剛剛過去的2004年，奇瑞汽車遇到了其短暫歷史上的第一個冬天。全年銷量8萬多輛，未及年初目標一半。被譽為中國汽車業(yè)黑馬的奇瑞甚至都沒有跑贏大市，當年中國汽車市場整體增長達到了16%，而奇瑞僅取得了2%的增長。它推出的微型轎車QQ占據(jù)了公司總銷量的58%，而其他車型的銷量卻同時出現(xiàn)了下滑，甚至于在04年下半年，奇瑞高端產品奇瑞旗云與奇瑞東方之子處于全面停產的狀況，奇瑞汽車營銷策略首次受挫。

　　面對2004年度營銷戰(zhàn)略性困局，奇瑞汽車全面啟動“激昂05”的全新營銷戰(zhàn)略計劃。激昂05核心內容是震撼價格、震撼技術、震撼服務，加上此前奇瑞汽車營銷總經理李峰提出的分網銷售，以及奇瑞汽車國際化營銷戰(zhàn)略，我們大致可以看到奇瑞汽車05年的營銷布局。

　　·旋風價格能否創(chuàng)造市場奇跡？

　　04年12月31日，奇瑞旗下全線產品大幅降價。其中，奇瑞QQ的最低售價調至29800元，作為目前熱銷的時尚小車，一舉擊穿30000元的消費者心理底線。而奇瑞經典的風云系列產品的價格也調整到60000元以下。“率先將價格調整到消費者預期值將有助于市場的發(fā)展”這是奇瑞汽車高層對市場的判斷。面對低靡的市場，奇瑞旋風式價格調整能夠收到立竿見影的效果？

　　我們對奇瑞汽車昆明、鄭州、合肥、成都市場調查表明，奇瑞的價格策略在低端市場獲得了非常強烈的放量效果，在上述市場，特別是成都與鄭州市場，奇瑞QQ產品市場提升十分明顯，但是這種市場放量從營銷角度看對奇瑞汽車完全沒有市場標志性意義。

　　首先，奇瑞低端產品即使不進行價格調整，其市場價格競爭優(yōu)勢也十分明顯，奇瑞的震撼價格讓行業(yè)啞然，因為，奇瑞不是在挑戰(zhàn)競爭品牌的價格極限，而是在自己挑戰(zhàn)自己的價格極限，其市場放量效果將十分有限。企業(yè)在運用價格杠桿時實際上是在與消費者進行利益的博弈，企業(yè)永遠不要希圖用價格訴求博取消費者的“同情”。

　　其次，奇瑞本次震撼價格對于高端產品銷售推動并不明顯，其實，奇瑞自己也十分明白，高端產品是價值競爭導向的經營戰(zhàn)略，而不是價格導向的競爭策略，而在整體戰(zhàn)略上，奇瑞無外乎是希望凸現(xiàn)性價比，但是，十分遺憾的是奇瑞價格旋風對旗云以及東方之子形成的價值沖擊過于強烈，導致了很多終端消費者產生了強烈持幣觀望的心態(tài)。我們在昆明進行市場調查時發(fā)現(xiàn)，昆明消費者對汽車價格期待心理依然十分嚴重，消費者普遍認為，隨著05年01月汽車進口關稅的進一步下調，像奇瑞汽車這樣國產品牌價格還會下落，因此，奇瑞汽車的本次震撼價格在其滯銷的旗云與東方之子上，作用十分有限。

　　第三，奇瑞的高技術研發(fā)投入與低產品價格策略可能會使得奇瑞處于一個非常尷尬的處境：一方面，大量的原創(chuàng)性研發(fā)需要投入相當?shù)馁Y金，一方面高水平研發(fā)帶來的高品質產品價值被嚴重扭曲，價格與價值的長期背離，必然帶來市場研發(fā)的動力不足，也必然導致企業(yè)核心競爭能力的削弱，長期的這種錯位經營戰(zhàn)略帶來系統(tǒng)資源損害不僅對有形的利潤影響巨大，對無形的士氣影響也不容小覷。這種障礙，可能使得未來收獲中國市場的未必是本土先行者奇瑞！

　　第四，汽車產品消費取決于很多政策性環(huán)節(jié)，同被國家計劃重點扶植的“三大三小”相比，奇瑞有著先天劣勢。沒有慷慨的財政補貼貸款優(yōu)惠或者債轉股，安徽不是經濟強省，在地方財政上也沒有多少傾斜。由于外方合作伙伴的壓力，上汽集團也與奇瑞脫鉤。同合資汽車企業(yè)相比，奇瑞現(xiàn)在的所得稅是33％，它們的所得稅是15％，并且是兩免三減半。而低價格汽車策略很顯然不符合國家汽車產業(yè)政策，在競爭導向上必然遭受國家政策鉗制。

　　因此，奇瑞汽車價格旋風能否成功關鍵取決于如下因素：

　　主要競爭對手是否跟進?，F(xiàn)在看來，外資品牌還是十分聰明的，奇瑞汽車的價格策路似乎應者寥寥，使得奇瑞的價格旋風有可能變成自娛自樂的游戲；

　　第二，消費者是否跟進。從上述四個市場調，消費者仿佛跟進勢頭十分踴躍，但通過調查發(fā)現(xiàn)，奇瑞汽車消費者跟進的想法十分分散。其中比重最大的竟然是消費者的民族情結，不少消費者選擇奇瑞汽車很大程度上是基于對民族品牌支持，至于價格因素倒是其次的考量，而且，跟進的消費者嘗試性購買比較多，覺得自己技術不好，第一輛車希望選擇一輛便宜車學手居多。

　　從上述分析看，震撼價格很難帶來震撼效果，頂多就是讓渠道商有更多的價格促銷空間與利潤把握空間。

　　·技術優(yōu)勢能否轉化營銷優(yōu)勢？

　　2005年4月21日，上海車展，奇瑞汽車沿襲了她在北京車展上的宣傳主題“飛躍科技，飛越國際”，奇瑞也已由單個新產品和發(fā)動機的展示向系列化、成熟化演進。由發(fā)動機系列、變速箱和整車系列構成的三大系統(tǒng)，向人們集中展示奇瑞在汽車三大關鍵技術上的雄厚實力。奇瑞目前正在研發(fā)0.8至4.0升，包括汽油、柴油、混和動力在內的系列頂尖發(fā)動機， 已經開發(fā)完成的2.0升汽油機和1.9升MPI TCI發(fā)動機性能非常優(yōu)越，其中1.9升MPI TCI發(fā)動機測得的百公里油耗僅為5.3升，排放達到歐IV標準，并具備了向歐V升級的能力?！?/p>

　　未來的“國家節(jié)能環(huán)保汽車工程技術研究中心”是依托奇瑞汽車有限公司組建的，“中心”將圍繞汽車低燃油消耗、低尾氣與噪聲排放直至采用新能源、零尾氣排放以及材料可回收利用等關鍵技術進行研發(fā)和工程化?！边@將是國內第一個也是唯一的一個國家節(jié)能環(huán)保汽車工程技術研究中心。

　　奇瑞的技術上優(yōu)勢能否轉化為營銷優(yōu)勢？

　　技術帶來的必然是產品價值升級，奇瑞技術上戰(zhàn)略突破帶來了奇瑞產品有效升級。

　　產品結構進一步改善。理論上說，奇瑞已經具備了生產全系列乘用車產品的能力，其產品結構已經擺脫了單一產品打天下的競爭格局，這是自主技術研發(fā)帶給奇瑞汽車質的變化，也是未來奇瑞汽車最為核心競爭能力。

　　工業(yè)設計進一步提高。奇瑞聘請了當今世界一流工業(yè)設計公司，追趕當今汽車消費潮流，由此而產生的效果就是奇瑞汽車在面貌上煥然一新，而工業(yè)設計帶來的奇瑞汽車內涵的增加給奇瑞品牌塑造開創(chuàng)了一個嶄新的天地。

　　核心技術進一步突破。在汽車關鍵設備發(fā)動機上突破使得中國汽車有了自己的“動力芯”。

　　產品質量大幅度提升。為了打造奇瑞精品形象，奇瑞對制造系統(tǒng)改造也是不遺余力。為了在過程中締造精品，奇瑞汽車不惜重金從日本三菱挖來了寺田正二作為過程控制總負責人，而且成立了專門的質量跟蹤小組，聘請全球著名第三方產品質量與用戶滿意度信息發(fā)布公司-----JD-POWER公司進行產品質量跟蹤，即使是在銷售形勢十分嚴峻的2004年，奇瑞汽車產品質量也是超過了國內同檔期車質量標準。2004年質量跟蹤研究報告顯示，奇瑞QQ轎車在微型轎車中百輛車問題點僅為374個，比中國微型轎車平均百輛車問題點少85個，代表了中國微型轎車的最高品質。比位居第四的SPARK少了80個問題點。而奇瑞旗云和風云的排名則在中間，還是超過了許多合資品牌的質量。

　　但是，技術優(yōu)勢并不意味著市場競爭優(yōu)勢，特別是當品牌處于弱勢地位的時候，技術優(yōu)勢進行市場轉化難度更大。事實上，我們看到奇瑞汽車面對的就是這樣一個十分矛盾的競爭事實，產品檔次與技術領導地位，并沒有為奇瑞帶來負有競爭力的價格優(yōu)勢與品牌優(yōu)勢，相反，我們看到的是奇瑞越來越蒼白的價格與越來越嚴峻的市場。

　　震撼技術與震撼價格之間的矛盾使得奇瑞中國旋風迷失了戰(zhàn)略方向。也使得我們有理由懷疑，奇瑞汽車有能力養(yǎng)活起這些孩子嗎？如果養(yǎng)活不起，奇瑞汽車要么就是希望普遍散網，重點突破，要么就是技術作秀，營銷跟進，然而，汽車作為技術密集型與資本密集型產業(yè)，這種高昂的經營成本不要說是汽車新兵奇瑞，就是百年老店也不會做這樣的嘗試！

 

　　·渠道分網能否帶來高效網絡？

　　汽車的渠道系統(tǒng)表現(xiàn)為既是一個銷售平臺，也是一個形象展示平臺，特別是汽車4S店。今年奇瑞汽車分網銷售策略也是吸引行業(yè)的一個重要的亮點。理論上說，分網銷售為奇瑞打造一個負有滲透力的渠道系統(tǒng)奠定了基礎。

　　首先，奇瑞汽車的分網銷售為最大限度放大奇瑞汽車渠道系統(tǒng)打下了堅實的基礎。由于分網銷售，奇瑞具備了在同一地區(qū)選擇不同銷售平臺的機會，授權經銷商范圍的擴大保證了奇瑞汽車經濟利益最大化與銷售網絡的最大化。

　　其次，分網策略決定了奇瑞汽車在營銷策略上獲得了更加細分的基礎，原來的策略交叉與策略模糊由于分網銷售實現(xiàn)而變得清晰。過去，因為產品混雜在一個平臺上銷售，針對每一個產品的精細化營銷很難施展，而一旦產品分網策略到位，消費者信息接受與購買平臺便會發(fā)生變化，而網絡資源帶來的銷售策略轉變必然深刻地影響銷售系統(tǒng)建設。

　　第三，分網策略實施為奇瑞品牌戰(zhàn)略實施搭建了恰當?shù)钠脚_，實際上分網銷售在多品牌戰(zhàn)略的汽車市場是再通用不過的策略，但是，由于國內主流汽車制造企業(yè)受制于知識產權等限制很難像奇瑞汽車這樣無后顧之憂，奇瑞汽車在此時引進這種分網銷售系統(tǒng)，對于打造性格鮮明的奇瑞汽車品牌系有長久的影響。

　　第四，分網銷售有助于建立更加精銳的銷售團隊與更加高效的渠道系統(tǒng)。以產品為導向的分網銷售使得銷售人員在體系中很容易找到自己的位置，渠道系統(tǒng)由于經營單一產品系統(tǒng)變得更加專注，因此，分網策略對于建立負有戰(zhàn)斗力的銷售系統(tǒng)具有重要的作用。

　　第五，分網銷售有效地降低了經營風險，擺脫了將雞蛋放在一個籃子里的傳統(tǒng)經營模式，對最大限度控制經營性風險具有重要的示范意義。

　　渠道戰(zhàn)略最深刻地反映了企業(yè)經營戰(zhàn)略，特別是對于汽車品牌。但是渠道經營本身對系統(tǒng)匹配能力要求很高，作為缺少清晰經營戰(zhàn)略、缺乏戰(zhàn)略性經營資源的奇瑞汽車，其分網銷售帶來的策略考驗也是我們必須面對的，在現(xiàn)有的資源狀況下如何突破瓶頸，對奇瑞是一個嚴峻的考驗。

　　首先就是奇瑞汽車的分網銷售是純粹的產品導向性，而非品牌導向性。我們看到德國大眾，美國通用也選擇了分網銷售策略，但是，跨國公司分網銷售是以強勢品牌作為戰(zhàn)略基點，德國大眾將旗下的奧迪、帕薩特、桑塔納分網的基礎是上述品牌已經具備了十分清晰的品牌形象與非常強勢的消費者核心，而作為奇瑞來說，無論是旗下的風云，還是旗云，無論是東方之子還是瑞虎，品牌形象模糊，品牌價值全無甚至于有些品牌消費者連名字都叫不出來，在這樣的基礎上建立的分網銷售體系是十分脆弱的。

　　其次，戰(zhàn)略性營銷資源匹配嚴重滯后。人還是這幫人，傳播上財務投入仍然是這些投入，就一個北汽福田的李峰可以改變這種戰(zhàn)略性營銷資源缺失嘛？這種分網銷售的資源型挑戰(zhàn)對新的奇瑞銷售公司來說，對于李峰來說，必然是更加嚴峻的考驗。

　　第三，管理平臺考驗可能是分網銷售遭遇的又一個瓶頸。根據(jù)我們了解，奇瑞還是缺少比較清晰的品牌管理體系。目前的市場部更多是進行綜合性品牌管理，不像很多外資汽車企業(yè)已經形成了十分清晰的品牌經理管理體系，更何況，市場部在一定意義上還充當了十分繁重即時性市場推廣任務。

　　·震撼服務能否創(chuàng)造核心價值

　　汽車消費不是一次性消費，失敗車型之所以失敗，價格偏高是主要原因；而成功車型之所以成功，和價格的關系并不大。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？服務是關鍵！　

　　服務在車市的競爭中將越來越重要，正是基于這個判斷，奇瑞在2005年推出震撼2005，將奇瑞提供了一千輛代步車供消費者使用。

　　無論是高端車還是QQ，所有奇瑞車主，無論使用年限，只要報修，則由服務站上門將服務車借給報修車主使用，同時領回報修車；該車主可一直使用服務車，直到服務人員將修理好的車上門送還給車主，并取回服務車為止。

　　震撼服務能否給奇瑞汽車帶來持久的競爭力？

　　從營銷要素上看，服務本身是創(chuàng)造品牌核心價值關鍵性要素指標，無論是已經取得成功的海爾，還是已經在行業(yè)樹立良好口碑的德國大眾，服務都是為品牌做加法的高明做法。

　　同樣，奇瑞汽車的震撼服務同樣能夠給奇瑞汽車帶來一定的品牌資產的積累。但是，關鍵是，服務打造品牌形象對于奇瑞汽車這樣本土汽車企業(yè)，不是速成品牌策略，而是長久戰(zhàn)略的重要組成部分，奇瑞這種運動式的服務策略帶給奇瑞的品牌資產積累是需要考驗的。而我們認為，服務作為一種系統(tǒng)是需要戰(zhàn)略性規(guī)劃與長久性運作才能創(chuàng)造高附加值的品牌。

　　從分網銷售的角度，我們很明顯就可以看到策略的斷層。對于不同品牌，不同價格，不同消費者的服務策略是完全不同的。比如，對于東方之子，消費者可能需要的是尊嚴，對于奇瑞QQ消費者需要的可能是時尚的活動或俱樂部，對于旗云品牌，消費者可能更加關注運動比賽等等，其實，震撼服務也是需要進行整個戰(zhàn)略性匹配才能夠產生各得其所的良好效果，否則，就難免擺脫炒作的噱頭之嫌。  

　　·國際化奇瑞是否遭遇陷阱

　　2004年12月14日，奇瑞汽車與美國夢幻汽車公司（Visionary Vehicles）簽署了在2007年出口美國最高達25萬輛汽車的協(xié)議，夢幻汽車公司擁有奇瑞5款新車在北美地區(qū)（包括美國、加拿大、墨西哥）的獨家分銷權。將銷往美國的5款新車也不是目前奇瑞旗下的風云、旗云、東方之子、QQ等，而是在北京車展上亮相過的NEWCROSSER等奇瑞新研發(fā)的車型。這些汽車將不使用目前的奇瑞品牌，但是全新設計的新品牌將包含“Chery”的元素，這些汽車將由雙方在安徽蕪湖的合資工廠制造。

　　我們可以一個字一個字地去閱讀美國夢幻公司的國際化合作協(xié)議，我們發(fā)現(xiàn)，美國商人是絕頂?shù)穆斆?！對于奇瑞來說，國際化不是帶來今天，不是繼承現(xiàn)在，不是肯定目前，也不是給予當時，而是在時間與空間上的未來。

　　首先，奇瑞汽車的品牌被拋棄了。因為，合作中明確提出了“不使用目前的奇瑞品牌”，只是象征性說明新品牌將包含“Chery”的元素。當然更不用說奇瑞旗下的五大子品牌。奇瑞與夢幻會不會是一個新的合資品牌？　

　　其次，奇瑞汽車的產品被拋棄了。很顯然，未來的夢幻公司并不看重現(xiàn)在的奇瑞汽車在線銷售產品，奇瑞這些兒子兒孫還是要在國內市場長期地消化，因此，奇瑞現(xiàn)行的產品競爭還是在國內市場進行競爭，對于奇瑞汽車來說，僅僅是自己最新研發(fā)成果獲得了來自國外的訂單。

　　第三，奇瑞汽車的國際化也是有一定的代價的，那就是價格上讓渡與價值上讓渡。很明顯，奇瑞未來產品的國際化已經將現(xiàn)行產品走入北美市場大門徹底堵死了。不僅如此，這樣的國際化戰(zhàn)略提前透支了奇瑞技術成果，給奇瑞汽車未來國際市場競爭增加了壓力。

　　第四，在時間上，奇瑞汽車必須接受來自兩年艱難的市場煎熬。而對于一個新銳的汽車品牌來說，兩年可能根本性改變企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向。

　　當然，奇瑞汽車的國際化也給發(fā)展中的奇瑞汽車帶來了新的契機。

　　首先是，作為背書，奇瑞的國際化使得奇瑞汽車品牌獲得了通往世界的新的橋梁和紐帶，奇瑞也因此獲得了面向全球汽車市場舞臺的寶貴機會，對于奇瑞來說，這本身就是勝利。

　　相對于國內其他汽車企業(yè)的被動合資，奇瑞選擇了主動合資，使得奇瑞在未來的公司中可以擁有絕對的自主權，奇瑞汽車本土自主品牌與自主研發(fā)的實力不會受到削弱。而且，作為一個經銷商，奇瑞的合作不是制造層面的合作，而是商業(yè)流通經營上的合作，減少了未來在很多原創(chuàng)產權上的糾紛。

　　有效地鼓舞了奇瑞汽車乃至于中國汽車士氣。畢竟，中國自主品牌走向北美市場是幾代中國汽車人的偉大夢想。

　　·營銷補?。?005競爭軟肋

　　2005年奇瑞汽車的中國旋風，有機會也有風險，有亮點也有漏洞，作為營銷人，我們只能為飛速發(fā)展中的奇瑞汽車打幾個營銷補丁，冀望能夠降低05年度奇瑞的市場風險，帶給中國本土汽車品牌一個光明的未來。

　　營銷補丁一：價格杠桿

　　作為新晉汽車品牌，使用價格手段本身沒有錯，關鍵是如何讓競爭對手特別是主要競爭對手接招。其實，我們認為，最好的價格感知來自于消費者，借助消費者之口對比性說出價格優(yōu)勢帶給競爭對手的震撼可能遠遠超越奇瑞自說自話的價格炒作。

　　營銷補丁二：產品策略

　　其實，對于奇瑞來說，現(xiàn)實的產品需要更多的經營，因此，從現(xiàn)實營銷看，奇瑞要學會忘記未來的輝煌，而將對QQ、風云、旗云、東方之子、瑞虎推廣放到核心位置。

　　營銷補丁三：渠道警告

　　分網銷售必然帶來短暫的混亂，而如何保持銷售系統(tǒng)的穩(wěn)定性與市場轉移、轉接過程中的市場放量是渠道面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。分網帶來的市場方面各方利益的博弈對穩(wěn)定性至關重要?！?/p>

　　營銷補丁四：品牌傳播

　　對于奇瑞來說，面臨的傳播任務十分繁重。首先是奇瑞汽車這個，母品牌傳播，是不是有清晰的主線；奇瑞風云是不是有明確的調性；奇瑞旗云是不是有差異化顯性；奇瑞QQ是否有鮮明的個性等等。事實上，奇瑞只要在品牌上沒有大的戰(zhàn)略上規(guī)劃與系統(tǒng)性突破，對于奇瑞來說，市場就必然會充滿了陰霾！

　　對于像大熊貓一樣珍貴的中國奇瑞汽車來說，我們真誠地祝愿她能夠一路走好。

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