自從事咨詢工作以來(lái)，曾經(jīng)接待過(guò)不少?zèng)]有自己的品牌，專門為歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家加工制作產(chǎn)品的企業(yè)，我們一般把他們也稱為OEM企業(yè)。這類企業(yè)屬于生產(chǎn)型企業(yè)，當(dāng)看到自己生產(chǎn)的產(chǎn)品貼上別人的標(biāo)簽在世界市場(chǎng)上馳騁時(shí)，一方面是感到驕傲，一方面也是辛酸，因?yàn)楫吘故恰盀槿俗骷蕖卑?。再有就是不安全感，總覺(jué)得命運(yùn)被操作在別人的手中。因此，當(dāng)資金有了一定的積累后，往往就萌發(fā)出建立自己的品牌和市場(chǎng)的強(qiáng)烈愿望，并積極地付諸于行動(dòng)。但大多這類企業(yè)在開(kāi)創(chuàng)品牌后的前兩、三年的時(shí)間，都會(huì)碰的頭破血流，有些甚至元?dú)鈫时M。那么，OEM企業(yè)怎樣才能順利轉(zhuǎn)型，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)建立自己的品牌，又能避免轉(zhuǎn)型過(guò)程中一些常見(jiàn)的失誤呢。筆者根據(jù)多年來(lái)與大量的OEM企業(yè)接觸的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)此類企業(yè)在創(chuàng)建品牌過(guò)程中最容易出現(xiàn)的失誤八條，供大家借鑒。

    一、沿襲既有的貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)，以推銷當(dāng)作營(yíng)銷

    OEM企業(yè)由于原來(lái)從事定牌加工，只需要找到委托方即可，因此，他們每年參加各種展銷會(huì)，展示自己的產(chǎn)品，洽談貿(mào)易，在做生意方面已積累起豐富的經(jīng)驗(yàn)，因此，即使轉(zhuǎn)型在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做品牌，他們依然會(huì)沿用原來(lái)的思想方法和行為習(xí)慣。

    做訂單業(yè)務(wù)的人一個(gè)習(xí)慣的思路是通過(guò)人脈建立廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，將每一個(gè)可能的訂單變成現(xiàn)實(shí)。因此，“來(lái)者都是客”，善于交際，善于抓住身邊的一切機(jī)會(huì)，善于培育客情關(guān)系，善于討價(jià)還價(jià)；談判中強(qiáng)調(diào)技巧，重視心理分析；主張薄利多銷，對(duì)量大客戶實(shí)行讓利-----，這些經(jīng)驗(yàn)和能力正是OEM企業(yè)人多年以來(lái)在貿(mào)易領(lǐng)域習(xí)就的，也是今天取得輝煌事業(yè)的成功所在。

但是，做營(yíng)銷與做貿(mào)易不同，她有自己的規(guī)則，這些規(guī)則與傳統(tǒng)的生意經(jīng)可能是相互抵觸的，這就會(huì)造成OEM企業(yè)人強(qiáng)烈的心理沖突，他們?cè)谝欢〞r(shí)期內(nèi)往往不能很快地調(diào)整自己的觀念和做事的原則。正是所謂“成也蕭何，敗也蕭何”！

    因?yàn)?，今天的市?chǎng)，早已結(jié)束了需求短缺的時(shí)代，進(jìn)入買方時(shí)代，簡(jiǎn)單的產(chǎn)品推銷被品牌營(yíng)銷所代替。品牌營(yíng)銷一個(gè)顯著特點(diǎn)就是進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位，選擇一個(gè)特定的顧客群體作為自己的營(yíng)銷目標(biāo)。營(yíng)銷拒絕“來(lái)者都是客”，而必須有所選擇有所放棄。營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)價(jià)格穩(wěn)定，反對(duì)“薄利多銷”。即使是特大的訂單，只要在渠道里扮演的是一個(gè)角色，價(jià)格必須保持一致。所有這些對(duì)OEM企業(yè)人來(lái)說(shuō)都是很難接受的。因?yàn)樗茈y由于一個(gè)大客戶要求更實(shí)惠的價(jià)格而拒絕生意。他想不通“薄利多銷”這個(gè)千年的生意經(jīng)，并經(jīng)過(guò)他多年的實(shí)踐被證明是成功的真理有什么不對(duì)的地方。沒(méi)有在市場(chǎng)上被碰的頭破血流，他就不愿意修正自己的觀念?！耙郧白錾獠欢际沁@樣做的，難道錯(cuò)了嗎？”

    二、心理上迷執(zhí)于歐美文明，行為上固守原有的產(chǎn)品形式

   OEM企業(yè)大多在生產(chǎn)管理、品質(zhì)控制方面已有牢固的根基。特別是接受歐美外貿(mào)訂單的企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直跟經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家接觸，比一般的中國(guó)老板更多地接觸到發(fā)達(dá)國(guó)家的文化，對(duì)歐美的先進(jìn)文化、生產(chǎn)管理水平有更深刻的認(rèn)識(shí)和崇敬。他們大多在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家嚴(yán)格的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和品質(zhì)控制下成長(zhǎng)起來(lái)，當(dāng)年既受這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之苦，又由衷地認(rèn)同這些更先進(jìn)科學(xué)的管理要求。當(dāng)以一種過(guò)來(lái)人的心態(tài)看待國(guó)內(nèi)還在低級(jí)生產(chǎn)管理水平上作業(yè)的同行時(shí)，心理上難免有一種優(yōu)越感，對(duì)自己產(chǎn)品的品質(zhì)更為信賴，不愿意去具體考察國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的特殊性，根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的實(shí)際需求特點(diǎn)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改革。就象當(dāng)年歐美企業(yè)向他們下訂單時(shí)對(duì)他們的品質(zhì)控制、生產(chǎn)工藝管理進(jìn)行百般挑剔，嚴(yán)格檢驗(yàn)一樣，他們也要求市場(chǎng)服從自己的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗碇M(jìn)步、文明。因此，許多OEM企業(yè)走向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，往往只是將產(chǎn)品的商標(biāo)作些調(diào)整，還是原來(lái)的模具，原來(lái)的品質(zhì)，直接將產(chǎn)品銷售到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。其結(jié)果或者是規(guī)格、風(fēng)格與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不符而不被市場(chǎng)接受?；蛘咭?yàn)楫a(chǎn)品的品質(zhì)過(guò)高而導(dǎo)致成本大幅遞增，無(wú)法適應(yīng)中國(guó)這樣一個(gè)粗放型市場(chǎng)的需求而被市場(chǎng)否定。

    三、過(guò)高的榮譽(yù)和成就感造成無(wú)法正確地定位自己的角色而帶來(lái)的決策迷失

    OEM轉(zhuǎn)型企業(yè)大多已完成了第一桶金，有扎實(shí)的資本積累。盡管當(dāng)年可能是窮出身，苦經(jīng)歷，靠的是市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但今天的社會(huì)評(píng)價(jià)重要的是經(jīng)濟(jì)杠桿。財(cái)富不僅給他們帶來(lái)生活的高質(zhì)量，事業(yè)的宏偉藍(lán)圖，更帶來(lái)未必專業(yè)客觀的社會(huì)榮譽(yù)。政府和媒介并不懂得怎樣區(qū)分這樣一些通過(guò)接訂單積累財(cái)富的企業(yè)與靠自己的品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上賺到金錢的企業(yè)有什么不同，他們都被稱為營(yíng)銷專家。鮮花與光環(huán)常常以各種意想不到的形式自覺(jué)或不自覺(jué)地帶到他們的頭上，有些是合適的，有些未必真實(shí)。但謊話說(shuō)多了也會(huì)變成真的，更何況分封者從主觀動(dòng)機(jī)來(lái)說(shuō)是真誠(chéng)的，只不過(guò)缺乏專業(yè)知識(shí)罷了。因此久而久之，無(wú)論大小老板，有沒(méi)有自己的營(yíng)銷哲學(xué)，做不做自己的品牌，有沒(méi)有自己的網(wǎng)絡(luò)，全都真的以為自己是營(yíng)銷專家了。

    其實(shí)，按照專業(yè)的角度分析，這些OEM企業(yè)充其量是發(fā)達(dá)國(guó)家品牌的一個(gè)加工廠或車間而已，這個(gè)企業(yè)所學(xué)會(huì)的能力只是產(chǎn)品的生產(chǎn)管理能力，其銷售也只是簡(jiǎn)單地推銷，與自己做品牌，做營(yíng)銷是兩回事。如果準(zhǔn)備進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)作自己的品牌，這些企業(yè)的老板本質(zhì)上還需要當(dāng)一回小學(xué)生。而且這個(gè)學(xué)生比一般的學(xué)生更難教。因?yàn)樗麄儾皇且粡埌准?，他們?lái)學(xué)習(xí)時(shí)腦子里已充斥了許多與營(yíng)銷理念相背離的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自我不客觀地評(píng)價(jià)。這些都會(huì)直接影響他們轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略決策，削弱他們的學(xué)習(xí)能力，使他們對(duì)自我的決策能力信任過(guò)高，從而帶來(lái)一定時(shí)期的決策迷失。

    現(xiàn)實(shí)中就有這么一個(gè)案例。我們的一個(gè)客戶是做刀具的，一直為日本企業(yè)加工。開(kāi)辟國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，業(yè)務(wù)員紛紛抱怨中國(guó)市場(chǎng)大多暢銷的是歐美的刀具，必須對(duì)刀具進(jìn)行規(guī)格上的調(diào)整。但公司的領(lǐng)導(dǎo)人卻不這樣認(rèn)為。在外貿(mào)談判上很內(nèi)行的他，已經(jīng)把公司發(fā)展到今天這樣一個(gè)規(guī)模，在業(yè)內(nèi)他是個(gè)專家，權(quán)威，業(yè)外他是個(gè)企業(yè)家，社會(huì)名流。社會(huì)給他的榮譽(yù)、自我的成就感使他對(duì)自己的能力是十二分的信任。在他的認(rèn)識(shí)里，他工廠的產(chǎn)品一直得到客戶十分良好的評(píng)價(jià)。他在情感上、經(jīng)驗(yàn)上都不能接受產(chǎn)品不行的說(shuō)法，他更愿意相信這是業(yè)務(wù)部為自己尋找推脫責(zé)任的理由。因此，在幾乎兩年多的時(shí)間里，這個(gè)企業(yè)拒絕對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改良，市場(chǎng)一直無(wú)法打開(kāi)。這個(gè)現(xiàn)象似乎不可思議，但實(shí)際上卻經(jīng)常發(fā)生。

    四、先產(chǎn)品后銷售，不能導(dǎo)入大營(yíng)銷

 

    營(yíng)銷是個(gè)系統(tǒng)工程，它是整合內(nèi)外部資源的產(chǎn)物，它需要關(guān)注諸如產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、公關(guān)、銷售、市場(chǎng)、物流等各因素之間的關(guān)系均衡，營(yíng)銷是系統(tǒng)中多種因素整合的成功。營(yíng)銷的流程是先從市場(chǎng)研究開(kāi)始，到市場(chǎng)細(xì)分——市場(chǎng)定位——產(chǎn)品策略——價(jià)格策略——渠道策略——促銷策略——組織結(jié)構(gòu)——部門職責(zé)——崗位職責(zé)——業(yè)務(wù)流程——考核機(jī)制-----，其中產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品的核心利益策略、形式策略、附加值策略、質(zhì)量策略、包裝策略、組合策略甚至品牌策略，但這些內(nèi)容都是基于市場(chǎng)定位的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。沒(méi)有明確的市場(chǎng)定位，產(chǎn)品定位就無(wú)從建立，產(chǎn)品策略的其他內(nèi)容也就無(wú)法展開(kāi)。而市場(chǎng)定位的前提是市場(chǎng)細(xì)分，市場(chǎng)細(xì)分的前提是大量的內(nèi)部外部環(huán)境研究，它包括需求性質(zhì)、需求范圍、競(jìng)爭(zhēng)格局、行業(yè)成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)技能、資金來(lái)源、宏觀環(huán)境等多方面的因素研究，是系統(tǒng)中的系統(tǒng)，這些因素從不同的角度影響著營(yíng)銷的成功。而OEM廠家習(xí)慣的做法就是跳過(guò)了前兩個(gè)階段直接從產(chǎn)品策略開(kāi)始，把重點(diǎn)放在如何促銷上。這實(shí)際上不是在做營(yíng)銷，而是做促銷。以這樣的策略做市場(chǎng)，更多地就是靠運(yùn)氣。如果機(jī)會(huì)碰的好，產(chǎn)品正好與市場(chǎng)吻合，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)又比較和緩，就能在一段時(shí)間獲利。但更多的情況是出師不利或不能持續(xù)發(fā)展。

    五、簡(jiǎn)單的成本定價(jià)法無(wú)法為企業(yè)積累品牌建設(shè)資源

    OEM企業(yè)習(xí)慣的定價(jià)方式就是成本+預(yù)期利潤(rùn)。多年操作的習(xí)慣已經(jīng)形成了行業(yè)的平均利潤(rùn)率。OEM企業(yè)在轉(zhuǎn)型做品牌后仍然采用這種定價(jià)模式，而不清楚這樣一種定價(jià)模式未必適合在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做品牌。因?yàn)檫@里的問(wèn)題是：

    如果這個(gè)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)是新產(chǎn)品，盡管在國(guó)外已是成熟產(chǎn)品，但既然在國(guó)內(nèi)還不為消費(fèi)者所熟悉，這就需要培育市場(chǎng)。而培育市場(chǎng)是需要付出成本的，并且新產(chǎn)品率先使用者往往是那些思想意識(shí)比較前衛(wèi)，經(jīng)濟(jì)收入比較高，對(duì)新事物比較敏感，對(duì)價(jià)格不敏感的群體。對(duì)于這樣一個(gè)群體，產(chǎn)品在導(dǎo)入期需要保持比較高的利潤(rùn)率才能支撐市場(chǎng)的啟動(dòng)。而一旦等產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)和成熟期，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛進(jìn)入后再逐漸將價(jià)格降下來(lái)。由于缺乏比較，缺乏對(duì)該產(chǎn)品的價(jià)格概念，在市場(chǎng)進(jìn)入早期，即使把價(jià)格降到OEM時(shí)的水平，顧客也沒(méi)有感覺(jué)。降了業(yè)等于白降。

    另一方面，在作OEM時(shí)，企業(yè)不需要考慮品牌建設(shè)的成本，市場(chǎng)的費(fèi)用全部是由委托方承擔(dān)的。但當(dāng)自己來(lái)做品牌時(shí)，必須考慮到品牌建設(shè)、市場(chǎng)推廣費(fèi)用，這同樣要求比接受訂單加工時(shí)更高的利潤(rùn)率，而不能以做外貿(mào)加工時(shí)的利潤(rùn)率作為參考標(biāo)準(zhǔn)。這后一種情況即使對(duì)于老產(chǎn)品也同樣存在。老產(chǎn)品雖然國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已被接受，但OEM企業(yè)進(jìn)入這樣一個(gè)市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)自己的資源情況，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)行以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向的定價(jià)。此時(shí)的定價(jià)成本中務(wù)必要考慮市場(chǎng)推廣、品牌建設(shè)的費(fèi)用，如果自己不存在比較優(yōu)勢(shì)，就不應(yīng)該選擇進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)自己做品牌。

    六、與經(jīng)銷商是買賣關(guān)系，沒(méi)有系統(tǒng)的發(fā)展培養(yǎng)計(jì)劃

    OEM企業(yè)多年來(lái)養(yǎng)成的習(xí)慣就是做生意。她與采購(gòu)方是一種非常原始的買賣交易關(guān)系。雙方交易結(jié)束后責(zé)任就基本結(jié)束，后面買家如何銷售與賣家是沒(méi)有關(guān)系的。由于OEM企業(yè)不出現(xiàn)在產(chǎn)品的標(biāo)簽上，屬于幕后生產(chǎn)加工者，因此，即使產(chǎn)品的質(zhì)量在使用過(guò)程中出問(wèn)題，也屬于買方的責(zé)任，與自己無(wú)關(guān)，也談不上售后服務(wù)問(wèn)題。隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，OEM企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)的需要，會(huì)加強(qiáng)與買家的關(guān)系，但至多也是雙方的私人感情上的交往。這樣一種關(guān)系模式沿用到轉(zhuǎn)型后必然就出現(xiàn)渠道問(wèn)題。它表現(xiàn)在：

    今天的市場(chǎng)，渠道的爭(zhēng)奪戰(zhàn)早已不是簡(jiǎn)單的請(qǐng)客吃飯等簡(jiǎn)單的客情關(guān)系。隨著批發(fā)時(shí)代的終結(jié)，大量的批發(fā)商從“有奶便是娘”的狀態(tài)下走出來(lái)，尋找品牌，與品牌商結(jié)成同盟，共同打造品牌，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。此時(shí)品牌商與渠道中經(jīng)銷商的關(guān)系是一種功能互補(bǔ)、緊密合作的關(guān)系。“你種田來(lái)我織布，你挑水來(lái)我澆園”。

    隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，品牌商為了更好地推廣品牌，也為了吸引渠道經(jīng)銷商的加盟，不斷地向經(jīng)銷商開(kāi)出更多的幫助措施。如一個(gè)化妝品品牌可以為經(jīng)銷商免費(fèi)設(shè)計(jì)店面裝潢、免費(fèi)作開(kāi)業(yè)培訓(xùn)定期培訓(xùn)、提供經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)，一年數(shù)次的大型公關(guān)促銷活動(dòng)策劃，優(yōu)厚的換貨退貨率，沒(méi)有銷售指標(biāo)的壓力等等。這些政策都意味著大量的成本支出。這對(duì)向來(lái)貨錢兩清的OEM企業(yè)來(lái)說(shuō)是很難接受的。而沒(méi)有這些政策支持，靠經(jīng)銷商來(lái)運(yùn)作品牌，就會(huì)把品牌作亂、作雜、作死。因?yàn)閭€(gè)體的經(jīng)銷商沒(méi)有能力為你的品牌做全面的規(guī)劃，本位的經(jīng)銷商從利益的角度考慮也不會(huì)這樣做。因此，簡(jiǎn)單地買賣催生的只能是短期的、松散的合作，不可能孕育出一個(gè)整體的長(zhǎng)期的品牌。

    七、談判個(gè)中高手，營(yíng)銷管理低能

    OEM企業(yè)的第一把手大多是銷售明星。企業(yè)即使做到幾個(gè)億，往往老板本人就是最主要的銷售員，即使有其他業(yè)務(wù)人員，大多是助手的角色。事實(shí)上，老板也不敢將業(yè)務(wù)交給其他人，因?yàn)閾?dān)心發(fā)生倒戈飛單。因此，老板本人大多是談判高手，個(gè)人魅力無(wú)窮，但不善于分權(quán)分層管理。有時(shí)即使立了副總，實(shí)際上這個(gè)副總還是個(gè)助手。這種局面在OEM階段還勉強(qiáng)能適應(yīng)，但在轉(zhuǎn)型做品牌以后，就出問(wèn)題了。因?yàn)闋I(yíng)銷重的是管理，營(yíng)銷需要市場(chǎng)與銷售兩條腿走路，即使是做銷售，營(yíng)銷也強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，強(qiáng)調(diào)將銷售環(huán)節(jié)細(xì)分，實(shí)行專業(yè)分工。營(yíng)銷需要老總懂得如何將戰(zhàn)略目標(biāo)分解，如何設(shè)立各部門，使部門間分工合作；如何使業(yè)務(wù)在各部門和崗位的合作中變得更有效率；如何協(xié)調(diào)下屬的關(guān)系；如何對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)考核----?？傊疇I(yíng)銷需要老總更應(yīng)該是個(gè)管理高手，而不僅僅是個(gè)業(yè)務(wù)高手。有時(shí)即使個(gè)人業(yè)務(wù)談判能力不怎么樣，但只要會(huì)規(guī)劃指揮、善于用人仍然可以彌補(bǔ)。但反過(guò)來(lái)，不會(huì)用人，不會(huì)帶兵打仗，只會(huì)自己忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，這樣的營(yíng)銷老總更危險(xiǎn)，更不稱職。

    八、虎頭蛇尾，前期沖動(dòng)魄力大，遇到挫折容易殺回馬槍

    由于OEM 企業(yè)與一般國(guó)內(nèi)企業(yè)做品牌者不同，后者沒(méi)有退路，即使碰到挫折，也硬著頭皮上。而OEM企業(yè)做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)往往受如下幾個(gè)因素影響：國(guó)外政策的變化，如稅收的增加、進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)的提高等使OEM企業(yè)感到壓力；競(jìng)爭(zhēng)的加劇，訂單的減少；個(gè)人成就感的刺激，需要做更大的事業(yè)；對(duì)未來(lái)市場(chǎng)基礎(chǔ)的擔(dān)憂；國(guó)內(nèi)市場(chǎng)巨大的需求空間的吸引----。這些因素刺激了這些企業(yè)轉(zhuǎn)型做自有品牌的欲望。但與國(guó)內(nèi)一些創(chuàng)業(yè)者相比，他們的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)更好些，起點(diǎn)高一些。因此，一旦有自建品牌的沖動(dòng)，往往愿意為市場(chǎng)做一定的投入，預(yù)期更高些，膽子更大些，步子也更大些，而由于上述幾個(gè)問(wèn)題的存在，就更容易發(fā)生失誤。一旦市場(chǎng)沒(méi)有達(dá)到自己的預(yù)期目標(biāo)，OEM企業(yè)由于大多原來(lái)的訂單仍在做，利潤(rùn)來(lái)的簡(jiǎn)單直觀，不象做品牌的，前景看不清楚，前期投入的象在大海中扔石頭，心中的不忍便更容易滋長(zhǎng)。因此，在比較的心理上往往輕易地產(chǎn)生不值得的判斷，而不能將項(xiàng)目堅(jiān)持下去。這樣使得前期的投入終究成為泡影。

    上述八條未必存在于所有的OEM企業(yè)中，但有比較大的普遍性。所以我們向正處于這個(gè)階段的OEM老板提個(gè)醒：既要保持魄力，更要慎重。

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