2005年4月24日，海爾總裁張瑞敏和聯(lián)想總裁楊元慶在博鰲論壇上有一番爭論。楊元慶說，國際化之初，聯(lián)想也嘗試自我發(fā)展方式，但是，不但沒有把自己的品牌在海外打響，還每年賠進去幾千萬元。并購讓聯(lián)想得到了IBM在筆記本研發(fā)和生產(chǎn)上的能力，得到了國際一流的管理團隊和員工隊伍。“如果這些全都由聯(lián)想自己建設，恐怕要花幾倍的錢，十年、八年的時間也未必做到?！睆埲鹈魟t認為，國際化應該靠自己的力量，因為“并購用他的品牌還是用我的品牌，這是一個矛盾”。

　　人們對張瑞敏言論的解讀是：海爾拒絕通過并購方式實現(xiàn)企業(yè)國際化。

　　但是，時間到了6月下旬，突然傳出海爾要競購美泰的消息。人們的第一反應是“此事蹊蹺”，接著是“海爾國際化戰(zhàn)略出現(xiàn)重大調(diào)整”。

　　至7月20日，形勢再次峰回路轉，媒體又傳出海爾放棄競購的消息。

　　無論，整個事件的真相如何，至少我們可以得出一個結論：海爾長期以來堅持的國際化戰(zhàn)略，已經(jīng)出現(xiàn)冰裂的跡象。

　　目前，海爾被認為是中國國際化程度最高的企業(yè)之一，但是，在海爾2004年1016億人民幣的營業(yè)收入中，海外貢獻不過10億美元，不足8%的比重，依照“真正國際企業(yè)海外收入必須大于國內(nèi)收入”的標準判斷，海爾國際化程度偏低。這意味著，海爾未來要想繼續(xù)成長，必須提高國際市場貢獻率。

　　一般認為，海爾走到今天，國內(nèi)市場空間已經(jīng)不是很大，未來的增長重點在國際市場。這意味著，以世界500強為目標的海爾，未來必須在國際市場開發(fā)方面有大的作為才行。

　　但是，說起來容易做起來難。中國企業(yè)開發(fā)國際市場受到諸多短板的制約。其中最主要的短板就是品牌形象支持不足，企業(yè)整體實力薄弱。品牌形象不足，對市場難以形成實質性拉動；企業(yè)整體實力薄弱，難以承受國際化可能帶來的虧損。

　　兩種模式利弊分析

　　中國企業(yè)國際化有兩種代表模式，一種是自我發(fā)展模式，就是企業(yè)依據(jù)自身力量、不借助外力實施國際市場開發(fā)，此模式代表企業(yè)是海爾。另一種是國際并購模式，就是通過與國際資本聯(lián)姻加速國際化進程，以國際品牌帶動本企業(yè)發(fā)展，此模式代表企業(yè)是TCL、聯(lián)想、明基。

　　兩種模式各有什么優(yōu)缺點呢？

　　自我發(fā)展模式的優(yōu)點是：企業(yè)獨立行使決策管理權，不受外來因素干擾，可以最充分地行使企業(yè)意志，一般來說不會導致企業(yè)出現(xiàn)大的起伏和動蕩。但是，這種模式的缺點也很明顯，那就是：開發(fā)周期長，進度慢，成效不明顯。

　　另外，實施自我發(fā)展模式還有一個非常重要的前提，那就是企業(yè)必須在國內(nèi)具有較強的贏利能力，否則難以承受一定時期內(nèi)國際化帶來的虧損。

　　問題恰恰出在這里。中國企業(yè)普遍不具備強大的贏利能力，象海爾這樣的“中國家電第一品牌”，年贏利不足2億美元，而2004年三星一家的純贏利超過100億美元，贏利能力差別之大，由此可見。這樣的贏利能力怎么能對國際市場開發(fā)形成有效支持呢？

　　中國品牌的國際影響力更小，基本上都是三流品牌的角色，包括海爾這樣的品牌也不例外。這樣的品牌影響力是很難對市場形成拉動力。為什么海爾走出國門長達十年之久，國際市場仍然沒有形成實質性貢獻？原因就在于品牌形象弱。

　　并購國際化模式的優(yōu)點是：借力發(fā)力，借助別人現(xiàn)成的品牌、工廠、渠道資源進行市場開發(fā)，省時、省力、有效。但是，缺點是整合風險比較大。目前，TCL并購湯姆遜和阿爾卡特之后，整合依然在進行中，聯(lián)想也不例外。

　　可以說，兩種模式各有利弊。那么，誰更適合中國企業(yè)呢？

　　我們不妨從時間成本、品牌建設、經(jīng)營風險三個單項來分析一下。

　　首先是時間成本。自我發(fā)展模式很大的特點是周期長、見效慢、風險小，而并購模式則有走捷徑的意味。從這一指標來看，并購國際化的時間成本要小得多。

　　其次是品牌建設。這個問題復雜一些，牽涉到如何看待品牌屬權的問題。有人反對并購國際化模式，理由就是“那是為別人打工”，其實，情況并不是這么簡單。

　　第一，如果本品牌對市場形不成拉動力，為什么還要僵化地固守在自己的品牌上？

　　第二，如果一個品牌并購歸自己所有，為什么還把它看成是別人的牌子？

　　第三，為何不可以嘗試靈活的品牌戰(zhàn)略，比如實行雙品牌戰(zhàn)略？

　　以海爾競購美泰為例，買下美泰之后，美泰這個品牌的屬權已經(jīng)歸海爾所有，這個時候，美泰事實上成了海爾的子品牌，海爾在美國使用美泰這個牌子，不能認為是使用別人的牌子。

　　再次是經(jīng)營風險。應該說，并購模式的風險遠遠大于自我發(fā)展模式，這主要是并購牽涉到兩個企業(yè)整合的問題，而整合就可能發(fā)生人員流動、價值觀沖突，從而難以形成新企業(yè)競爭力。正是因此，跨文化整合一向被視為并購國際化的重中之重。

　　但是，綜合來看，并購模式可能要更適合中國企業(yè)一些。

　　越來越多主流企業(yè)看好并購模式

　　當TCL、聯(lián)想、明基，乃至于此前一直堅持自我發(fā)展模式的海爾，紛紛走向并購國際化道路的時候，我們不得不考慮一個問題：為什么并購模式風險這么大，依然有主流企業(yè)對它情有獨鐘？

　　這實際上是一個利弊權衡之后的選擇。

　　國際并購風險固然大，但是，自我發(fā)展模式的時間成本更大。在主流企業(yè)看來，國際市場空間資源是有限的，競爭對手占去一份，則本土企業(yè)少一份機會，因此，在競爭對手尚未完成國際戰(zhàn)略布局之前，進入并完成國際市場架構，比“老牛拉破車式”的自我發(fā)展模式，至少可以節(jié)約大量時間成本。

　　這是國內(nèi)有志于國際化的企業(yè)所看重的。

　　因此，海爾的國際化戰(zhàn)略的調(diào)整，實際上是兩種模式權衡之后的結果，也可以認為是對自我發(fā)展模式反省的結果。最終選擇并購國際化模式，事實上折射了中國主流企業(yè)國際化的新思維。

　　如何認識國際化虧損的問題？

　　當然，和自我模式一樣，并購國際化并非團花錦簇。

　　目前看，幾乎所有實施國際并購的企業(yè)都面臨扭虧轉贏的課題。許多人因此而認為這些企業(yè)國際化已經(jīng)失敗。

　　事實上，單憑虧損一項指標認定一個企業(yè)國際化失敗，未免過于簡單。

　　那么，判定一個企業(yè)國際化成敗的指標是什么？

　　一般來說，衡量一個企業(yè)國際化成敗的指標有四個：產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局，品牌成長指數(shù)，長期贏利能力，人力資源建設。

　　LG為了架構中國市場戰(zhàn)略，寧愿忍受中國市場長達13年的虧損，顯示出這個企業(yè)戰(zhàn)略眼光的長遠，我們不能因為它長期虧損，就說它的國際化是失敗的。

　　如果一個企業(yè)長期不能實現(xiàn)品牌形象在國際市場的提升，這樣的并購即使短期之內(nèi)是贏利的，我們?nèi)匀徽J為這個并購并沒有太大的意義，因為他它沒有解決品牌成長的問題。

　　真正成功的國際化一定要建立長期贏利能力，而不是僅僅在某一個時期之內(nèi)贏利；反之，我們也不能因為它短期虧損，而認為它失敗。

　　國際化的人才因素也很重要，能否建立一支具備國際化意識和國際級技能的人才隊伍，是考量一個企業(yè)成敗的關鍵指標。

　　因此，單單把虧損作為認定一個企業(yè)國際化失敗的依據(jù)，顯然并不合適。

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