2003年的一個下午，廣東順德一大型家電企業(yè)與中山市政府官員在一張協(xié)議書上簽訂用地協(xié)議，隨著產(chǎn)能的擴大，在地皮越來越緊張的順德，一批企業(yè)開始紛紛將目光瞄向了還欠發(fā)達(dá)的鄰居——中山。但奇怪的是，在簽字會上幾乎沒有幾個記者參加，隨后的報道里邊，也絕口不提用地的具體地址。而引資成功的中山也保持著意外沉默，倒是真正的符合“悶聲發(fā)大財”的要義。根據(jù)業(yè)內(nèi)人士的分析，這種異乎尋常的做法是企業(yè)與中山商量好的方式，避免的就是刺激企業(yè)總部所在地政府。

　　隨著珠三角企業(yè)更大規(guī)模的將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移，已經(jīng)見慣不慣的政府開始以越來越開放的心態(tài)看待自己屬地的企業(yè)擴張，但在面臨基地的轉(zhuǎn)移的利海前面，企業(yè)還是保持著一貫的謹(jǐn)慎。2004年的3月21日，在皖粵舉行經(jīng)貿(mào)合作活動時，合肥市常務(wù)副市長王林建專門邀請美的集團掌門人何享健會面。在記者蜂擁而來的時候，王林建向秘書大手一揮，所有記者又被擋在了門外。

　　毫無疑問，在以地方GDP作為政績考核的今天，任何一個企業(yè)要想從本土跨越出去，不可疏忽的就是企業(yè)與所在地政府的關(guān)系如何處理？美的戰(zhàn)略與投資管理部部長鄧奕威認(rèn)為，“‘生于斯，長于斯?！话闫髽I(yè)與當(dāng)?shù)卣紩蟹浅Ｃ芮械年P(guān)系，有關(guān)系、有感情，這對企業(yè)來說是非常重要的資源，所以企業(yè)一般不會輕易轉(zhuǎn)走。而且異地建廠會加大企業(yè)管理的難度，對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的要求也較高，即便對一個比較成熟的企業(yè)來說這也是個非常頭痛的問題，在某種程度上甚至可以說是一項極具風(fēng)險的選擇。因此在推動珠三角產(chǎn)業(yè)向內(nèi)地轉(zhuǎn)移的眾多因素中最主要的還是企業(yè)迫切轉(zhuǎn)移的愿望和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟接收的能力。”　

　　在企業(yè)的迫切愿望的層面，美的家用空調(diào)國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理王金亮把對空調(diào)市場的分析與建設(shè)基地的需求結(jié)合到了一起：2004年是空調(diào)行業(yè)"洗牌"過程中最為關(guān)鍵的一年，也是美的謀劃市場新格局的大好機會。在2004年，美的空調(diào)600萬臺的總銷量中，預(yù)計將會有70％來源于全健康空調(diào)系列。為了迅速地占領(lǐng)這個市場并縮小自己的成本以強化競爭力，在接近消費者的地區(qū)建設(shè)基地就成為必然，王金亮表示，因此，除了在安徽布局了第二大基地之外，武漢空調(diào)基地的布局可以打破原來的湖北市場，乃至周邊的湖南市場、河南市場、重慶市場多年以來固有的格局，從而為美的帶來“近水樓臺”的機遇。

　　企業(yè)總部要定位好自己的功能

　　今天的中國企業(yè)正在利用加入WTO的機會，以最快的速度，率先充當(dāng)了家電業(yè)與IT業(yè)世界產(chǎn)品的制造基地。這種建設(shè)基地的風(fēng)氣隨著向內(nèi)陸的轉(zhuǎn)移，相當(dāng)多的業(yè)內(nèi)專家提出，轉(zhuǎn)移后，企業(yè)總部應(yīng)該如何提升？同時，這種建設(shè)基地的風(fēng)氣是建立在中國成為世界工廠的基礎(chǔ)上的，那么，當(dāng)有一天這個“世界工廠”要開始轉(zhuǎn)移的時候，我們怎么辦？到時候我們將擁有什么？這一點就世界之于中國如此，就中國之于安徽、之于武漢、之于南昌也同樣如此。

　　在19世紀(jì)，當(dāng)世界制造基地“來”到歐洲，離開的時候它給歐洲留下了西門子、伊萊克斯、飛利浦、阿里斯頓等企業(yè)；在20世紀(jì)，當(dāng)世界制造基地“來”到日本、韓國則留下了索尼、松下、夏普、東芝和三星、LG、大宇等企業(yè)，這些都是企業(yè)競合的產(chǎn)物。而不是制造出來的產(chǎn)物，隨著中國制造基地的增加，企業(yè)與制造基地所在的政府有必要考慮10年、20年后，這些基地將留下什么？他們轉(zhuǎn)移過來的是單純的流水線？還是先進(jìn)的管理技術(shù)與品牌？

　　2004年的4月28日，廣東159家家電企業(yè)聯(lián)合成立國內(nèi)首家省級家電商會，美的集團首席執(zhí)行官何享健先生當(dāng)選為第一任會長。廣東家電商會的成立，結(jié)束了珠三角家電企業(yè)各自為政的時代，從而使各個企業(yè)間的無序競爭轉(zhuǎn)變到協(xié)同調(diào)和階段。由此可以看到，廣東的企業(yè)在將基地外移的同時，已經(jīng)在考慮基地轉(zhuǎn)移后的總部經(jīng)濟應(yīng)該如何規(guī)劃的問題？

　　順德家電商會秘書長的勞志和提到了這樣的一種思路：前任張鵬就曾提出建設(shè)“十個一”工程的說法，到今天看來，專業(yè)展會、網(wǎng)站、專業(yè)招商等都在正常運作中，而研發(fā)中心、檢測中心以及培訓(xùn)基地仍在謀劃、洽談。對于轉(zhuǎn)移基地后的總部，發(fā)展的重點是要成為企業(yè)的或者是行業(yè)的研發(fā)中心和培訓(xùn)基地，研發(fā)中心的建立是為了引導(dǎo)企業(yè)掌握新技術(shù)，培訓(xùn)基地是為了創(chuàng)造良好的人才環(huán)境，此外，檢測中心的建立則將強化低成本、與產(chǎn)品質(zhì)量的保證。

　　從這個意義上來說，做好研發(fā)中心、檢測中心、培訓(xùn)中心是中國三極家電在轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地后的定位關(guān)鍵。  

　　基地所在地要學(xué)會不破不立

　　相比較海外的大型家電企業(yè)而言，正在做大聯(lián)合艦隊的中國家電企業(yè)還僅僅是一個小舢板。張瑞敏曾經(jīng)說過，對這些用小舢板組織起來的艦隊而言，我們不可能讓每一條船自己靠岸然后依靠自己買菜，自己去補充給養(yǎng)。所以，我們在看到家電企業(yè)在做大基地的同時，更要看到其背后的統(tǒng)一分配體系如何完善？在基地建成后，是條塊分割管理，還是系統(tǒng)管理將是企業(yè)能否打破自己的關(guān)鍵。

　　海爾最重要的一點就是早在1998年9月8日就提出了“市場鏈”流程再造概念與建立內(nèi)部“模擬市場鏈”機制的思路。并在隨后的時間里逐步完善的推出：海外推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部以及信息流推進(jìn)本部。從而在打破了原來的總部與各個基地的版塊分割，并徹底地將生產(chǎn)基地定位在集團物流系統(tǒng)與商流系統(tǒng)之間的訂單執(zhí)行者腳色。海爾合肥工業(yè)園的設(shè)計如此，海爾巴基斯坦的工業(yè)園也同樣如此。

　　海爾集團副總裁梁海山表示，一邊是在全國、全球建設(shè)生產(chǎn)基地，一邊是把這種基地的腳色進(jìn)行換位，并逐漸地把這種角色與集團進(jìn)行調(diào)和，可以設(shè)想，一輛戰(zhàn)車邊敲打著零件，并來回調(diào)換著人手，然后還要沖鋒陷陣，肯定有很多人無法理解。但事實上，今天正在轉(zhuǎn)移基地的家電企業(yè)就是這個狀態(tài)。海爾的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)打破了40次，但也因此建立起了海爾特色的BPR（業(yè)務(wù)流程再造系統(tǒng)），也從而避免了與其他企業(yè)的惡性價格戰(zhàn)。

　　環(huán)渤海經(jīng)濟圈的企業(yè)似乎都有一種兼并的愛好，除了青島啤酒的張揚之外，海爾吃“休克魚”的胃口更是好的不得了，甚至這種休克魚是免費送上門來，安徽的黃山電視機廠就是這樣的一個冷盤。但也正因為這個冷盤的“破局”，隨后奠定了海爾在合肥的工業(yè)園的建造，就“破”而后的“立”而言，贏家到底是海爾，還是安徽，反而看不清了。單毫無疑問的是，通過對冷盤的品嘗并因此鍛煉了胃口之后，海爾今天的總部與各個地區(qū)的生產(chǎn)基地之間的關(guān)系正在走向成熟?！昂筮z癥”的后座力已經(jīng)基本消失。

　　亞柯卡說，“有時，即使是最優(yōu)秀的管理者也像一個帶著大狗的小男孩，它只是等著瞧狗到哪里去，他就把它帶到哪里去”。在這種情況下，生產(chǎn)基地的轉(zhuǎn)移之于企業(yè)，與轄區(qū)內(nèi)的土地與企業(yè)之于外來的兼并、開發(fā)，都是需要打破一種潛意識的“被帶領(lǐng)”之后的明智。從上個世紀(jì)90年代至今，已經(jīng)成為了品牌的家電企業(yè)批量死亡我們屢見不鮮。這樣的單子我們可以開出長長的一列：牡丹、雪花、白菊、水仙、海棠、高路華、樂華、小鴨、冰熊、美樂、昆侖、北京、茶花、中意、愛多、吉諾爾、齊洛瓦等等。

　　著名家電觀察家羅清啟認(rèn)為：除了死亡的之外，中國目前還有幾百個家電品牌，按照世界產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移的規(guī)律，在中國的將來，肯定不需要這么多的家電品牌，尤其是大家都在拼命生產(chǎn)那些嚴(yán)重同質(zhì)化的家電產(chǎn)品。有一個合理的布局，就是中國80%的家電產(chǎn)品應(yīng)該由20%的企業(yè)來提供，而其他不過是其配套企業(yè)?，F(xiàn)在來看，吃肉的老虎顯然多了，而鹿群又嚴(yán)重供給不足，這只能導(dǎo)致整個家電業(yè)生態(tài)環(huán)境的惡化。對于這些大批量的復(fù)制生產(chǎn)基地的企業(yè)，與大力鼓勵生產(chǎn)基地建設(shè)的政府來說，他們不僅僅需要“破”掉自己原來的板塊組織結(jié)構(gòu)，以及自己的本土小品牌，更要在兩者之間通過市場鏈的串聯(lián)作用，形成新的信息系統(tǒng)。正是在這個方面，安徽從黃山電視機廠到美菱的“破”上我們看到了政府與企業(yè)“立”的決心，這也成為安徽變身為“第四極”的最好解釋。

　　而更具有吸引力的是，安徽主動打破了自己單純的在家電上的“家電基地”布局，目前，合肥經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)已經(jīng)形成了以日立建機、佳通輪胎為代表的機械制造、以太古可樂、統(tǒng)一企業(yè)為代表的食品等四大支柱產(chǎn)業(yè)，在每個支柱產(chǎn)業(yè)的背后都是該行業(yè)巨大的存量資本和完善的產(chǎn)業(yè)配套。 而這一點又恰好吻合了家電企業(yè)多元化發(fā)展的配套思路。

　　“合肥的幾大產(chǎn)業(yè)和我們集團的戰(zhàn)略布局相當(dāng)吻合，開發(fā)區(qū)的四大支柱汽車、家電、食品、化工中，除了食品化工之外其他兩項格林柯爾都有。”格林柯爾的總裁助理劉瓊在談到格林柯爾在開發(fā)區(qū)戰(zhàn)略布局的設(shè)想時說：“去年年底格林柯爾重組了揚州亞星客車，今年4月份我們又剛剛收購了湖北襄樊的襄軸，在汽車行業(yè)，格林柯爾除了小轎車不生產(chǎn)之外其他的都生產(chǎn)。雖然目前格林柯爾在汽車行業(yè)和開發(fā)區(qū)沒有聯(lián)系，但是以后一定會有。因為這里有日立建機、佳通輪胎等大型機械制造企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)配套上相當(dāng)完善。而且合肥很多機械制造企業(yè)的基礎(chǔ)都比較好，雖然現(xiàn)在這些企業(yè)在發(fā)展上遇到了一些困難，但如果有新的資本、新的機制進(jìn)去，這些企業(yè)一定能煥發(fā)生機?！?/p>

擴展閱讀

版權(quán)聲明：