據(jù)可靠數(shù)據(jù)顯示，我國經(jīng)過GMP認(rèn)證后，有3773家制藥企業(yè)生存下來。這些左沖右突最終活著的幸運(yùn)兒，在前期認(rèn)證過程中，投入了大量的物力、財(cái)力與精力，等到想緩過氣來的時候又面臨著市場的重新分割和洗牌，重組、并購，醫(yī)藥行業(yè)的大吃小、快吃慢正逐步演變成各自為了生存不擇手段之間的慘烈搏殺，現(xiàn)實(shí)的嚴(yán)峻逼得每家企業(yè)不得不在產(chǎn)業(yè)鏈上做進(jìn)一步的延伸和整合。以往眾多的藥企由于多年來的仿制體制和市場保護(hù)已經(jīng)形成了過分的安逸和依賴，企業(yè)現(xiàn)代制度的缺失，營銷手段乏力，產(chǎn)品上市的過程簡直就是一個處處被動挨打迷失自我的鬧劇。那么，為了尋求突圍，找到差異化的路徑，藥企今后的出路到底何在呢？與藥店結(jié)盟，從生產(chǎn)環(huán)節(jié)迅速導(dǎo)向零售環(huán)節(jié)，在各自的利益和促銷手段中彼此共享各自優(yōu)勢和資源帶來的力量，以抵制市場風(fēng)險和高額成本投入帶來的不確定性。

　　截止2004年6月，中國零售藥店已經(jīng)突破20萬家，其中連鎖藥店已達(dá)13萬家以上，這說明中國零售藥店的數(shù)量在不斷增加，藥店連鎖程度在不斷擴(kuò)大，藥店的經(jīng)營管理在逐步系統(tǒng)化。

　　PTO（Pharmacy　Trade　Organization）藥店聯(lián)盟的簡稱。作為下游產(chǎn)品價值鏈的一部分需要與上游制造結(jié)成共享資源優(yōu)勢，出發(fā)點(diǎn)是在敏銳的把握市場脈絡(luò)建立新的平臺，傳統(tǒng)的營銷思維往往認(rèn)為營銷就是競爭，甚至于不擇手段乘其不意攻其不備，運(yùn)用差異化、多樣化的招數(shù)克敵制勝，當(dāng)然，這是嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)打壓所致，那么有否新的策略彼此結(jié)成統(tǒng)一的戰(zhàn)線呢，化散為整的力量往往具有整合集中效應(yīng)。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯·穆爾在《競爭的消亡》一書中提出：企業(yè)競爭不是要擊敗對方，而是要聯(lián)合廣泛的共同力量創(chuàng)造新的優(yōu)勢。

　　藥企與PTO的合作，從長遠(yuǎn)角度講是強(qiáng)調(diào)整合聚變，完善營銷中的產(chǎn)業(yè)價值鏈最大化，突出協(xié)同創(chuàng)新，平衡不同理念基礎(chǔ)上的重新定位。目前，我國80%的農(nóng)村人口只享有20%的醫(yī)藥資源，而農(nóng)村醫(yī)藥市場正以15%的速度迅速遞增，這絕對是潛力無窮的大市場。尤其是一些中小藥企，應(yīng)該看到這種新興的發(fā)展業(yè)態(tài)，在與眾多同行競爭中，需避實(shí)擊虛，繞開一、二級市場鋒芒畢露的爭奪，充分整合鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村的藥店集群，精耕細(xì)作、扎實(shí)經(jīng)營，從而打造規(guī)模化層面上的競爭優(yōu)勢。

　　藍(lán)哥智洋營銷機(jī)構(gòu)的專家認(rèn)為，無論是渠道終端還是制造企業(yè)，最終的利潤來源一方面來自消費(fèi)者的消費(fèi)，另一方面來自于雙方合作成本的降低。何謂新型廠商關(guān)系？它指的是醫(yī)藥供應(yīng)鏈的整合，包括信息共享、物流合作和服務(wù)的無縫銜接，最終形成消費(fèi)者需求，企業(yè)研發(fā)生產(chǎn)到銷售商銷售的扁平化平臺。因此，作為藥企采取與POT的合作。在創(chuàng)新中能不斷增進(jìn)企業(yè)的市場競爭能力，獲得新機(jī)遇、新發(fā)展。這種共享利益，同擔(dān)風(fēng)險的做法，改變了企業(yè)傳統(tǒng)意義上的單打獨(dú)斗的營銷理念，我們最終會發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)與企業(yè)之間實(shí)際上既有競爭，也有合作。事實(shí)上其營銷理念對醫(yī)藥企業(yè)的影響開始顯現(xiàn)。比如一些藥企建立了生態(tài)聯(lián)盟系統(tǒng)，提出要象“生態(tài)鏈”那樣集成企業(yè)產(chǎn)銷群體，充分發(fā)揮銷售商、供應(yīng)商等協(xié)作者們的積極性，從而實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展的目標(biāo)。

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