俗話說“一年之計在于春”，經銷商年初下訂單是一件大事，但是下好訂單卻不是一件容易的事，需要經銷商既了解企業(yè)情況，拿到盡可能優(yōu)惠的政策，又　　要有財務觀念，讓你的資金最大化利用，獲得最好的收益。

　　“年前分費用，年底要利潤”，這是一般生產廠家做計劃的規(guī)律。一些廠家往往是年初大手大腳，年底小心謹慎，所以年初是經銷商獲取超級政策的黃金時期。但是經銷商要拿到這樣的好政策，需要做一個有心人，認清自己的地位，找到要價的籌碼，看準適合的機會，找到關鍵的人物，使用適合的策略。

　　不可忽視相對價值

　　經銷商向企業(yè)要政策，往往依靠業(yè)績做砝碼，業(yè)績好的要價底氣才會足。這個也對，也不對。業(yè)績當然是要的，但不是唯一的。

　　大的生產企業(yè)，對經銷商的價值衡量是多方面的，除了業(yè)績這個指標外，還有一些其他的數據和指標，例如經銷商所在區(qū)域市場的占有率、為企業(yè)解決過多少難題、替企業(yè)處理過多少屆期品、經銷商老板在企業(yè)中的身份和地位等等。這就是經銷商的相對市場價值。經銷商向企業(yè)要政策前，要對這些情況有一個清楚的認識，這樣你就可以獲得除了業(yè)績之外的更多的要價籌碼。

　　經銷商在企業(yè)戰(zhàn)略中的價值，歷來都是以實力說話的，店大欺客，客大欺店，大經銷商自然能夠得到格外的垂青，大經銷商獲取大的政策空間問題不大，難的是中小經銷商。所以，強調相對價值對中小經銷商來說尤其重要。

　　其中最有效的一條是市場占有率。中小經銷商常常位居三四級市場，這樣的市場容量相對較小，這樣的市場容易獲得一個較高的市場占有率：假如你的區(qū)域總的容量是100噸，而你一家就做了30噸，盡管你的絕對業(yè)績很小，相對某些市場占有率只有20%的大客戶來說，你30%的市場占有率是值得驕傲的，可以向企業(yè)強調你在當地市場的影響力和示范作用，從而索要更優(yōu)惠的政策。

　　三個關鍵：機會、人物、策略

　　企業(yè)對政策的把握能力取決于企業(yè)的銷售模式，此外，也跟企業(yè)的產權性質有關。

　　企業(yè)在政策的把握上通常有如下兩種情況：一類是先松后緊；另一類是先緊后松，對待不同的企業(yè)，經銷商要采取相應的策略。

　　部分國營企業(yè)采取的是領導拍板決策模式，這樣的企業(yè)只要滿足銷售公司總經理以上領導的要求和利益，一般可以獲得好的政策。時機上一般是越早溝通越好，屬于先松后緊。

　　非國營企業(yè)如果是大客戶模式的，一般是一戶一策。這樣就需要經銷商提前把自己的市場運作規(guī)劃與當地負責業(yè)務的主管討論好，投公司政策之所好，然后找大客戶經理審批。這里要注意了解這些大客戶經理的批準權限，可以多次申請，不可以一次吃成個胖子，給“領導添麻煩”。前期怕形成攀比，所以政策把持得比較嚴格，而在中后期就逐漸松下來，企業(yè)也不想弄得庫存太大，這種企業(yè)一般是先緊后松。

　　所以，經銷商要學會摸順毛驢，對小企業(yè)多講貢獻，對大企業(yè)多講困難。到最后，有余力的經銷商得到更多，以幫助企業(yè)處理問題，或者幫助其他區(qū)域經銷商處理存貨的名義向企業(yè)索要政策。

　　對于中小企業(yè)來說，經銷商要充分利用它瘋狂的成長欲望，“蒼蠅再小也是塊肉”，小經銷商在這類企業(yè)也能夠找到更多的叫價籌碼：除了你的業(yè)績外，還有諸如成長潛力，別的廠家對你的覬覦和企圖，你所在市場的成長空間和機會等等。

　　另外，了解生產企業(yè)的銷售模式也很重要，酒品企業(yè)一般有以下幾種銷售模式：招商（直銷）模式、經銷模式、總代理（獨家）模式、大客戶模式。這些模式的背后是這些企業(yè)根據自己資源實力對市場權衡的結果，因此也就決定了企業(yè)對經銷商的態(tài)度。了解企業(yè)對經銷商的態(tài)度，可以幫助經銷商找到獲取優(yōu)惠政策的捷徑。

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