五糧液作為行業(yè)的一面旗幟，其每年舉行的經(jīng)銷商大會之所以會讓人如此關(guān)注，其原因不僅因為在五糧液麾下集聚著當今活躍在酒界的眾多精英，更重要的還在于下一年五糧液營銷政策的明確公布及其營銷政策的演進、變化和延續(xù)，尤其是后者。這些營銷政策的演進、變化和延續(xù)性的形成，不僅可以看作是五糧液人準確把握市場脈搏、深刻洞悉行業(yè)變化和消費需求的反映，它的實施也對整個行業(yè)產(chǎn)生了直接影響。

　　回顧剛剛結(jié)束的五糧液集團2002年經(jīng)銷商大會，可以用如下幾句話來概括此次會上五糧液集團公布和對外傳達出來的信息（這些信息有些可以看作是五糧液集團近年來或干脆是未來的營銷理念，有些則完全是2003年即將推行的具體化營銷政策）即高舉誠信大旗、痛斬（服務公司）系列品牌、推進（實現(xiàn)）“三個轉(zhuǎn)變”、執(zhí)行強勢（價格）政策。

　　痛斬系列品牌，去粗取精，去劣存優(yōu)；由開發(fā)品牌向開發(fā)名牌、培育名牌轉(zhuǎn)化

　　第一和第四個問題，前文已有較為深刻的闡釋和論述，筆者在這里就不再贅述。先略說第二個即服務公司痛斬系列品牌問題。

　　與茅臺外部環(huán)境混亂狀況（盡管茅臺申請了原產(chǎn)地保護，但在仁懷及茅臺鎮(zhèn)上打茅臺酒擦邊球、侵害茅臺酒知識產(chǎn)權(quán)的不法者還不是少數(shù)）不同，酒業(yè)大王五糧液的問題更多的是來自自身（也正因為來自自身，解決問題的主動權(quán)就牢牢掌握在自己手中，解決問題的速度也會快得多）。系列品牌良莠不齊問題，已讓酒大王煩惱多時。盡管五糧液的品牌開發(fā)模式業(yè)內(nèi)許多人都津津樂道，而且至今仍然可以稱為品牌開發(fā)典范，但良莠不齊的系列品牌不僅牽扯五糧液的精力，讓五糧液感到不容易控制，而且背著老子胡來的不孝子孫們更成為人們指摘老子的借口和理由，“五糧液”這塊金字招牌也多少因此而“沾染”了幾許灰塵。五糧液顯然早已認識到了這個問題。此次五糧液經(jīng)過較長時間的沉寂，最終決定痛斬服務公司所有系列品牌（即服務公司不再從事從事酒類生產(chǎn)經(jīng)營活動），不能不讓人感覺是一個明智的決定。有人說五糧液是成也開發(fā)，敗也開發(fā)（“成也買斷，敗也買斷”），這話雖然不怎么確切，但系列品牌的負面影響是五糧液進一步壯大和發(fā)展的隱患：這是不容置疑的事實?；蛟S“最大的敵人是自己”這句話用在當今酒業(yè)大王五糧液身上最恰當不過。主動觸動雷區(qū)，拿自己開刀，需要的不僅是勇氣，更需有對自身未來發(fā)展及行業(yè)細微變化的深刻體察。

　　痛斬服務公司系列品牌顯然不如所說那樣簡單，盡管五糧液有強大的自我控制和駕馭能力，但公司高層對這一問題還是保持了審慎的態(tài)度。令人關(guān)注的是，12月18日在五糧液經(jīng)銷商大會和集團有限公司副總裁、五糧液股份公司總經(jīng)理徐可強的報告中，并未直接提到此問題，而只是在會前宜賓日報刊發(fā)了一則“公告”。公司顯然意欲對此做低調(diào)處理。同時需要指出的是，截止記者發(fā)稿，五糧液服務公司對被斬的原旗下系列品牌善后處理仍然是個懸念。對該問題的處理不僅值得關(guān)注，而且處理態(tài)度和善后方案也可一窺未來五糧液政策端倪。不過對被斬的服務公司系列品牌的善后處理也有人猜測：對于合同沒有到期的做得不好的系列品牌，就讓它自生自滅；對于合同沒到期的做得較好的系列品牌則可以另覓五糧液“婆家”，比如踏進五糧液股份公司。但不管結(jié)果怎樣，他們都認為，五糧液不會虧待經(jīng)銷商，公司也并非真心有意取締開發(fā)品牌的經(jīng)營行為，只不過是想提高門檻，選取一些可塑之才罷了。一位不愿透露姓名的原五糧液服務公司的系列品牌商告訴記者，盡管五糧液經(jīng)銷商大會已經(jīng)結(jié)束幾天了，但他們的老總還在廠里，正在與酒廠的有關(guān)方面商洽該品牌進入股份公司一事。

　　痛斬服務公司系列品牌，五糧液是想提高門檻，選取可塑之才？如果這種假設和猜測是正確的話，那么它正好印證了五糧液2001年經(jīng)銷商大會上作出的“系列品牌由市場自主選擇”的政策，是該政策的進一步演進和延續(xù)，同時也正如我刊分析的那樣，它正式標志著五糧液集團品牌開發(fā)管理模式從品牌開發(fā)向名牌開發(fā)和名牌培育的實質(zhì)性的轉(zhuǎn)變。這一點也正如徐可強在發(fā)言中反復強調(diào)的“如果五糧液不能培育十個、十幾個名牌，那么我們常做大王就是一句空話”。

　　另外一個問題，五糧液服務公司為數(shù)不少的系列品牌大量退出市場后，會不會留下一些市場空白和機會？

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