內容提要：本文從對某些類型的大中型國有企業(yè)的實地考察中發(fā)現(xiàn)，有效率的企業(yè)重組實質上是分立式的產(chǎn)權及其資源重新配置的結果。在描述了兩個企業(yè)的改制重組案例的基礎上，本文提出了這種分立式產(chǎn)權重組的理論依據(jù)，論證了這種重組具有提高企業(yè)效率和減少改制成本的必然性。對于中國特有的規(guī)模和制度兩元變量同時發(fā)生作用的轉型變化，本文提供了理論探討的開端，同時也對目前的改制推動具有積極的政策效應。

　　一、導 言

　　大中型企業(yè)的改制是中國目前面臨的最迫切的改革難題。在中小企業(yè)中，企業(yè)的民營化已經(jīng)成為主要的改革方向，對于這一點至少在理論上和政策上已經(jīng)沒有什么問題了。然而，在大中型企業(yè)卻仍然存在很多爭議。究竟如何解決大中型企業(yè)的產(chǎn)權及其改制問題，仍然是懸而未決的難題。

　　人們普遍認為，國有大中型企業(yè)實行產(chǎn)權的多元化改造，可以避免“道德風險”，促使企業(yè)提高經(jīng)營績效。然而，我們在現(xiàn)實中很難看到這類成功改制的企業(yè)。問題在于，如果企業(yè)仍舊為國家股控股的話，就很難與原有的國有企業(yè)有本質的區(qū)別。許多國有上市公司是最典型的這種例子，而那些不在公眾股的監(jiān)督之下的非上市公司就更別提了。但是，如果不是由國家控股的話，那么誰能夠接管這些具有龐大的國有資產(chǎn)的大中企業(yè)?因此，缺少相應的對國有資產(chǎn)的購買力，成為大中企業(yè)改制的最重要、最普遍的制約條件。從另一個角度來看，也可以說，企業(yè)的規(guī)模成為一個根本性的制約產(chǎn)權改制的瓶頸。

　　實際上，根據(jù)科斯的理論，企業(yè)的邊界是由交易成本決定的，當交易在企業(yè)內進行比在市場進行更有效率時，企業(yè)傾向于擴張。反之，交易在市場進行比在企業(yè)內部進行更有效率時，企業(yè)則會縮小其邊界，更多訴諸于市場交易，而非企業(yè)內部交易。所以，一旦我們不再把企業(yè)規(guī)?？闯墒且怀刹蛔兊姆懂?，而是看成一個可以不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要而調整的變量時，規(guī)模就不會成為制約企業(yè)改制和發(fā)展的瓶頸。

　　然而，通常人們說到重組，似乎總是推祟擴張性重組或兼并，似乎只有擴張才能導致企業(yè)效率的提高，而很少提到另一種完全相反的重組，即從大到小的分立式重組。正是這種理論上的認識誤區(qū)，才導致了政策上的誤區(qū)。在中國的國有企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，擴張性重組的失敗率特別高，相反，分立式重組卻具有蓬勃發(fā)展的生命力。究其原因在于，后者打破了企業(yè)產(chǎn)權改制的瓶頸，通過企業(yè)邊界的重新選擇，通過企業(yè)規(guī)模的重新調整，突破了原先對其發(fā)展和改革的根本性的制約，從而獲得了新的發(fā)展動力和源泉。

　　擴張性重組在中國，往往具有政府行為的背景，或者具有某種政治性地位擴張的需求，因而它往往不是純粹的經(jīng)濟行為的結果。相反，分立式重組，則基本是企業(yè)的自發(fā)行為，它與標準的政府行為或政府倡導的行為是相反的，它通常是企業(yè)純粹的經(jīng)濟行為所導致的結果。正因為如此，后者具有合理的市場行為的基礎，而前者則不具有這種基礎。

　　正是許多大中企業(yè)在實踐中自發(fā)進行的分立式重組，正是它們所自愿選擇的這種創(chuàng)新行為，才使得人們有必要進行深刻的反思。本文通過對若干企業(yè)的實地考察，從中選擇了兩個代表性企業(yè)的案例，來為這種反思提供實證的依據(jù)。同時，在這種實證描述的基礎上，對這種企業(yè)重組行為及其可能的發(fā)展趨勢，提供理論上可行性論證的基本依據(jù)。

　　二、分立式重組的案例之一：某發(fā)動機配件廠

　　某發(fā)動機配件廠是1958年成立的，屬于機械行業(yè)的中型企業(yè)，企業(yè)職工1300多人，總資產(chǎn)4972萬元(1998年)。20世紀80年代是該廠的黃金時代，此后的市場競爭日益激烈，但是，直至1994年以前，企業(yè)多少還有些利潤。1993年該廠發(fā)生兩件大事：一是把原內燃機配件三廠和四廠合并成一體，即成為該廠；另一件是，從國外引進了一條生產(chǎn)線。這兩件事情碰在一起，造成一系列的問題和生產(chǎn)混亂。兩廠原有的管理體系、利益分配的矛盾突出；引進項目的消化吸收和投產(chǎn)，需要調整定位，各方銜接都有問題；管理上仍舊是陳舊的方式；職工經(jīng)常是消極低效率地應付工作。

　　1994年開始出現(xiàn)大規(guī)模的虧損，每年600萬左右的虧損額，直至1998年。1998年虧損243萬元，累積虧損高達2815萬元。同時，企業(yè)資產(chǎn)中的應收賬款居高不下，大量庫存積壓，企業(yè)實際周轉資金已近枯竭。工資無法按時發(fā)放，退休職工工資拖欠，職工生計難以維持。

　　由于連續(xù)的虧損，當時的簡單做法就是，更換第一把手，以便改善經(jīng)營狀況。于是，從1994至1997年期間，三年換了6任廠長、4任書記，換了2套全部班子。這六任廠長，沒有腐敗的，都是工作十分勤懇，全部精力投入生產(chǎn)經(jīng)營。然而，他們均以失敗而告終。關鍵是，如果仍然按以前的路子去干，肯定是行不通的。

　　最初的改制想法是，借助外力，尋找有實力的國有企業(yè)、外資企業(yè)或民營企業(yè)等大集團，來控制收購本企業(yè)。在一年多的時間里，他們前后與7家企業(yè)打交道，其中有民營集團、上市公司、港資機構、外資等。然而，由于企業(yè)的有效資產(chǎn)太少，設備陳舊，人員負擔很重等等，這樣的資源條件很難吸引其他企業(yè)，看來走收購兼并的路是走不通了。

　　那么，按照諸城經(jīng)驗搞行不行?諸城模式的兩個基本特征是“全員出錢，職工選廠長”。然而，面對龐大的企業(yè)攤子和沉重的負擔，職工覺得無法走出困境，無法自己掌握命運，因而毫無熱情。由于職工沒有信心，全廠95％的職工都不愿向廠里投一分錢。

　　另一種選擇是把企業(yè)分塊租賃給外面的民營企業(yè)來經(jīng)營。當時，也有一批浙江的民營企業(yè)愿意包下這些分塊的部分。然而經(jīng)過調查后發(fā)現(xiàn)，發(fā)動機配件廠的長處是老牌國有企業(yè)，有長期的較好信譽，因而有無形資產(chǎn)。一些成立時間較短的民營企業(yè)想借助這塊牌子，利用這種無形資產(chǎn)，來打開市場，花1—2年的時間，把企業(yè)的市場關系接過去，把企業(yè)的品牌接過去。但這樣，該企業(yè)積聚多年的無形資產(chǎn)在租賃期間就會全部消失。出于這樣的考慮，企業(yè)放棄了走分塊租賃的路。

　　1998年初，廠里決定搞承包，學邯鋼，搞“模擬市場經(jīng)營，實行效益否決”。把承包和邯鋼經(jīng)驗結合起來，除了產(chǎn)權不變，其他都按產(chǎn)權變的企業(yè)的方式搞。改革的頭兩個月，出現(xiàn)了熱鬧的場面，生產(chǎn)很好。后來，情形就不妙了。車間或分廠在當月效益好時，要求兌現(xiàn)獎勵，當月效益不好時，要吃飯，企業(yè)無法不管。所以，根本的問題在于，它們沒有真正面向市場，不是按市場效益而是按產(chǎn)量拿錢。

　　看來，上述激勵機制都未到位，只有力度更大的產(chǎn)權激勵才是有效的改制選擇。股份制是改制的有效途徑，然而，股份制需要投入資金才能實現(xiàn)，而職工不可能拿出相應的資金來投入。機械行業(yè)的資產(chǎn)龐大，所需要的資金投入就更多。于是，這里似乎陷入了一個死結，不搞產(chǎn)權改制是死路一條，而搞產(chǎn)權改制，沒有錢又無法搞。尤其是對于大中企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模來說，這種龐大的國有資產(chǎn)數(shù)量與職工有限的購買力成為主導性的障礙。

　　企業(yè)對上述一系列的改革探索進行反思，認識到搞一步到位的整體改制是不現(xiàn)實的，必須對企業(yè)進行資產(chǎn)分解重組，分塊改制，把資源重新配置和產(chǎn)權重新界定結合起來，形成以職工為主的民營經(jīng)濟成分主導經(jīng)營權，才能根本解決原體制的弊端。

　　企業(yè)首先選擇了摩托車氣門車間作為試點。當時，這個車間只有一種配套產(chǎn)品，每月生產(chǎn)銷售僅為10萬元，車間職工連續(xù)4個月只能拿生活費。首先，廠里正式宣布了改制方案，公布了招標書，通過競標方式征集職工群代表與廠方共同組建摩托車氣門有限公司。招標書貼出后，車間的全體職工群情激昂，反復討論后推薦出他們的車間主任作為職工群代表。企業(yè)將原摩托車氣門生產(chǎn)線有關的設備等進行合理配置后，所組成的總資產(chǎn)評估后作為新公司的注冊資本。確定了職工群代表之后，廠方按照公司法與其簽訂了共同組建摩托車氣門有限公司的協(xié)議、章程和合同。

　　此后，摩托車氣門有限公司開始正式掛牌運行。公司經(jīng)理從掛牌的第一天起就搬到了公司來住，經(jīng)常每天工作十幾個小時。有一次，該公司得到一張2000對125氣門的訂單。這種氣門技術難度大，過去從未批量生產(chǎn)過，對方則要求十天內交貨。然而，當經(jīng)理向職工交代情況后，全部職工全力以赴，白天連著黑夜干，硬是在十天之內如期生產(chǎn)出來，對方專門以日本行業(yè)標準檢測后，全部合格。隨后，他們與之建立了長期的供貨關系，幾個月來，供貨量逐月上升。

　　由于該公司成立后的產(chǎn)品質量提高，購貨方也相應增加產(chǎn)品配套的訂貨量。結果，該公司從成立前的市場打不開，無法生存，到現(xiàn)在生產(chǎn)能力緊張，無法進一步擴大產(chǎn)量而發(fā)愁。公司在改制前的1998年月人均工資水平416元，改制后人均收入776元。公司初步進入良性循環(huán)，職工充滿信心。在質量管理體系上，公司實行全員管理，并制定質量全額賠償制，使得摩托車氣門的質量迅速提高，贏得了幾大摩托車集團的青睞，這也是該公司迅速擴大市場份額的法寶。

　　摩托車氣門公司的成功使其他車間看到了希望。全廠最大的柴油機氣門車間也進行了改制。該廠經(jīng)營副廠長作為職工群的代表，組織職工來與廠方共同組建內燃機配件有限公司。這樣的改制方案受到了該車間職工的積極擁護。車間內117名職工投資55萬元入股，組成38名股東代表，與總廠按照摩托車氣門公司的模式及操作程序進行試運作，然后正式掛牌。運行四個月以來，完成銷售收入466萬元，而1998年全年的銷售收入才660萬元。

　　上述兩家公司的運行，使原引進線車間的職工坐不住了。引進線設備自1993年引進后，由于相應的市場未得到很好的開發(fā)，干干停停，幾年來設備失修，運行不良。在改革的示范效應下，一批老職工挺身而出，投入改制。某職工已經(jīng)內退回家，由于他對車間的管理熟悉，設備了解，廠領導多次請他回廠參加管理，但他表示，工廠不改制，他決不回來。這次對引進線車間的改制，他毅然回來參加競標，競標成功后，他成為以引進線為基礎的氣門有限公司的總經(jīng)理。公司運行以來，除了穩(wěn)住原來配套的三家主機廠，還新開發(fā)了兩家新的主機廠，在市場上基本站穩(wěn)了腳跟。

　　現(xiàn)在改制公司的職工的思想觀念，越來越被現(xiàn)實的市場環(huán)境和產(chǎn)權制度所改變，其主人翁責任感和主觀能動性被大大地激發(fā)了。各改制公司人氣興旺，呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭。目前，全廠分成4個獨立法人的生產(chǎn)經(jīng)營實體，生產(chǎn)性部分基本上都從原企業(yè)分離出來了。

　　三、分立式重組的案例之二：某機床廠

　　某機床廠，屬于機械行業(yè)的大型國有企業(yè)，全部職工5500多人，資產(chǎn)總值2億多元。20世紀90年代初，該廠在國內同行業(yè)內是較好的，每年利潤幾百萬至一千萬元左右。從1993年開始不行了，市場對于機床的需求下降。1994年利潤只有幾十萬元，1995年則虧損2900多萬元，利息都還不了。1996年虧損2300萬元，1997年虧損400多萬元，這主要還是享受優(yōu)惠政策，掛帳停息所導致的。1998、1999年賬面持平，不盈不虧，企業(yè)的效益仍然不好，成本降不下來，同時，廠里對新產(chǎn)品開發(fā)不力，老產(chǎn)品不好銷，而客戶所需要的產(chǎn)品又沒有。

　　1992—1993年，企業(yè)曾兼并了4個廠，這四個廠是鑄造廠、塑模廠、鍛鑄鐵廠和牛奶場。這些兼并行為主要是當時政府行為所導致。當時的廠長也想擴張，想圈地。為了兼并，企業(yè)投入了現(xiàn)金7000多萬元，還不算實物資產(chǎn)和人力，結果是沒有取得任何效益。1997—1998年期間政府又計劃把機械行業(yè)的三家市屬大企業(yè)合并成一家集團企業(yè)，花了一年多的時間搞集團，但最后沒搞成。

　　直至1999年，該企業(yè)自己推動的重組性改革才算真正開始。改革的第一步就是新組建了數(shù)控機床公司，數(shù)控機床是該企業(yè)的第一主導產(chǎn)品，因而就把這塊作為龍頭產(chǎn)品。企業(yè)實行兩頭在內、中間在外的生產(chǎn)經(jīng)營方式，即數(shù)控機床公司主要負責承擔產(chǎn)品開發(fā)、裝配調試以及對外銷售的職能，而把機床床身、加工零件等一般性的加工任務，交給原機床廠的車間進行加工制造。對于這部分加工任務，數(shù)控機床公司與原廠之間則通過市場買賣關系進行。數(shù)控機床公司的這部分外加工任務通常要占產(chǎn)品總價值的50％左右。

　　數(shù)控公司1999年初組建，現(xiàn)在272人，注冊1000萬元資本，老廠投入600萬元，自然人出資40％，都是廠內職工。該公司成立后，當年就達到2700萬元銷售收入，2000年預期4000萬元。1999年利潤120萬元，2000年要達到200多萬元，總利潤率5％—6％。目前想上二板市場籌資，以便獲得更快的發(fā)展?，F(xiàn)在數(shù)控機床基本上大中小規(guī)格、價格高中低都有，10個主系列產(chǎn)品，71個派生系列，近40個品種。從1999年掛牌運行，至今已開發(fā)了13個新品種，取得了良好的經(jīng)濟效益。現(xiàn)在，數(shù)控公司職工的平均月收入約1500元左右。為了能夠保持較強的新產(chǎn)品開發(fā)能力，為了能夠留住人才，從2000年下半年，該公司搞了一部分技術股，按要素分配，20萬干股送給技術人員骨干，該方案已經(jīng)得到了國資局的批準。

　　之后，總廠又組建了以工具車間為主的獨立法人公司，該車間過去是大批量生產(chǎn)，統(tǒng)一收購，現(xiàn)在市場化了，搞這一套不行了，無法適應市場的需要。過去，每年2000—3000臺的機床加工任務，現(xiàn)在只有幾百臺，按原先的設備配置，人員大大過剩。為了適應市場，就要自給自足，自謀生路。在總廠十分困難的條件下，廠里鼓勵該車間主動出擊，面向市場。

　　1996年，車間自己開始搞些對外協(xié)作加工，實行“半包制”，即廠里發(fā)一半工資，自己解決另一半，實際上廠里只付基本工資，大致占全部收入的40％左右。當時很多人有顧慮，怕?lián)L險，但是不這樣又不行。半包以后，人們觀念發(fā)生變化，機械加工不是沒有市場出路，而是要主動去找活。過去大廠架子，反正干不干都有錢，現(xiàn)在要自己去跑客戶，聯(lián)系有關單位，只要有效益就行。過去，每年外協(xié)加工任務只有10萬元，半包之后第一年就達70萬元?？繖C床廠的牌子，有很多潛力可挖。原先總廠的任務每年只能滿足其1／3的生產(chǎn)能力，閑置很多。劃小核算單位后，車間把剩余設備和人力拿到社會上去，發(fā)揮更大的作用。到第二年，車間就實行了全額承包。

　　第一階段的半包，主要是劃小核算單位，廠里只承擔基本工資，其余自己掙。第二階段的全額承包，需要交風險抵押金3000—5000元，完成不好要扣。后來發(fā)現(xiàn)問題，經(jīng)營不好的，發(fā)不出工資，要借錢，折舊也交不上來，風險抵押的力度看來還不夠。公司化的產(chǎn)權改造勢在必行，于是，總廠把該車間改造為股份化的公司，進行股權配送，搞買一送一，充分調動大家出資購股的積極性。根據(jù)產(chǎn)權改制方案，董事會成員(加上幾個中層干部)應占有40％的持股權，實行分期購買，三年到位。三年以后董事會及有關管理技術骨干人員的持股權要求逐步達到80％的比例。

　　1997—1998年總廠的加工任務很少，1997年底結算時，該車間承擔的外協(xié)加工收入達180萬元，1998年則達到320萬元的外協(xié)加工收入。該車間從面向市場的外協(xié)加工的交易中嘗到了甜頭，日益增加的加工收入為其獨立化提供了基本的保證。于是，從1999年開始，車間改組成為獨立法人的公司，當年的收入達到350萬元，收支基本持乎。為了能夠得到更多的收益，企業(yè)除了一般的外加工外，還搞了一些新產(chǎn)品開發(fā)。這樣，預計2000年400萬元的收入目標可以實現(xiàn)，凈利潤可達20萬元。

　　第三個組建的公司是以原軍工車間為主體的獨立法人公司，75人在冊，62人在崗，150萬元注冊資本，其中國有股20％，其余由職工和經(jīng)營者出資。該公司的主要產(chǎn)品仍為機械，即鎂粉機械，是與加拿大合作搞的，他們供應圖紙等。

　　從2000年來看，以上三個公司的運作和運行狀況良好。因此，機床廠計劃把母體公司的所有車間和分廠都進行分塊改制，這包括8—9個車間或分廠，涉及到好幾千人。目前，全廠實行由勞動力市場聯(lián)絡，各車間掛牌，各公司招人的廠內市場交易。總廠的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)嚴重淡化，各分立法人按市場交易進行生產(chǎn)和經(jīng)營，不再需要總廠的統(tǒng)一指揮了。

　　四、分立式重組的理論依據(jù)

　　據(jù)調查，許多國有大中型企業(yè)，尤其是機械行業(yè)，在改制中都選擇了分立式重組。例如，浙江的一個大型國有獨資企業(yè)，職工5000多人，凈資產(chǎn)上億元，即將通過分立式重組為20余個獨立法人的有限責任公司，而原先的總公司則將成為資產(chǎn)經(jīng)營公司。重組后的各個獨立法人的公司，實行產(chǎn)權明晰的持股結構，主要由總公司持股、經(jīng)營者持股、員工持股和社會法人持股構成。又如，江蘇某地的機械行業(yè)中的大中企業(yè)，幾乎都不同程度地自發(fā)實行了分立式重組，從而突破了產(chǎn)權改革的瓶頸，為建立有效率的產(chǎn)權結構提供了相應的組織結構。

　　此外，在其他的具有競爭性質的某些行業(yè)中，這種分立式重組的現(xiàn)象也十分普遍。例如，在某市，國有大中企業(yè)中大約40％的企業(yè)自發(fā)地采取了這樣的“分兵突圍，分塊搞活，分塊改制”的方式。因此，這種改制模式特別適合于那些居于中間狀態(tài)的企業(yè)，即它們既非那些完全沒救的、瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，也非那些具有成長性的新興企業(yè)或具有一定壟斷地位的優(yōu)勢企業(yè)。但是，正是這樣的企業(yè)構成了國企改制的重點，如果能夠解決這類企業(yè)的改制問題，則將對推動整個經(jīng)濟的發(fā)展和效率的提高，具有重要的現(xiàn)實意義。

　　那么，從理論上來看，企業(yè)的這種分立式重組行為，究竟是否具有基本的合理性基礎?企業(yè)的規(guī)模的選擇和企業(yè)邊界的界定，究竟是由什么因素來決定的?只有從理論上把握了這樣的企業(yè)行為動態(tài)、制度的選擇以及相應的組織調整，我們才能對其合理性和可行性給出現(xiàn)實的和政策上的可靠依據(jù)。

　　關于企業(yè)的最優(yōu)規(guī)模和邊界，根據(jù)科斯(1937)的經(jīng)典性原理，一個企業(yè)將傾向于擴張直到在企業(yè)內部組織額外交易的費用，與在公開市場上完成同一筆交易的費用相同時為止。企業(yè)的最優(yōu)邊界主要是由這個均衡點所決定。在科斯理論的基礎上，哈特等人繼續(xù)發(fā)展了上述理論，在引入了產(chǎn)權范疇的條件下，對企業(yè)的一體化擴張(integration)和非一體化的分立(de—integration)的行為，作出了一系列詳細的理論研究(哈特與穆爾，1990；格羅斯曼與哈特，1986；哈特，1995)。

　　哈特的基本模型是以兩個企業(yè)為基礎的，假定存在a1和a2兩種資產(chǎn)，以及兩資產(chǎn)的當事人或經(jīng)營者M1和M2，相應于上述要素，存在三種最主要的所有權結構：分立型(M1擁有a1，M2擁有a2)，一類合并(M1擁有a1和a2)，二類合并(M2擁有a1和a2)。哪一種所有權結構最好?只要計算出各種不同安排的總盈余，就十分明白了。產(chǎn)權理論預言，在均衡狀態(tài)下，產(chǎn)生最高總盈余的所有權結構將被選擇?；蛘吒话愕卣f，只要它使兩者之一的收益增加，而不同時使另一方的收益減少，這種變化就是好的。

　　那么，是什么因素使得一種所有權結構會優(yōu)于另一種結構?或者說使得企業(yè)的合并擴張行為優(yōu)于或劣于分立縮小的行為呢?哈特經(jīng)過嚴格的論證和分析發(fā)現(xiàn)：(1)這與兩種資產(chǎn)的性質密切相關：當資產(chǎn)a1和資產(chǎn)a2是高度互補時，它應該被置于共同所有權之下，這時企業(yè)交易成本較低，因為人們通常選擇低成本的契約來配置所有權。例如煤礦附近的發(fā)電廠，鋁土礦附近的煉鋁廠等垂直合并，是十分常見的。而當兩種資產(chǎn)互為獨立，即經(jīng)營者M1投資的邊際收益，在已獲得資產(chǎn)a1的條件下，并不因他再獲得資產(chǎn)a2而增加，M2也同樣如此，這時分立型的狀態(tài)或行為是最佳的。(2)與經(jīng)營者和資產(chǎn)的關系密切相關：當經(jīng)營者或當事人M對于資產(chǎn)a是不可缺少時，M必須擁有a，或者說，一個對剩余的創(chuàng)造是關鍵的當事人必須有所有權。當某一方的投資決策對激勵不敏感，那么將所有權給予該方就是沒有意義的。所以，如果M1的投資決策是相對無彈性的，那么，最好就是把所有的控制權都給予M2，或者如果M1的投資是相對缺乏生產(chǎn)力的，那么，M2就應該擁有全部控制權(哈特，1995，P．52—57)。

　　因此，哈特認為，他們已經(jīng)找出了一些決定企業(yè)邊界的力量，例如，企業(yè)的收益遞增是由于協(xié)調互補資產(chǎn)帶來的正的好處，而收益遞減是由于集中控制的低效率，因而必須引入經(jīng)濟上獨立的新經(jīng)理們。在有許多賣者和買者相交易的標準競爭現(xiàn)貨市場上，非合并狀態(tài)是一種有效率的安排。更一般地說，在競爭性買方與賣方的情形中，合并只會造成相當大的成本，但是幾乎沒有任何收益(哈特，1995，P．57—61)。

　　所以，分立重組的重要原因在于市場結構特征；在于市場上買者和賣者的競爭狀況。但是，分立重組的另一個更重要原因則在于激勵機制的變化，正如哈特和穆爾所論證的：如果控制結構變化，從而每一個當事人的邊際投資收益增加，即每個當事人的均衡投資增加，投資收益增加，福利也會增加。因為該當事人只有在這種控制結構中，才能獲得他投資的全部邊際收益。而在原先的控制結構下，一些收益將流向他人，這樣的結果勢必降低對當事人的激勵效應。

　　
五、分立式重組的理論論證

　　讓我們從另一個角度來進一步討論企業(yè)的規(guī)模、制度與效率的問題。通常，人們總是假定在其他條件不變的情形下，規(guī)?；蛑贫葘ζ髽I(yè)效率的影響。也就是說，討論規(guī)模經(jīng)濟的作用時，實際上是假定制度既定下，規(guī)模變化對企業(yè)效益的作用，是遞增或遞減或不變，等等。同樣，討論制度變化對企業(yè)效率的影響作用時，也是如此。例如，制度對企業(yè)效率的決定作用，往往通過激勵機制、產(chǎn)權機制的改變而十分明顯地表現(xiàn)出來，這種直接的決定作用，通常也不涉及到規(guī)模的改變。

　　然而，現(xiàn)實的復雜性使我們不能局限于一元變量的簡單情形，在這里，至少考慮到兩元變量是必要的。也就是說，當兩個因素都可能發(fā)生變化時，或當某一因素變化引起另一因素的相應變化時，對效率會產(chǎn)生怎樣的影響。假定企業(yè)的效率主要是由規(guī)模和制度這兩個因素所決定的，即有以下函數(shù)關系式：效率＝F(規(guī)模，制度)

　　因此，我們可以根據(jù)上述因變量和自變量的關系，得到以下不同的組合：

　　1．規(guī)模擴大，制度不變。如果企業(yè)效率遞增，多半為規(guī)模經(jīng)濟特別明顯的企業(yè)，或者是那些增長性強的新興產(chǎn)業(yè)內的企業(yè)；反之，企業(yè)效率遞減的情形主要可見于各種由政府行為或決策失誤導致的兼并擴張的企業(yè)。

　　2．規(guī)?？s小，制度不變。如果效率遞增，多半為企業(yè)對糾正決策失誤行為的結果；反之，效率遞減則表明企業(yè)可能正在走下坡路，逐步趨于萎縮的狀態(tài)。

　　3．規(guī)模擴大，制度變化。如果效率增加或至少不下降，這表明企業(yè)正處在上升發(fā)展期，或是由規(guī)模不斷擴大導致的對制度創(chuàng)新的推動，或是由產(chǎn)權制度變革所導致的增長源泉，帶動了企業(yè)的不斷擴張。如果效率下降的話，則很可能是制度的變化與規(guī)模的擴張不相適應的結果。

　　4．規(guī)模不變，制度變化。通?？梢娪谥贫葎?chuàng)新能夠直接提高企業(yè)效率。這種情形適用于許多中小企業(yè)的改革模式。當然，有些制度的變化并不一定必然導致企業(yè)效率的提高。

　　5．規(guī)?？s小，制度變化。如果效率遞增，這表明企業(yè)的產(chǎn)權制度創(chuàng)新相對應地要求企業(yè)規(guī)?？s小，否則新的制度無法適應原有的規(guī)模；如果企業(yè)效率遞減或不變的話，那么很可能是由于制度變化帶來的效益增加無法彌補規(guī)模效益的下降，或者可能是由于這類企業(yè)處于萎縮狀態(tài)，因而要求相應的制度作必要的調整，以適應從大企業(yè)成為小企業(yè)的組織制度的變化。

　　大體上來說，在規(guī)模、制度和效率的關系中，存在著以上5種可能的變化組合。前兩種情形主要是考察制度不變條件下，由于規(guī)模的變化引致的結果。由于我們在這里最為關心的問題主要涉及到制度的變化可能引致的結果，所以，后三種組合將成為我們考察的對象。

　　組合4比較適合于中小企業(yè)的改制模式，產(chǎn)權制度創(chuàng)新的變化直接引起了企業(yè)效率的提高，而不需要明顯地改變企業(yè)的規(guī)模。但是，對于大中企業(yè)來說，這種組合具有相當大的局限性，不改變企業(yè)的邊界，不進行必要的分立式重組，制度的創(chuàng)新就無法實現(xiàn)。即使是實行現(xiàn)代企業(yè)制度改革的企業(yè)，原有的規(guī)模也需要進行調整。例如，許多國有上市公司在上市前，所需要做的第一步就是從原來龐大的、低效益的母體中分離出優(yōu)質資產(chǎn)的部分。因此，分解原有的低效資產(chǎn)組成的母體，進行必要的資源要素的重組，是進行制度創(chuàng)新的前提條件。

　　組合3是人們十分推祟的一種企業(yè)發(fā)展模式，因為它往往代表著新興產(chǎn)業(yè)或績優(yōu)企業(yè)的發(fā)展方向和擴張趨勢。不過，這樣的企業(yè)模式在目前的中國具有相當大的局限性。主要的問題在于，通過較大的企業(yè)規(guī)模來促進制度創(chuàng)新，這主要適合于那些市場經(jīng)濟制度發(fā)達條件下的企業(yè)，適合于那些具有相對合理的產(chǎn)權制度基礎的企業(yè)。這對于中國的傳統(tǒng)國有企業(yè)來說幾乎是不可能的。現(xiàn)實中常見的是，進行制度創(chuàng)新的企業(yè)，或者其產(chǎn)權結構相對合理的企業(yè)，才具有規(guī)模優(yōu)勢，因而才可能進行規(guī)模擴張。即使如此，這往往還需要經(jīng)過一定的發(fā)展積累期，其中不僅僅是資本的積累，還包括對于相應制度調整的經(jīng)驗和知識的積累，才能取得成功。

　　所以，如果企業(yè)的產(chǎn)權制度缺乏合理的基礎，那么企業(yè)就不可能有效益增長的源泉，擴張的力量也會由于這種無源之水而枯竭。因此，合理的產(chǎn)權創(chuàng)新是這種模式下企業(yè)擴張的根本原因。可是，人們通常只看見其結果，而未看到其原因，只看到好的企業(yè)在不斷地擴張，因而便自然把擴張當作是企業(yè)績效優(yōu)良的原因。這樣就形成一種理論誤區(qū)，以為企業(yè)效益來源于規(guī)模的擴張，因而把大力推動企業(yè)進行兼并擴張的重組作為最基本的政策加以推廣。于是，政府不僅大力倡導各種兼并擴張行為，而且還從政策上給實行兼并擴張的企業(yè)予以各種優(yōu)惠政策扶持，例如停息掛帳、優(yōu)惠貸款、稅收減免等等。結果，這種誤區(qū)導致了大量無效率的兼并，大量資源浪費的擴張。因此，不合適地推行組合3模式，最終給企業(yè)導致的結果往往是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而帶來效率的下降。

　　規(guī)模擴大導致的效益遞增，通常是在以下兩種情形下才可能發(fā)生：一是規(guī)模效益特別明顯的行業(yè)；二是企業(yè)的制度創(chuàng)新能夠很快地與較大的規(guī)模相適應和相配套。前一情形通常是在制度不變下發(fā)生，它所需要的是大量的資本投入，同時，它必須具有強大的市場競爭力，否則必然會受到市場份額的約束而不能擴張。如果不能同時滿足這兩個條件，規(guī)模遞增也是無法實現(xiàn)的。

　　另一種規(guī)模擴大的情形必須要有相應的制度創(chuàng)新的配套才能實現(xiàn)，否則，就如同典型的政府行為推動下導致的資源浪費和效益下降的后果。問題就在于，目前能夠與大型企業(yè)相配套的企業(yè)制度創(chuàng)新是十分困難的，在中國特定的市場條件、經(jīng)濟發(fā)展階段和社會文化環(huán)境下，具有一些根本性的制約，使得這種制度創(chuàng)新難以實現(xiàn)。盡管國外已經(jīng)具有很多發(fā)展成熟的企業(yè)制度模式，但是在中國，要想如法炮制，則受到諸多外部條件的限制。因此，對于這樣的適應于大企業(yè)的制度創(chuàng)新，目前需要的是培育而不是復制，而培育和生長是需要花時間的。如果與大企業(yè)的規(guī)模相適應的新制度不能很快的直接的伴隨而生，如果這種培育和生長需要耗費較長的時間的話，那么這就意味著，大企業(yè)的制度創(chuàng)新實際上具有較高的交易成本。尤其是在激烈的市場競爭下，大企業(yè)若不能盡快地進行制度創(chuàng)新，則將無法生存。

　　在這樣的交易成本權衡下，選擇較低交易成本的制度創(chuàng)新是必然趨勢。在中國改制的實踐中，中小企業(yè)的制度創(chuàng)新具有較大的成功概率，能夠直接取得較好的效果，因而能夠在較大的范圍內進行民營化的普及。但是，國有大中企業(yè)的制度創(chuàng)新則具有很低的成功概率，它們大多還處于難產(chǎn)的狀況。即使有些企業(yè)獲得優(yōu)良績效，其原因還只能歸結為政府給予的壟斷地位或優(yōu)惠待遇，或其他偶然因素，真正依賴現(xiàn)代企業(yè)的合理治理結構取得成功的企業(yè)極少。很顯然，對于相當一部分大中企業(yè)來說，選擇交易成本較低的具有中小企業(yè)的制度創(chuàng)新特征的改制模式就是不可避免的了。于是，組合5得以產(chǎn)生。為了能夠使得許多大中企業(yè)適應于這種制度創(chuàng)新，分立式重組就成為必然趨勢。

　　六、分立式重組在中國經(jīng)濟轉軌過程中的必然性

　　國有資本要從競爭性產(chǎn)業(yè)中退出，這已經(jīng)成為企業(yè)改革的一個發(fā)展戰(zhàn)略。然而，對于具有上億元或上千萬元國有資產(chǎn)的大中企業(yè)來說，國有股無法退出。即使是退出一部分，只要保持國有控股，那么其他股權也很難發(fā)揮有效率的積極作用。其中，最明顯的問題在于，在國有控股的條件下，經(jīng)營者的控制權地位是由政府決定的，而不是由其股權或績效決定的。于是，經(jīng)營者的道德風險問題，有效的激勵機制問題，負盈不負虧的問題，都不可能由這種國有控股的產(chǎn)權結構而得到解決。

　　所以，優(yōu)化的股權結構的前提是國有股退出控股地位，由民間資本來接管。后者通常包括作為自然人的經(jīng)營者、企業(yè)職工、企業(yè)外的自然人或民營法人、外資，以及公眾募股等。但是，龐大的國有股和有限的、分散的民間購買力的矛盾，使得這種接管難以實現(xiàn)。如何走出這個困境?大量的企業(yè)的自發(fā)選擇給出了答案，這就是通過對現(xiàn)有的規(guī)模過大的企業(yè)實行有機的分解和重組，化大為小，化整為零，通過一系列配套的改革政策，對原有的企業(yè)實行優(yōu)化整合。使得分散、小額的非國有股權能夠形成有效的企業(yè)控股權，使得國有控股權能夠退出企業(yè)，從而為實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化的股權結構提供根本的基礎和前提。

　　分立式重組因而成為企業(yè)的優(yōu)化股權結構能夠實現(xiàn)的必要前提條件，也是大中企業(yè)的改制能夠突破其制約瓶頸的一條重要出路。那么，分立式重組為什么能夠提高經(jīng)濟效率呢?

　　在上述案例中，可以看到，計劃經(jīng)濟時代形成的“大而全”的生產(chǎn)體系的工廠，其內部資產(chǎn)之間的互補關系比較緊密。然而在市場經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，在市場競爭愈益激烈的條件下，總廠內部的這些分廠或車間往往無法再依附于原有的生產(chǎn)體系，無法依賴總廠分配的加工任務而生存，它們只有面向市場才能尋求生路，獲得發(fā)展。于是，它們愈來愈取得了獨立的生產(chǎn)經(jīng)營地位。這時，如果它們繼續(xù)留在總廠內部而不分離出來，它們的邊際投資收益不僅下降，而且會是負值，甚至無法生存，但是一旦分離出來，它們的邊際投資收益則大大上升。在這樣的條件下，企業(yè)自然是傾向于發(fā)展市場交易，而分立重組則是企業(yè)訴諸市場交易的基本前提。

　　例如，某專用大型機械設備的企業(yè)，其下屬的許多分廠都是完全能夠面向市場而獨立化的。比如壓縮機分廠，過去只為該企業(yè)的主產(chǎn)品生產(chǎn)配套壓縮機。現(xiàn)在，在市場競爭中，在封閉生產(chǎn)體系中的生產(chǎn)任務根本吃不飽。其他許多分廠和車間也有類似的狀況，惟一的出路就是打破原有的封閉體系，直接面向市場，面向社會。又如，上述案例中的某機床廠，其下屬的各車間或分廠經(jīng)常處于苦樂不均的生產(chǎn)狀況，有的只有10％的生產(chǎn)任務，有的則有50％—60％的任務，資源要素在這種封閉的大企業(yè)內部很難得到合理配置。

　　在上述情形下，打破原有的生產(chǎn)體系，對原來的資源要素進行有機的分解重組，就是勢在必然了。這種重組能夠直接帶來效益的明顯提高。例如，那些原來生產(chǎn)任務吃不飽的車間或分廠，一旦獨立，面向市場直接承擔對外加工任務，大多很快就能增加生產(chǎn)和銷售收入，獲得良好的效益。由于這種加工配套性的車間和分廠，可以同時為若干種主產(chǎn)品提供加工和配套，他們一旦脫離母體，往往能夠發(fā)揮更大、更靈活的作用。因此，從這個角度來看，分立式重組明顯提高了資源的配置效率。

　　除了各種為主產(chǎn)品加工配套的車間和分廠能夠獨立外，企業(yè)的主產(chǎn)品也能夠獨立化。大多數(shù)企業(yè)分立的第一步，往往都是把其主打產(chǎn)品首先分離出來，這往往是企業(yè)的核心優(yōu)質資產(chǎn)。過去，這些主產(chǎn)品往往不是沒有競爭能力，而是被龐大的企業(yè)資產(chǎn)和人員包袱所拖累。所以，它們缺乏必要的投入進行技術更新?lián)Q代，缺乏有效的激勵進行人力資本的開發(fā)。例如，過去某機床廠只能生產(chǎn)普通機床，國家曾投人大量資金搞技改升級，但是到了這個龐大的企業(yè)中都打了水漂，毫無作用?？墒牵F(xiàn)在數(shù)控機床公司獨立化了，270多人的精干組織，在沒有國家再投資的條件下，主要依靠合理的股權結構，在技術人員和經(jīng)營者的股權激勵下，就立刻取得了較好的效果。1999年生產(chǎn)了43臺數(shù)控機床，利潤120萬元，2000年1—8月就生產(chǎn)了71臺，利潤達到200多萬元。目前數(shù)控機床已經(jīng)開發(fā)了13個新品種，具有良好的發(fā)展前景。由此可見，分立式重組通過優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)權機制，還能夠明顯激勵企業(yè)的投入產(chǎn)出的技術效率得到提高。

　　分立式重組從表面上看來，似乎是把大企業(yè)劃小，似乎是不太符合世界上企業(yè)不斷擴大規(guī)模的趨勢。然而，應當看到，并非所有的企業(yè)都是在往大的方向發(fā)展，通常是有擴大，也有縮小。即使是大的企業(yè)，通常也是從小企業(yè)起家，逐步發(fā)展起來的，而且它們必然具有某種合理的產(chǎn)權基礎，能夠隨著規(guī)模擴張的需要不斷地進行相應調整。這種從小到大的發(fā)展過程，是一般的企業(yè)發(fā)展所不可避免的過程。

　　從計劃經(jīng)濟的大企業(yè)，到現(xiàn)代市場經(jīng)濟的大企業(yè)，其中必然要經(jīng)過某種跳躍。從一般發(fā)展的邏輯來看，通常不具有直接跳躍的必然性。因此，這種跳躍將不得不借助于各種政策的強制性，外來力量的控制性，以及某些特殊的政策誘導性。然而，形式上的變化是容易的，實質上的變化則更依賴于內在的自發(fā)力量和發(fā)展邏輯。尤其是對于中國這樣的大國來說，更是如此。所以，“跳躍”和“路徑依賴”是兩種不同的發(fā)展方式，前者通常具有某種特殊性，具有較高的交易成本，因其通常不具有較穩(wěn)定的發(fā)展基礎，往往是靠特殊的政策待遇或特殊的外來力量的支持才得以支撐或實現(xiàn)。后者則是在腳踏實地的基礎上發(fā)展的，是依賴于市場經(jīng)濟的一般發(fā)展規(guī)則來實現(xiàn)的。對于計劃經(jīng)濟的大企業(yè)，不僅其產(chǎn)權機制不合理，而且內部生產(chǎn)資源配置也是不合理的。如果不進行資源重組，產(chǎn)權重組也很難實現(xiàn)。在這個意義上，分立式重組是產(chǎn)權重組的必要前提。

　　所以，分立式重組為企業(yè)提供了合理的發(fā)展起點，使得多數(shù)“路徑依賴”的企業(yè)能夠在正常的市場競爭環(huán)境中模爬滾打，磨煉出真正的競爭力，從而發(fā)展成為真正的市場經(jīng)濟中的大企業(yè)。對于大多數(shù)競爭性產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，要想成為一個真正的現(xiàn)代大企業(yè)，絕對無法避免通過激烈競爭而發(fā)展的過程。

　　當然，分立重組不是單純的切塊，而是有機的分解組合的結果，是按照最優(yōu)競爭力的資產(chǎn)組合與相應的產(chǎn)權結構來配置的。單有資產(chǎn)組合的重新配置，而無相應的優(yōu)化產(chǎn)權結構，這種重組是無效的。正如許多國有上市公司那樣，把一塊優(yōu)質資產(chǎn)分離出來，包裝上市，可是其原有的產(chǎn)權機制未動，結果優(yōu)質資產(chǎn)最后很可能成為劣質資產(chǎn)。

　　在大中企業(yè)分立重組基礎上進行的產(chǎn)權改制，大體上采取了國有不控股、職工普遍持股、經(jīng)營者持大股的改制模式。不過，國有股通常仍保持一定份額，但是控制權基本上脫離了政府的掌握。對于規(guī)模較大的不可分割部分，通常實行一次性買斷經(jīng)營權，分期購買所有權，在一定期限內國有股逐步退出大股東地位，或者有的企業(yè)準備通過上市的方式，來稀釋一時無法退出的國有股。對于具有核心競爭力的主要創(chuàng)新產(chǎn)品的分立部分，較多地采取了高科技企業(yè)的以人力資本為主導的發(fā)展模式。對于一般性加工配套產(chǎn)品的分立部分，主要采取中小企業(yè)的經(jīng)營者持大股的改制模式。對于分解后的原母體企業(yè)，則根據(jù)不同情況分別處理：有的已經(jīng)完全空殼化了，需要破產(chǎn)關閉；有的可以行使資產(chǎn)經(jīng)營公司的職能，對所持股的各個子公司進行資產(chǎn)經(jīng)營運作；等等?？偟膩碚f，分立的部分都按照最適合于它們發(fā)展的需要而建立了相應的產(chǎn)權結構，這實質上是目前各種改制模式的有機的結合。

　　分立式重組所帶來的一個問題是，一些企業(yè)借重組之機將大量債務留在母體企業(yè)，而把有效資產(chǎn)轉移出去，名為重組，實則逃債。這是由于分立重組的改制與整體改制不同，整體改制一般是把債務與資產(chǎn)同時接過去。但是分立重組的改制則需要將資產(chǎn)和債務剝離，把有效資產(chǎn)和無效資產(chǎn)剝離，以便能夠進行資源的有效再配置，以便使改制后的產(chǎn)權權益關系清晰化。因此，在許多地方，由于很難區(qū)分正常的有效重組和逃債性質的脫殼，因而將其統(tǒng)統(tǒng)加以“封殺”。這就使得分立重組難以開展，因而構成了分立重組和相應產(chǎn)權改制的重大障礙。

　　假定把企業(yè)的改制重組作為一個分界線，把此前的債務作為一個不變的常量，那么，不管哪種改制方式，不管對于資產(chǎn)和債務的處理有何不同，只要它們能夠通過重組和改制，通過必要的產(chǎn)權置換交易使得資產(chǎn)得到有效使用，使得產(chǎn)權結構配置合理化，債務問題就能夠迎刃而解。因為從動態(tài)發(fā)展的角度看，債務是隨著資產(chǎn)而產(chǎn)生的，資產(chǎn)不能有效率地使用，必然導致不合理的債務大量產(chǎn)生。但是，如果重組改制切斷了產(chǎn)生不合理債務的根源，切斷了債務不斷增長的惡性循環(huán)的來源，只要新體制下資本存量的收益總是不斷地產(chǎn)生，那么作為不變常量的舊體制下的債務就能夠逐步被消化掉。

　　區(qū)分“有效重組”和“脫殼逃債”其實并不難。從理論上來看，根本的區(qū)分標準在于：(1)考察企業(yè)重組后是否產(chǎn)生了大于重組前的凈收益。(2)企業(yè)的全要素生產(chǎn)率或綜合生產(chǎn)效率是上升還是下降。(3)企業(yè)的產(chǎn)權結構是否合理與清晰。只要企業(yè)的凈收益上升，生產(chǎn)率處于上升狀態(tài)，各種產(chǎn)權權益能夠進行合理優(yōu)化的配置，那么就可以認為，重組是有效率的，是成功的，而不能認為它們是逃債。

　　至于脫殼逃債，這不能一概而論，要具體分析債務的構成。國有企業(yè)的債務通?？煞譃閮刹糠?，一是企業(yè)的合理負債，主要由流動負債構成；另一部分是不良債務，主要是那些固定資產(chǎn)投資失誤所形成的長期負債，以及部分歷史原因造成的陳賬和舊債。合理負債的問題好辦，只要企業(yè)還能運行，這些債就能償付。問題是那些不良債務，對于重組改制后的新企業(yè)來說，大多數(shù)都不會愿意背上這些歷史包袱。如果政府或銀行不能采取合理的變通方式解決這些問題，硬要改制企業(yè)來償還這些過去的不良債務，那么，這必然會形成對企業(yè)改制的根本性障礙。因此，對企業(yè)的債務問題，需要進行具體分析和具體處理，與其讓那些實在無力償還陳賬舊債的企業(yè)長期拖延下去，還不如在改制重組中給予一次性徹底解決。如果不進行及時的重組和改制，企業(yè)依然會長期拖欠賬務，甚至舊賬未還，又添新債，大量債務源源不斷地再產(chǎn)生出來，這種情形將會更加糟糕。因此，在債務方面，只要能夠真正妥善解決企業(yè)的不良債務問題，那么多數(shù)企業(yè)也就不會存在所謂的逃債問題，改制重組就能夠順利地進行下去。

　　所以，如果不進行分立重組和相應產(chǎn)權改制的話，企業(yè)只能依靠整體購并或出售。但是，在購買力有限的條件下，在整體資產(chǎn)質量不高的條件下，這種方式往往行不通。所以，企業(yè)似乎只有走破產(chǎn)的路。對于一個大企業(yè)的整體破產(chǎn)，不僅要安置其全部職工，而且?guī)缀跻砻馄淙總鶆?，所要支出的代價遠遠大于企業(yè)分立重組所要支付的成本。

　　七、分立式重組的政策含義

　　目前，中國的經(jīng)濟正處于需要打破計劃經(jīng)濟的壟斷，加強市場化和市場競爭的發(fā)展階段，同時也正處在需要進行產(chǎn)權制度的改造，需要引進更強化的激勵機制的轉軌時期。在這時，兼并和擴張性重組是與許多國有企業(yè)的產(chǎn)權改制和推動市場化發(fā)展的趨勢相背離的。對于許多需要進行改制的國有大中企業(yè)來說，擴張性重組顯然是邊際收益遞減的甚至是負收益的，而分立式重組則能夠導致邊際收益遞增或正收益。因此，從理論論證的可行性來看，從現(xiàn)實企業(yè)發(fā)展和改制的過程中，可以看到，分立式重組成為這些企業(yè)在改制中的重要選擇，這是市場經(jīng)濟轉軌過程中具有發(fā)展必然性的趨勢所導致的結果。

　　需要強調的是，分立式重組的一個重要制約就是，對于那些規(guī)模效益特別顯著的企業(yè)來說，降低規(guī)模后可能會降低效率；對于那些資產(chǎn)不可分或很難分割的企業(yè)來說，分立可能是弊大于利的。對于這樣的行業(yè)來說，分立式重組可能就不太合適。因此，權衡這種重組的代價和收益，當其交易成本高于潛在的收益時，這種重組往往是不可行的。

　　然而，即使如此，對于那些不適合于進行分立重組的大中企業(yè)來說，訴諸于模擬市場交易的內部改革仍然在大量地進行。市場競爭的壓力能夠提高企業(yè)效率，模擬市場的激勵和風險也能在某種程度上帶來類似于產(chǎn)權改制的效果。例如邯鋼的模擬市場、倒逼成本法，青島海爾的內部市場鏈的建立等等，都反映了許多成功的企業(yè)更愿意選擇由市場交易和市場競爭所帶來的效率，這方面支出的代價較小，而收益較高。

　　因此，充分利用市場機制，訴諸市場交易帶來的效率和活力，應當是我們未來發(fā)展的重要推動力。尤其是對于大中國有企業(yè)的改制來說，依托于市場競爭的分立重組和產(chǎn)權改制，將會是富有效率的。相反，依托于政府的保護和壟斷基礎的擴張重組，則會面臨產(chǎn)權改制的根本制約，以及很高的交易成本代價。

　　在中國的經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)，國有企業(yè)的自發(fā)的分立重組行為往往具有某種普遍性，其示范效應或者所產(chǎn)生的影響還可能會擴展到其他地區(qū)。當然，由于企業(yè)的這種分立式重組及其改制還處于自發(fā)的初期發(fā)展的階段，在各方面還處于某種探索狀態(tài)。所以，各地政府對此往往保持中性甚至低調態(tài)度，表明要等待觀察一段時期，才能知道其效果如何，才能確定是否肯定這種模式。因此，我們的理論和實證分析提供了這種分立重組行為的合理性和可行性的依據(jù)，不僅具有重要的理論意義，而且對于把握其可能的發(fā)展趨勢，促進企業(yè)進行有效的產(chǎn)權改革和更快的發(fā)展，也是具有重要和積極的政策意義的。

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