶圓廠，各別為月產(chǎn)五.季г擦酵蛭邇某Х?、蕴旡?季г踩蛭邇某Х俊⒁約霸虜?季г慘煌蛭邇某Х?，除此之外，霞堝F穩(wěn)栽誄锝硪蛔Х俊?
W公司向來系以發(fā)展屬于自有品牌產(chǎn)品的公司自居，已發(fā)展寬廣的產(chǎn)品線為其目標，除了晶圓代工之外，更致力于視訊通訊產(chǎn)品、內(nèi)存系列產(chǎn)品、微控系列產(chǎn)品、語音系列產(chǎn)品、通訊系列產(chǎn)品、計算機多媒體周邊系列產(chǎn)品…等，且為了保持其產(chǎn)品優(yōu)勢，于美國硅谷成立數(shù)個產(chǎn)品研發(fā)與技術開發(fā)單位。除此之外，并積極的與其它世界級廠商締結策略聯(lián)盟，善用彼此資源，于1995年底與日本廠商策略聯(lián)盟，1997與1998年進行轉投資的活動，企圖達到上下游策略聯(lián)盟。
展望未來，除了繼續(xù)提升現(xiàn)有產(chǎn)品以及產(chǎn)能的優(yōu)勢之外，更不斷的致力于新一世代之量產(chǎn)技術的發(fā)展與精密制成能力的提升，使公司能夠在未來高科技產(chǎn)業(yè)之中能脫穎而出。

表1　 W公司歷史沿革
時間 事件
1987年 09月 公司正式成立。登記資本額新臺幣5億元，實收1億2千5百萬元。
1987年12月 開發(fā)成功該公司第一顆時鐘IC。
1988年03月 與工研院簽訂『集成電路產(chǎn)品授權契約』及『集成電路制程技術授權契約』。
1988年05月 接獲美國客戶第一章訂單，總金額為美金137萬5千元。
1988年10月 VLSI一廠落成啟用。
1988年10月 第一片晶圓產(chǎn)出。
1989年03月 收到第一張法國訂單，進入歐洲市場。
1989年03月 公司第一顆語言IC正式推出。
1989年06月 與工研院電子所進行VGA產(chǎn)品合作計劃。
1989年07月 在澳洲、瑞士、芬蘭等地區(qū)設立經(jīng)銷代理商。
1989年11月 開發(fā)成功具液晶顯示器驅動器之電話撥號集成電路。
1990年02月 經(jīng)濟部核準該公司符合獎勵投資條例第15條及第20條之一所訂之『政府指定之重要科技事業(yè)』。
1990年03月 成立香港辦事處。設立美國分公司。
1991年01月 與工研院電子所簽訂共同合作開發(fā)項目計劃。

（續(xù)上頁）
1991年04月 銷售金額突破新臺幣二億元。
1991年11月 成立TQC委員會，全面推動品質提升活動。
1992年09月 VLSI二場落成啟用。
1993年06月 通過ISO 9002認證。
1993年12月 智能型語音合成IC(Power Speech)，獲科學工業(yè)園區(qū)『創(chuàng)新產(chǎn)品獎』。
1994年03月 開發(fā)成功亞洲第一棵單芯片影像解壓縮IC。
1994年06月 通過ISO 9001認證。
1995年10月 公司股票掛牌上市。
1995年12月 與日本廠商簽署策略聯(lián)盟合約。
1995年12月 榮獲科學工園區(qū)84年營業(yè)成長第三名、營業(yè)額第五名。
1996年10月 榮獲『85年科學工業(yè)園區(qū)研究發(fā)展投入獎』。
1996年12月 榮獲行政院勞工委員會評選為『85年度勞動條件優(yōu)良民營事業(yè)單位』。
1997年06月 獲經(jīng)濟部工業(yè)局86年度『建立智慧財產(chǎn)權管理制度』績優(yōu)獎。
1997年10月 獲得行政院勞委會推行事業(yè)單位安全衛(wèi)生自護制度評鑒，兩年免受檢查榮譽并或頒獎。
1997年11月 經(jīng)濟部工業(yè)發(fā)展局選為『1997污防設施操作維護優(yōu)良工廠』。
1998年12月 獲科學園區(qū)管理局頒發(fā)『87年度研究發(fā)展投入獎』
1998年12月 獲新竹縣警局頒發(fā)『新竹縣87年下半年度外籍勞工管理績優(yōu)廠商』
數(shù)據(jù)來源︰ 個案公司W(wǎng)檔案資料整理而得

伍、 理論架構

一、工作滿足
工作滿足一辭首先出現(xiàn)于1935年代早期，人群關系學者(Parker and Kleemeir，1951,P10)普遍認為：快樂的工人生產(chǎn)力較高。因此，為使工人發(fā)揮較大的生產(chǎn)力，就必須使其工作獲得較大的滿足。有關工作滿足的定義可以歸納為三類(許士軍，1994；吳秉恩，1993)：
（一）綜合性的定義
工作滿足是指工作者對于其工作與有關環(huán)境所抱持的一種態(tài)度。其特征是在于工作滿足只是單一概念，并不涉及其形成原因與經(jīng)過。Vroom教授(1964)認為工作滿足是泛稱員工對工作本身之感受或情感之反應。
（二）參考性的定義
這類的定義認為︰工作滿足是指工作者對其工作特殊構面的情感反應。至于工作構面的種類到底有多少？并沒有定論，例如Simth, (1969)認為工作構面可包括工作本身、升遷、薪資、上司、工作伙伴等五個構面。員工滿足與否沒有一個絕對的標準，他是與其它員工比較的結果，員工通常會將某一種上司、某一種薪資或某一種工作環(huán)境作為參考的標準。
（三）期望差距的定義︰
工作者所應得的與實際所獲得的二者之間的差距，稱為期望差距。若二者差距大，滿意程度低；反之，滿意程度高(Locke, 1969)。本研究中，工作滿足是采取參考性的定義，在衡量工作滿足上，使用多構面的衡量。根據(jù)Smith的方法，將工作滿足分成工作本身、升遷、薪資、主管與同事等五個構面，并采用 Price 與 Charies(1986)的工作滿足量表來衡量受測者的『整體滿足』。
二、組織承諾
組織承諾分為『態(tài)度性承諾』及『行為性承諾』兩種 (Staw, 1977）。
（一）態(tài)度性承諾
『態(tài)度性承諾』是指個人對一特定組織之認同與投入的強度，它包括下列三個因素：(Mowday et al；1974）
1.價值承諾︰對組織目標與價值的信仰和接受。
2.努力承諾︰愿意為達成組織目標付出的努力。
3.留職承諾︰對繼續(xù)成為組織中的一份子的希望。
（二）行為性承諾︰
『行為性承諾』是『個人受制于他自己過去的行為，而經(jīng)由這種行為導致出一種信念，以支持他對組織的投入?！?Salancik, 1977）。比如當一個人進入組織一段時間后，投入了相當多的成本，如要離開此企業(yè)時會產(chǎn)生相當大的成本，年資越久的員工成本越大，因此會較不愿意離開企業(yè)，對組織的行為承諾越大。
因此對『行為性承諾』來說，不在于員工是否認同組織的目標或愿意為組織努力的程度，而是因為︰個人在組織中覺得受到某些因素的束縛，使個人產(chǎn)生心理上的支撐行為，而試圖以自我辯護或合理化等借口，以強化自己為何繼續(xù)留在組織中。最顯見的例子就是︰強調公司的福利或退休制度的完善，來解釋當初自己進入這組織所做的決定是對的，以維持自我的正面印象。
三、離職的定義
所謂離職(Turnover)，廣義的來說即是勞動移動，是指勞工從一個工作場所移動至另一個工作場所(地域間流動)，或是從某一職業(yè)轉移至另一個職業(yè)(職業(yè)間移動)，或是從某一產(chǎn)業(yè)移轉至另一產(chǎn)業(yè)。過去行為學者指出：離職行為基本上是一項個人的選擇行為，與工作不滿足有正相關，而從1970年代之后，很多學者提出更多不同影響變量，比如：組織承諾感、個人人格特質、組織氣候、對外工作機會認知…等。他們并發(fā)展出多種離職過程的模型。
對于離職的分類有兩類：自愿性離職與非自愿性離職(Ferguson & Ferguson ，1996)，自愿性離職是指個人在組織中的移動大部分是勞方自己所主動，屬于個人抉擇；非自愿性離職指個人離開組織的原因是勞方自己無法控制的，例如退休、死亡。本研究則是采用員工脫離原有工作為其離職的定義。
四、工作滿足組織承諾與員工異動
如上所述，現(xiàn)有理論指出，員工滿足與組織承諾之高低直接影響到員工離職的意愿，一般而言工作滿足愈高、組織承諾越高，員工離職意愿越低，反之越高。但是那些因素影響員工工作滿足與組織承諾呢？現(xiàn)有文獻指出個人的特性例如性別、婚姻、年齡、年資、學歷、職位等均會影響員工工作滿足與組織承諾。
現(xiàn)有性別與工作滿足之間關系的研究，沒有一致的結論，比如：女性的工作滿足感較男性為高，因為男性所追求的是薪資、升等，他們在工作上所投入的是全部的精力，要求的是成就感，相反的，女性大都追求穩(wěn)定的工作、安適的工作，他們并不在工作上追求成就感，相反的家庭與子女是他們追求滿足更大的來源。( Morse (1953)、Hulin(1964)、Lawler(1971)) 但是，亦有持相反意見的，比如︰黃思明(1978)的研究發(fā)現(xiàn)男性的工作滿足較高。有關婚姻狀況與工作滿足的關系亦然，未婚者在工作上追求滿足的成份比已婚者高，已婚員工可以從家庭中取得部份滿足，因此在工作上較易滿足，(徐正光，1977)。就年齡、年資而言，高齡與高年資者的工作滿足較年輕與低年資者低，這是由于由于高年齡、高年資者對于工作期望較高的原因(Morse,1953)，但其后Lawler (1964)等人在他們的研究中卻發(fā)現(xiàn)年齡與工作滿足沒有很大的關系。在教育程度方面，大多數(shù)的研究結果都支持教育程度與工作滿足呈現(xiàn)負相關，因為教育程度較高者，其工作選擇的機會也較多，所以較易將自己目前的工作與其它的工作做比較(Klein an Maher,1966)。最后，在職位方面，大多數(shù)的研究顯示職位與工作滿足呈現(xiàn)正相關，因為職位較高者，其薪資的水準將比職位低者高，而因薪資水準滿足為工作滿足的子構面之一，所以職位高者其工作的滿足越高(Andrews and Henry ,1963)。
個人屬性對于組織承諾也有類似的影響，女性員工的組織承諾高于男性員工，其原因是女性員工在取得工作機會時，必須較男性員工克服更多的困難，因此比較會珍惜此工作機會(Grusky, 1966)，但是由于環(huán)境的改變，性別歧視不如以往之嚴重，所以Grusky(1966)的發(fā)現(xiàn)應已屬落伍。(Mathieu and Zajac, 1990)。在婚姻狀況與組織承諾的關系方面，大多數(shù)研究結果發(fā)現(xiàn)已婚者較未婚者對組織有較高的承諾，因為已婚者有家庭的負擔，大都追求穩(wěn)定的工作，組織承諾較高。比如：楊啟良(1982)發(fā)現(xiàn)在『價值承諾』、『努力承諾』上﹔余安邦(1980)發(fā)現(xiàn)在『整體的組織承諾上』﹔皆是已婚者高于未婚者。就年齡、年資方面來看，大部份都顯示年齡越大與年資越久的員工，其組織承諾越高，因為當一個人進入組織一段時間后，投入了相當多的成本，如要離開此企業(yè)時會產(chǎn)生相當大的成本，年資越久的員工成本越大，因此會較不愿意離開企業(yè)，對組織的承諾越高(Salancik, 1977）。大多數(shù)的研究結果都認為教育程度與組織承諾呈現(xiàn)負相關，因為教育程度越高者，期望水準也就越高，組織較不容易滿足其需求，所以他們不喜歡固守著同一職位或公司，故其組織承諾就越低(Steers, 1975)。在職位與組織承諾之間，大多數(shù)的研究指出兩者之間呈現(xiàn)正相關，因為職位越高的員工，對于組織所投入成本也越多，因而會產(chǎn)生心里上的調整，所以對于組織諾感越高(Meyer and Allen, 1984)。
除了工作滿足與組織承諾之外，組織外工作機會的多寡亦是影響員工離職的原因之一，因為員工雖然對于工作不滿足，但是在失業(yè)率較高的時期，外在的工作機會少，所以保住現(xiàn)有工作為最大的考量，員工較不易離職，反之，在失業(yè)率較低的時期，外在的工作機會多，員工若對工作不滿足時，就容易導致離職的行為(Carsten and Spector,1987)。

?、 研究方法

一、研究架構
由以上的分析，我們可以得知，個人屬性會影響工作滿足與組織承諾，而此兩者的高低影響員工離職意愿的高低，但是個人工作滿足與組織承諾也受組織因素的影響，比如︰組織氣候、薪資水準、升遷機會、工作保障、工作特征…等等。
此外，個人對企業(yè)外工作機會的多寡也會影響個人離職的意愿，外在環(huán)境工作機會多寡是由總體經(jīng)濟環(huán)境如︰經(jīng)濟循環(huán)、經(jīng)濟發(fā)展政策、財政、貨幣政策的影響。簡言之，我們可以將上述的理論架構摘要如圖一。由于時間與經(jīng)費的限制，本研究只探討個人屬性對工作滿足與組織承諾的影響，以及工作滿足、組織承諾、外在機會多寡對員工離職意愿的影響。組織因素如何影響個人工作滿足與組織承諾以及經(jīng)濟環(huán)境如何影響工作的機會則是后續(xù)工作，不在本研究范圍之內(nèi)。以下是本研究架構中的個變量的說明︰
（一）個人屬性
本研究中個人屬性包括個案公司制造部門員工的性別、婚姻、年齡、年資、學歷、職位等五個特征。
（二）工作滿足
本研究將工作滿足分成『目前工作滿足』、『薪資水準滿足』、『升遷狀況滿足』、『工作伙伴滿足』、『上司督導滿足』五種，此五種滿足程度由實際問卷取得。
（三）組織承諾
本研究是根據(jù)Mowday, Steers & Porter(1974)所編制的Organizational Commitment Questionnaires修訂而得。
（四）對外工作機會認知
此變量是經(jīng)由對個案公司員工問卷調查而得。
（五）離職意愿
此變量是經(jīng)由問卷調查而取得。

















圖一 本研究架構

二、研究方法
本研究數(shù)據(jù)是由個案公司制造類部門的的員工，按人數(shù)比例比例抽樣而得。共發(fā)出60份問卷，回收42份問卷，回收率68%。本研究根據(jù)所做的問卷作成以下分析
1.樣本基本數(shù)據(jù)的分析
　2.平均數(shù)分析
　3.一因子變異數(shù)分析
　4.回歸分析
三、本研究的限制
由理論探討，建構本研究的架構，但由于時間不足以及需配合個案公司政策的限制，只針對不同屬性的員工，在其『工作滿足』、『組織承諾』、『對外工作機會認知』與『離職意愿』關系上做探討。其它影響因素，待后續(xù)研究者進一步探討。

柒、調查結果

一、樣本特征
本研究樣本的基本特征列如表2的數(shù)字所示。大多數(shù)為男性(75.6%)、未婚(58.5%)、26-35歲之間，之年輕員工(80.6%)、3年資歷與大學程度以上工程師。
表2 　樣本特征
變數(shù) 選項 人數(shù) 百分比
性別 男性 31 75.6%
女性 10 24.4%
婚姻狀況 已婚 17 41.5%
未婚 24 58.5%
年齡 25歲及以下 4 9.8%
26-30歲 20 48.8%
31-35歲 13 31.75%
36-40歲 2 4.9%
41-歲及以上 2 4.9%
年資 1年以下 6 14.6%
1-3年 15 36.6%
3-6年 9 22.0%
6-9年 9 22.0%

9年以上 2 4.8%
學歷 高中(含五專) 2 4.9%
?？?8 19.5%
大學 19 46.3%
研究所及以上 12 29.3%
職位 技術員及其它 3 7.3%
助理工程師 5 12.2%
副工程師 14 34.1%
工程師及以上 19 46.3%
資料來源︰本研究

二、制造部門員工『工作滿足』、『組織承諾』與『對外工作機會認知』 現(xiàn)況：
（一）工作滿足現(xiàn)況分析
本研究之工作滿足感包括有『目前工作滿足』、『薪資水準滿足』、『升遷滿足』、『伙伴滿足』、『上司滿足』五個構面，在問卷的設計方面，采用五點量表，由受試者依自己的認知情形，從非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意中勾選一項與自己最符合的情形，如果是正向問句，則計分方式為；5、4、3、2、1分，反向問句則為1、2、3、4、5分。如表3的數(shù)字所示，在工作滿足方面，個案公司制造部門員工對于工作伙伴的滿足感為最高，平均數(shù)達3.7098(5為滿分)，其次為對上司的滿足感，再其次為薪資滿足感，滿足感最低的為升遷機會。
（二）組織承諾現(xiàn)況分析
本研究之組織承諾包括『價值承諾』、『努力承諾』、與『組職承諾』三個構面。在問卷的設計方面，采用五點量表，由受試者依自己的認知情形，從非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意中勾選一項與自己最符合的情形，如果是正向問句，則計分方式為；5、4、3、2、1分，反向問句則為1、2、3、4、5分。由表3的數(shù)字可以得知個案公司制造部門人員在組織承諾方面，最高的為價值承諾，平均數(shù)達3.4360(5為滿分)，其次為留職承諾，最低的為努力承諾。
（三）對外工作機會認知現(xiàn)況分析
本研究『對外工作機會認知』問卷為一五等量表由受試者依自己的認知情形，從很多、尚可、不知道、少、很少等五項中中勾選一項與自己最符合的情形，如果是正向問句，則計分方式為；5、4、3、2、1分，反向問句則為1、2、3、4、5分。由表3的數(shù)字可以得知個案公司制造部門員工在對外工作機會認知略低，他們離職的意愿應該是不高。
表3　制造部門員工『工作滿足』、『組織承諾』與『對外工作機會認知』
平均數(shù) 標準差
整體滿足 3.2480 .672
目前工作滿足 2.9756 .491
薪資水準滿足 3.0780 .481
升遷滿足 2.7415 .614
伙伴滿足 3.7098 .500
上司滿足 3.7012 .571
組織承諾 3.3850 .375
價值承諾 3.4360 .385
努力承諾 3.3008 .486
留職承諾 3.3333 .495
對外工作機會認知 2.1073 .233
資料來源︰本研究

三、離職意愿的決定性因素
學者Mobley(1982)曾列表摘要出引發(fā)員工離職的原因，其中，呈現(xiàn)與離職有一致性相關連的變項有年齡、年資、內(nèi)在工作滿足感、整體滿足感、組織承諾…等，而根據(jù)員工退縮行為模式我們可知，當員工的工作滿足不高時，他會想到離職，但是真正決定他離職意愿的強弱與離職行為，則需要視其它工作機會影響的程度而定(Mobley, Horner & Hollingworth, 1978)。本研究以離職意愿為依變項，『工作滿足』、『組織承諾』、『對外工作機會認知』為獨立變項，并作回歸分析，其結果如表4。
由表4的數(shù)字可以得知『工作滿足』、『組織承諾』對離職意愿有顯著的影響，若組織承諾越低，或是工作滿足感越低，員工離職的意愿越高。
表4 　離職意愿決定性因素的回歸分析
Coefficient Std. Error F Sig.
(Constant) 8.069 .718 30.231 0.000
對外工作機會認知 -0.179 .266
組織承諾 -1.067* .305
整體工作滿足 -0.436* .189
R2 .710
R2
.687
資料來源︰本研究


四、『個人屬性』與『工作滿足』、『組織承諾』之差異分析︰
為了了解不同背景的制造部門員工在工作滿足與組織承諾上的差異，本研究利用統(tǒng)計方法中的變異數(shù)分析，來檢定不同的個人屬性變項是否對工作滿足與組織承諾具有差異性的程度，結果匯總于表5與表6。根據(jù)表5所示，本研究發(fā)現(xiàn)︰
1.性別、年齡的不同，對于『工作滿足』沒有顯著的差異。
2.已婚或未婚的員工在『升遷滿足感』方面有顯著的差異，在『升遷滿足感』方面，未婚員工的滿足感大于已婚員工足感。
3.不同資歷的員工在『伙伴滿足』與『升遷滿足』方面有顯著的差異，年資3-6年的員工的『伙伴的滿足感』大于年資6-9年的員工；年資一年以下員工的『升遷滿足感』則大于年資6-9年的員工。
4.不同學歷的員工在工作滿足感的『整體滿足』有顯著的差異。大學學歷員工的『整體滿足感』大于?？茖W歷的員工

表5　個人屬性與工作滿足、組織承諾差異分析
整體
滿足 目前工作滿足 薪資水準滿足 工作伙伴滿足 升遷
滿足 上司督導滿足 scheffe
性別 － － － － － － －
婚姻 － － － － .048* － 未婚＞已婚
年齡 － － － － － － －
年資 － － － .036* .034* － (伙伴滿足)3-6年＞6-9年
(升遷滿足)1年以下＞6-9年
學歷 .007* － － － － － 大學＞大專
資料來源︰本研究
根據(jù)表6的數(shù)字所示，本研究發(fā)現(xiàn)︰
在『組織承諾』方面則沒有顯著的差異。
不同年齡層的員工在『組織承諾』與『價值承諾』方面有顯著差異。在『價值承諾』方面，26-30歲的員工對于組織的『價值承諾』大于31-35歲的員工。
1.不同資歷的員工在『組織承諾』方面則沒有差異。
2.不同學歷的員工在『組織承諾』、『價值承諾』、『留職承諾』有顯著的差異。大學學歷員工的『組織承諾』、『留職承諾』與『價值承諾』均大于專科學歷的員工；高中學歷員工的『留職承諾』大于專科學歷的員工。

表6 　個人屬性與織承諾差異分析
組織
承諾 價值
承諾 努力
承諾 留職
承諾 Scheffe
性別 － － － － －
婚姻 － － － － －
年齡 0.025* 0.026* － － (價值承諾) 26-30歲＞31-35歲
年資 － － － － －
學歷 0.011* 0.033* － 0.009* (組織承諾)大學＞?？疲?價值承諾)大學＞?？?
(留職承諾)高中＞?？?
資料來源︰本研究

捌、結論與建議

本研究的主要目的是為了探討員工『工作滿足』、『組織承諾』、『對企業(yè)外工作機會認知』對『離職意愿』的影響。本研究對個案公司目前制造部員工進行本次的實證研究發(fā)現(xiàn)員工在工作滿足與組織承諾方面的差異如下︰
1.不同性別與年齡的員工其工作滿足與組織承諾沒有顯著差異。
2.未婚員工的升遷滿足感大于已婚員工的滿足感。
3.26-30歲的員工對于組織的『價值承諾』大于31-35歲的員工。
4.年資3-6年的員工對于伙伴的滿足感大于年資6-9年的員工，年資一年以下員工的『升遷滿足感』則大于年資6-9年的員工大學學歷員工的工作『整體滿足』感、『組織承諾』、『留職承諾』與『價值承
諾』均大于大專學歷的員工；高中學歷員工的『留職承諾』大于大專學歷的員工。
根據(jù)以上的研究發(fā)現(xiàn)，提出以下管理意義與建議方案︰
一、管理意義
以制造部門而言，在男女性的員工配置比例方面，主管較不愿意雇用女性工程師的主要原因是因制造部門的工作需要24小時的輪班，所以就體力與壓力方面而言，男性較為適合。因此能夠留在制造類部門的女性有幾種特質︰能力好、自信心高、對于這樣工作環(huán)境的認同度并不會相對的低于男性。因此，本研究所做出『不同性別的員工其在工作滿足與組織承諾方面沒有顯著的差異』有其合理性。
一般來說，未婚的員工生活重心多在其工作上，而已婚的員工則是在家庭與工作同時兼顧。，因此未婚員工相對的升遷機會較多，他們工作的升遷滿足感大于已婚員工。
26-30歲年齡的員工，目前的工作很可能是他的第一份工作，他們選擇個案公司作為他們第一份的工作，他們是對于個案公司組織目標具有較高度的認同感，因此，在『價值承諾』方面，26-30歲的員工會大于31-35歲的員工。
針對年資較淺的員工其『升遷滿足感』較年資深的員工滿足的原因可以解釋為因為年資較淺，職位亦較低，所以升遷的機會與管道比年資較深的員工寬，升遷滿足感較高。
教育程度較高者相對于教育程度低者在工作機會的選擇上較廣，也對自己較有自信心，所以會以轉換跑道作為自己生涯規(guī)劃的一部份，因此教育程度教低者較易留任于公司，所以高中學歷員工的『留職承諾』大于專科學歷的員工。而擁有大學學歷的員工，對于自己工作的期許較高，同樣被公司重用的機會也較多，所以其工作『整體滿足』感、『組織承諾』、『留職承諾』與『價值承諾』皆大于?？茖W歷者。
二、 建議方案
（一） （一） 調查公司內(nèi)部人力已婚與未婚的比例，調整給予員工的福利措施，以提升其工作滿足感與組織承諾度。
1.對于已婚員工，建議公司可以︰
　　　(1)設立有關于家庭諮商…等的部門
　　　(2)彈性上班制度，讓員工可以一方面照顧家庭，一方面兼顧
　　　　工作。
　　　(3)設立家庭式的公寓，托兒所、安親班，以便照顧。
　　　(4)可以多辦一些交流、社團活動，增進親子間的活動。
2.對于未婚者則建議公司︰
　　　(1)提供好的單身宿舍。
　　　(2)設立可健身的場所，讓員工除了工作之余，能夠兼顧身體
　　　　的健康。
（二）26-30歲的員工新進公司，對于公司狀況并未完全了解，有較高的組織承諾感，但隨著時間的增加，逐漸發(fā)現(xiàn)組織與工作上有一些不合理的現(xiàn)象，所以造成其組織承諾降低。為了避免因此造成其離職，建議公司可以在甄選時替新進人員進行問卷調查，并查其為何選擇該公司的原因，接著隔一年再做一次調查，以了解其是否有期望落差，在公司政策可以配合的情況之下，對于一些不合理的現(xiàn)象加以改進。
（三）年資深的員工的升遷管道本來就比年資淺的員工狹窄，如何提升員工的工作滿足感？建議︰
1.針對年資深的員工
(1)針對其工作內(nèi)容豐富化、加重其工作的責任，來滿足對于
　工作上的需求。
(2)發(fā)展雙生涯制度。
2.對于年資深的員工，作好生涯規(guī)劃管理，讓其覺得有希望。
3.針對年資較淺的員工
(1)保持其升遷管道的暢通之外。
(2)做好對資淺員工的教育訓練，以培養(yǎng)他。
(3)幫助員工做好生涯規(guī)劃發(fā)展。

參考文獻
一、中文部份
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林忠正(1991)，『臺灣勞動市場的流動率』，行政院勞委會1990年代人力資源發(fā)展實用策略國際研討會論文集，行政院勞委會。
柯惠玲(1989)，工作滿足與離職傾向之關系研究，政治大學企研所未出版之碩士論文。
胡宏方(1993)，技術人員薪酬滿足及其決定因素之研究，中山大學企業(yè)管理研究所未出版之碩士論文。
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陳彩(1994)，工作生活品質滿足與離職意愿相關連性研究─以高科技專業(yè)人員為例，交通大學管理科學研究所未出版之碩士論文。
黃思明(1977)，組織氣候、工作滿足及其相關之研究，政治大學企管研究所未出版之碩士論文。
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