4、大手大腳慣了，缺乏訓練，沒有激情的渠道管理隊伍：　　

　　代理商和終端店面的管理，最終要落實到隊伍身上，隊伍是一切的關(guān)鍵，也是聯(lián)通各種政策執(zhí)行的根本保證。但長期以來的大投入補貼政策，讓某些地方的聯(lián)通隊伍養(yǎng)成了依賴、觀望、不塌實、等靠要的不良習慣，隊伍職業(yè)化素養(yǎng)不高，個人技能不足，工作的主動性不足?！　?/p>

　　在大多數(shù)縣里，聯(lián)通算是好單位，于是大多數(shù)渠道管理員，不是從社會上公開招聘來的，而是通過關(guān)系進來的。他們不珍惜在聯(lián)通的工作，個別人借自己的關(guān)系，有持無恐，不把總部放在眼里，不把“村長當干部”。我在給移動和聯(lián)通上課時，發(fā)現(xiàn)兩者有根本的區(qū)別，移動的人紀律很好，認真聽講，而聯(lián)通的人，牛皮烘烘，在有的培訓現(xiàn)場，1/2的人走動過，或接過電話，甚至領(lǐng)導在場也是這樣。這樣的隊伍，怎么能有戰(zhàn)斗性？如何才能掌控渠道？一定是被渠道掌控！被代理商洗腦！　　

　　其實營銷和管理的道理是相通的，營銷就是對外的管理。聯(lián)通連對內(nèi)的管理都做不好，自己的隊伍都搞不定，如何去管理對外的渠道？建議聯(lián)通今后要嚴格管理、勤加培訓，有人承擔責任，找到“把信帶給加西亞”的人，打造一支鐵軍，真正能通過這支鐵軍，把省公司的政策，落實在每個代理商，每個終端店面，每個營業(yè)員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費和兒戲?！　?/p>

　　簡單地來說：渠道管理隊伍是渠道管理的基礎，連自己的隊伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！　　

　　以上談的是聯(lián)通在渠道管理中的四大“頑癥”，有宏觀的大方向，有微觀的終端，有內(nèi)部的人員，有外部的代理?？偟膩砜?，聯(lián)通向社會渠道轉(zhuǎn)型并不是不可能，作為聯(lián)通也認識到了，將所有責任都自己扛，所有的利潤都自己賺，靠自己包打天下，不是渠道拓展的最終辦法，借助社會渠道是必由之路。具體的做法，可以參考下面的三個辦法?！　?/p>

　　首先，省公司市場部，作為渠道管理的龍頭，要到地市去，到縣市去，到廣大的農(nóng)村市場去，總結(jié)各地渠道建設的先進經(jīng)驗，消化吸收，結(jié)合渠道規(guī)劃、客戶選擇、公司政策、掌控渠道，這四大渠道管理的基本思路，拿出一整套適合聯(lián)通渠道管理的可操作性方案?！　?/p>

　　如果沒有這樣系統(tǒng)的方案，下面的分公司面對省里來的零星的政策，不知道這些政策背后的核心思路是什么，從而降低了執(zhí)行性。比如，我就聽說省公司市場部，讓下面的地市公司市場部上報，所管轄區(qū)域的零售店名單，下面的市場部花了很長時間才零星地報上來，而且報上來的數(shù)據(jù)顯然沒有參考價值，只是上報了而已。其實沒有數(shù)據(jù)就沒有管理！

　　如果一個縣公司，連自己區(qū)域的500多家手機店的名單，都沒有的話，那就不用談是如何進行分類管理的了，也不用談是如何幫助代理商覆蓋的了，更不用談，他們是如何落實省公司政策的?；鶎庸ぷ髦挥新鋵嵉竭@些店面才有意義，可是這個意義，大家一致認同嗎？還是覺得把卡或機器給代理商，就算完成工作了？還是為了報數(shù)據(jù)，而報數(shù)據(jù)？為了搜集數(shù)據(jù)，而搜集數(shù)據(jù)？　　

　　所以說一個完整的渠道管理方案，一定要有上下一致的認同，一定要在充分吸收下面經(jīng)驗，參考兄弟公司經(jīng)驗的基礎上拿出來，在這樣大的思路下，在來探討渠道如何規(guī)劃、代理商如何選擇、銷售政策如何制定、如何掌控代理商，才有意義。簡單地來說，聯(lián)通是到了整理思路，總結(jié)經(jīng)驗，更上臺階，系統(tǒng)化管理的時候了！一定要變個人行為，為公司行為！　　

　　其次是用這樣的思路和代理商、終端店面溝通，得到他們的認同。我們聯(lián)通從今天開始要充分把你們放在核心的位置上。我們當年做錯了，我們現(xiàn)在明白了，靠我們的力量是打不了天下的，一個好漢還要三個幫手呢。代理商和終端店面才是我們的未來，態(tài)度要誠懇，語氣要柔和，別老拿出一副惟我獨尊的架子?！　?/p>

　　在和代理商溝通時，尤其要注意把聯(lián)通今后的渠道走向，和他們詳細溝通，給他們一個許諾，明確地表明聯(lián)通公司今后將如何操作渠道，渠道規(guī)劃是怎么做的，代理商選擇是怎么選擇的，我們將給代理商什么核心政策，我們的營業(yè)廳將轉(zhuǎn)型為輔助的角色，側(cè)重在服務上，而不是和你們搶生意，我們聯(lián)通今后將如何服務你們。充分向他們展示對代理商管理的總體思路，展示公司行為，承諾兩年不動搖，而不是以前的個人行為，讓代理商有安全感?！　?/p>

　　第三是整合廠家的力量，這幾年聯(lián)通的渠道操作，把廠家都養(yǎng)懶了，只要把貨出給聯(lián)通，其余的事情大多不用操心了，最多做做營業(yè)廳的工作。聯(lián)通想完成轉(zhuǎn)型，走GSM的路子，調(diào)動廠家的積極性，勢在必行，其實這也是廠家的機會。否則局限在目前聯(lián)通統(tǒng)一采購的一棵樹上，廠家的日子也很難過，聯(lián)通不采購，廠家只好停擺。而廠家的研發(fā)和生產(chǎn)都是持續(xù)性地投入，要連續(xù)生產(chǎn)、連續(xù)研發(fā)才好，在聯(lián)通采購的不連續(xù)下，廠家其實也很頭疼，也希望能借助社會渠道，均勻銷售。

　　如果某廠家確實目光比較遠大，看出來了聯(lián)通的結(jié)癥，就可以主動找聯(lián)通溝通，雙方捆綁在一起，一起拓展終端門店，談代理商，“兩個人的腦袋勝一人”，面對代理也好，門店也好，談判的地位也強勢很多。有這樣實力的廠家是摩托羅拉、三星、中興等，不知道誰能抓住機會，和聯(lián)通一起轉(zhuǎn)型。即便是轉(zhuǎn)型失敗了，風險雙方共同承擔，聯(lián)通和這個廠家的關(guān)系，也會非同一般?！　?/p>

　　總之，別看運營商之間打來打去很熱鬧，其實也就是幾家在競爭，無論如何競爭，也是運營商選擇代理、選擇門店，而不是象其他行業(yè)一樣，廠家在被商家選擇的位置。所以別看聯(lián)通的渠道，現(xiàn)在處于不利的狀態(tài)，只要能清醒地認識到自己的四大“頑癥”，整合資源，總結(jié)經(jīng)驗，把太多的個人行為變成聯(lián)通公司的行為，真正規(guī)范化地操作渠道，再借助廠家的力量，開拓社會渠道，相信前途一定是光明的，無論如何，明天總比現(xiàn)在更好?！　?/p>

　　不知哪個廠家能抓住機會？

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