縱觀海爾與TCL的物流運(yùn)作--看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式
作者:王學(xué)儒 263
王學(xué)儒 (中國(guó)物流師) 2004年04月15日
摘要:
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)增強(qiáng)和中國(guó)加入WTO,我國(guó)制造業(yè)面臨著與外資的直接較量,家電業(yè)尤為突出?,F(xiàn)在國(guó)內(nèi)家電企業(yè)在加強(qiáng)自己在銷(xiāo)售和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)的同時(shí),都逐漸開(kāi)始重視物流,提高自己競(jìng)爭(zhēng)力。如何認(rèn)識(shí)家電業(yè)的物流需求,認(rèn)識(shí)企業(yè)物流的發(fā)展規(guī)律,提升我國(guó)物流企業(yè)參與的競(jìng)爭(zhēng)力,抓住發(fā)展機(jī)會(huì),贏得市份額,這是擺在我們面前的重要課題,本文研究的是我國(guó)家電企業(yè)的物流競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及發(fā)展模式。文章以國(guó)內(nèi)著名家電制造商海爾在現(xiàn)代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的實(shí)踐為背景,運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)和企業(yè)能力等經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的基本理論,分析我國(guó)著名家電企業(yè)在新一輪的物流改革方面的成功經(jīng)驗(yàn),探討物流在中國(guó)制造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位和戰(zhàn)略目標(biāo),識(shí)別企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,提出增強(qiáng)企業(yè)在爭(zhēng)取物流競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇。
文章認(rèn)為,我國(guó)家電制造企業(yè)與資金雄厚的國(guó)際家電巨頭相比我們的優(yōu)勢(shì)是勞動(dòng)力成本較為低廉、運(yùn)作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)豐富。為了繼續(xù)保持這兩種優(yōu)勢(shì)除了健全銷(xiāo)售渠道外,從優(yōu)化供應(yīng)鏈的高度提高物流運(yùn)作效率,建議我國(guó)制造企業(yè)必須根據(jù)自身的條件,借鑒成功企業(yè)的物流模式確定自己物流競(jìng)爭(zhēng)定位與戰(zhàn)略目標(biāo),選擇相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)也透視物流企業(yè)的發(fā)展前景。
全文分為三個(gè)部分,各部分的主要內(nèi)容如下:
第一部分是導(dǎo)論,介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。第二部分是分析我國(guó)家電企業(yè)海爾和TCL的物流運(yùn)作方案和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。介紹物流在兩個(gè)企業(yè)發(fā)展中的定位、運(yùn)作思路和物流在企業(yè)中的發(fā)展前景及競(jìng)爭(zhēng)策略因素。第三部分是我國(guó)家電行業(yè)的物流發(fā)展趨勢(shì)及國(guó)外家電巨頭在國(guó)內(nèi)的物流作為。研究物流對(duì)我國(guó)家電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)以及如何識(shí)別并培育企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)物流競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的研究。在前面物流模式分析的基礎(chǔ)上,提出提高我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)途徑,分析物流企業(yè)的參與企業(yè)物流改造機(jī)會(huì)和發(fā)展前景。
關(guān)鍵詞:物流 企業(yè)物流 物流企業(yè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
第一部分導(dǎo)論,介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。
中國(guó)家電第一企業(yè)海爾集團(tuán)是國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點(diǎn)聯(lián)系單位”之一,也是進(jìn)入其中的唯一一家家電企業(yè)。海爾對(duì)物流的認(rèn)識(shí)可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)家電行業(yè)中分析最透徹,也是準(zhǔn)備最充分的第一家企業(yè),許多報(bào)紙上稱為:海爾——中國(guó)現(xiàn)代物流的覺(jué)醒者。海爾要做的物流是一個(gè)從源頭做起的、包括了供應(yīng)鏈過(guò)程的現(xiàn)代物流,為此從一九九八年流程再造開(kāi)始著手為物流運(yùn)作進(jìn)行管理流程上的準(zhǔn)備。2001年3月31日,“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會(huì)暨海爾國(guó)際物流中心啟用儀式”,在青島海爾總部舉行。這標(biāo)志著海爾物流進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性的運(yùn)作階段。本人九八年畢業(yè)后就職于海爾集團(tuán)公司,有幸見(jiàn)證并參與其流程再造,是物流配送中心管理者之一,是海爾集團(tuán)物流配送中心第一批物流經(jīng)理,先后組建并成功運(yùn)作了長(zhǎng)沙物流配送中心、整頓太原物流配送中心運(yùn)作,在分撥物流全國(guó)配送中心返向物流規(guī)劃設(shè)計(jì)者之一、對(duì)外第三方業(yè)務(wù)拓展推動(dòng)者之一,成為國(guó)內(nèi)第一批從事企業(yè)物流專職人員,并實(shí)現(xiàn)了從企業(yè)物流管理向物流企業(yè)的運(yùn)作的實(shí)踐轉(zhuǎn)變。
二○○二年六月應(yīng)邀來(lái)到TCL,負(fù)責(zé)TCL物流試點(diǎn)規(guī)劃,起草并參與制定了TCL-2003年度物流政策規(guī)劃?,F(xiàn)在負(fù)責(zé)TCL全國(guó)物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、各分公司物流部配送工作的日常運(yùn)作管理和明年物流政策規(guī)劃。
基于上述工作背景和自身的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),從參與實(shí)施的親身經(jīng)歷分析研究?jī)蓚€(gè)企業(yè)的物流改革思路,操作方法。研究海爾物流的成功經(jīng)驗(yàn)和TCL的物流發(fā)展戰(zhàn)略,透視家電企業(yè)物流發(fā)展模式。從家電企業(yè)流程改造對(duì)物流的需求看物流企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì),分析流程再造給企業(yè)創(chuàng)造的可觀效益。希望兩企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)軐?duì)企業(yè)的物流改造和物流企業(yè)的參與改造提供一點(diǎn)有益的借鑒。
第二部分:分析海爾和TCL的物流運(yùn)作方案和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
第一章海爾的物流方案介紹
第一節(jié)、海爾在物流改革前的情況回顧
海爾創(chuàng)立于1984年,經(jīng)過(guò)十九年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新,從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。由于傳統(tǒng)物流在企業(yè)里割裂為多個(gè)部門(mén)管理,涉及到企業(yè)的方方面面,而現(xiàn)代物流則是一項(xiàng)系統(tǒng)管理工程,要進(jìn)行現(xiàn)代物流管理,就必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行流程再造,整合物流所有環(huán)節(jié)。然而世界上的企業(yè)搞流程再造的,真正成功的只有20%,提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業(yè)的一場(chǎng)“革命”。為了打造海爾供應(yīng)鏈的高效率,海爾人以卓越的膽識(shí)開(kāi)始了極其艱巨的流程再造。在海爾經(jīng)歷了兩年多實(shí)踐流程再造的張瑞敏對(duì)此感觸很深,“做物流必須搞業(yè)務(wù)流程再造。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),它雖然非常必要,但是非常非常痛苦和艱巨。”那為什么海爾還要冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)呢?海爾為什么要急于物流改革呢?海爾進(jìn)行物流革命,首先是為了要解決其“物流瓶頸”。例如海爾空調(diào)本部是海爾物流改革的試點(diǎn)部門(mén),從1999年開(kāi)始,該部門(mén)對(duì)其內(nèi)部的物流管理進(jìn)行了回顧與檢查,對(duì)照國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的物流管理找差距。
1,工廠局部及總體規(guī)劃布局中的物流格局不夠清晰,未考慮到中心倉(cāng)庫(kù),集中倉(cāng)儲(chǔ)與配送比較困難,生產(chǎn)節(jié)奏難于調(diào)整,車(chē)間的庫(kù)存量比較大。
2,物流、商流、信息流和資金流的結(jié)合不夠緊密,主要表現(xiàn)在:銷(xiāo)售及服務(wù)是整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作較成功的部門(mén),但物流成本比較高;庫(kù)存控制尚未達(dá)到最佳狀態(tài),供方供貨周期長(zhǎng),驗(yàn)貨時(shí)間也較長(zhǎng),從而造成庫(kù)存量比較大;各部門(mén)采用局部的計(jì)算機(jī)管理,尚未統(tǒng)一采用ERP系統(tǒng),信息共享速較差。
3, 物流專業(yè)功能管理不夠完善,主要表現(xiàn)在:
1)外租倉(cāng)庫(kù)較多,功能單一,其他的分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備,各外租倉(cāng)庫(kù)分散于各處,不便于集中管理;
2)庫(kù)位利用率不高,增加了倉(cāng)庫(kù)及運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用;
3)物流管理的最基本工作---容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化沒(méi)有完全達(dá)到。
海爾家電產(chǎn)品種類(lèi)齊全,各產(chǎn)品都不同程度存在上述的物流操作,這些物流的瓶頸問(wèn)題是海爾進(jìn)行物流革命的出發(fā)點(diǎn),因而海爾的物流改革顯得很緊迫。
上述是傳統(tǒng)的物流管理,這點(diǎn)和許多家電企業(yè)有些類(lèi)似。除此之外,海爾對(duì)物流有自己獨(dú)到的理解。正如張瑞敏所說(shuō),“在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,一個(gè)現(xiàn)代企業(yè),如果沒(méi)有現(xiàn)代物流,就意味著沒(méi)有物可流。這是被現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力所決定的?,F(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力就是兩個(gè)字:定單。如果沒(méi)有定單,現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。也就是說(shuō),它不可能有物可流。從企業(yè)外部來(lái)看,你沒(méi)有現(xiàn)代物流,那么你就不可能和Internet相連接。如果不上網(wǎng),就意味著只有死亡,也是無(wú)物可流。還有,整個(gè)世界上的企業(yè),都在搞現(xiàn)代物流,你如果不搞,就沒(méi)法同國(guó)際化的大企業(yè)對(duì)話,最后也只有停頓下來(lái),也只有死亡。所以,我認(rèn)為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè),在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,必須要搞現(xiàn)代化物流。如果不搞現(xiàn)代物流,你就沒(méi)有出路。”
那么海爾怎么進(jìn)行物流改革?
建立管理組織,確保運(yùn)作順暢
海爾集團(tuán)為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要,自1998年開(kāi)始進(jìn)行流程再造,改原來(lái)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)任的職能管理為對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)任的流程管理,簡(jiǎn)稱為SST(索酬、索賠、跳閘)管理。成立了物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部與資金流推進(jìn)本部。在各流程的內(nèi)部實(shí)施了市場(chǎng)鏈咬合的管理模式,注重整個(gè)流程最優(yōu)與同步工程,消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無(wú)效的勞動(dòng),讓資源在每一個(gè)過(guò)程中流動(dòng)時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值。這種改革是以使海爾實(shí)現(xiàn)了快速獲取定單與滿足定單的目標(biāo)。
海爾物流推進(jìn)本部下設(shè)三個(gè)事業(yè)部,分別為采購(gòu)事業(yè)部(JIT采購(gòu))、配送事業(yè)部(JIT配送)和儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部(JIT分撥物流)。其中采購(gòu)事業(yè)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商資源的管理,采購(gòu)成本的降低與戰(zhàn)略采購(gòu)物資的采購(gòu);配送事業(yè)部負(fù)責(zé)按定單將物資入庫(kù),并JIT配送至工位;儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部負(fù)責(zé)將成品分撥配送至最終用戶。
海爾物流“一流三網(wǎng)”的同步模式運(yùn)作介紹:
以訂單信息流為中心,所有人、所有部門(mén)的工作都是以訂單信息流為中心,沒(méi)有訂單的事不作。訂單是從全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)通過(guò)產(chǎn)品配送、制造支持、購(gòu)買(mǎi)的獲許,一直到供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。海爾物流是以定單信息流為中心,以全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ),三網(wǎng)同步流動(dòng),為定單信息流的增值提供支持。
1、為定單而采購(gòu),消滅庫(kù)存
海爾物流每年的采購(gòu)額達(dá)到數(shù)百億元,所有的物資是按定單采購(gòu)。在海爾,倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù),而是一條流動(dòng)的河,河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必須的物資,實(shí)現(xiàn)了用信息代替實(shí)物的虛擬庫(kù)存,從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。
2、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力
海爾物流通過(guò)整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源,先后引進(jìn)了GE、愛(ài)默生、BASF、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商,實(shí)施并行工程,使一批國(guó)際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中,保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性,加快開(kāi)發(fā)速度。另外建成開(kāi)發(fā)區(qū)和膠州國(guó)際化工業(yè)園,愛(ài)默生等國(guó)際化供應(yīng)商在此投資建廠,不但將最先進(jìn)的技術(shù)帶給海爾,也加快了定單的響應(yīng)速度。
3、JIT(just in time)速度實(shí)現(xiàn)同步流程
由于先進(jìn)物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的應(yīng)用,海爾物流通過(guò)3個(gè)JIT(即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流)來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。
4、計(jì)算機(jī)連接新經(jīng)濟(jì)
2000年10月份,海爾ERP上線,BBP電子商務(wù)平臺(tái)的投入使用,在該平臺(tái)上,供應(yīng)商能夠接收定單、查詢庫(kù)存與配額、招標(biāo)競(jìng)價(jià)、網(wǎng)上支付、信息交流,與供應(yīng)商真正實(shí)現(xiàn)了公平、互動(dòng)與雙贏。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁。
海爾物流的發(fā)展與未來(lái)目標(biāo):
海爾現(xiàn)代物流的實(shí)施,通過(guò)以時(shí)間消滅空間實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存,配送實(shí)現(xiàn)了與客戶的零距離,零資本運(yùn)營(yíng)。物流的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化運(yùn)作提高了運(yùn)作效率,實(shí)現(xiàn)了零缺陷。與此同時(shí),海爾物流的目標(biāo)是成為世界一流的物流增值服務(wù)提供商。目前除集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)外,海爾物流已經(jīng)開(kāi)始為華普、長(zhǎng)城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂(lè)百氏等客戶提供不同要求的高質(zhì)量物流增值服務(wù)。海爾物流希望利用自己高品質(zhì)的服務(wù)為所有企業(yè)建立起高效的供應(yīng)鏈體系。
第二章:TCL物流改革分析
TCL為什么要搞物流?
TCL集團(tuán)的核心產(chǎn)品之一是彩電,連年的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),使得彩電行業(yè)的利潤(rùn)在迅速下滑,TCL也不例外。為適應(yīng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的需要,自2002年開(kāi)始從彩電產(chǎn)品入手,進(jìn)行物流改革試點(diǎn),從供應(yīng)鏈的角度考慮打通研、產(chǎn)、銷(xiāo),優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),系統(tǒng)解決產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度,提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。公司決定在彩電貨運(yùn)部的基礎(chǔ)上成立物流管理中心,由銷(xiāo)售公司副總?cè)尕?fù)責(zé)。下設(shè)物流管理部和物流運(yùn)作部。物流管理部以彩電和視盤(pán)機(jī)為物流試點(diǎn)對(duì)象,全面規(guī)劃設(shè)計(jì)區(qū)域配送、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)作流程,負(fù)責(zé)區(qū)域物流試點(diǎn)、成功經(jīng)驗(yàn)的推廣和多元產(chǎn)品的物流運(yùn)作流程設(shè)計(jì);對(duì)試點(diǎn)改革的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。物流運(yùn)作部對(duì)干線運(yùn)輸負(fù)責(zé),并將干線運(yùn)輸與設(shè)計(jì)的區(qū)域運(yùn)作流程的改革相協(xié)調(diào),逐項(xiàng)調(diào)整、落實(shí)和跟進(jìn);對(duì)推進(jìn)、推廣落實(shí)的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。物流管理中心對(duì)進(jìn)入其運(yùn)作系統(tǒng)各產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本、區(qū)域物流服務(wù)水平承擔(dān)責(zé)任。從系統(tǒng)上解決企業(yè)內(nèi)部在改革前期分段管理的弊端,建立物流運(yùn)作平臺(tái),實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)品在平臺(tái)資源上共享運(yùn)作,快速響應(yīng)市場(chǎng)訂單的需求,提高客戶服務(wù)滿意率,實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售增值。
TCL物流改革項(xiàng)目的描述
物流改革項(xiàng)目:根據(jù)銷(xiāo)售公司“三通道,三平臺(tái)”戰(zhàn)略規(guī)劃,站在產(chǎn)銷(xiāo)一體化的角度,通過(guò)一體化物流信息平臺(tái)的建設(shè)和新的物流模式的建立,提高物流運(yùn)作效率及服務(wù)水平、降低物流總成本,為各產(chǎn)業(yè)群在同行業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供強(qiáng)有力的物流支持。
物流改革項(xiàng)目所包含的內(nèi)容具體為“三個(gè)一”工程的建設(shè)——
一個(gè)平臺(tái) 即:一體化的物流運(yùn)作平臺(tái)
一個(gè)網(wǎng)絡(luò) 即:一個(gè)全新的倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)
一種能力 即:末端的配送能力
TCL一體化物流信息平臺(tái)(TCL Unified Logistics Information Platform) 簡(jiǎn)稱TULIP系統(tǒng), 是TCL物流變革實(shí)施項(xiàng)目的重要組成部分和實(shí)施結(jié)果的最終體現(xiàn)。它具有如下五大功能模塊——
支持運(yùn)作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、樂(lè)華等多元化產(chǎn)品。
A、Tulip系統(tǒng)運(yùn)作之后將實(shí)現(xiàn)的三個(gè)主要目標(biāo)
1、訂單處理的一體化
2、物流信息的透明化(實(shí)時(shí)、全方位)
3、補(bǔ)貨計(jì)劃的智能化
B、建設(shè)一體化的物流運(yùn)作平臺(tái)將涉及以下領(lǐng)域的改革
1、計(jì)劃體系的改革(實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)機(jī)制、推拉結(jié)合的補(bǔ)貨機(jī)制)
2、結(jié)算流程的改革
3、訂單處理流程的改革
C、改革前后新舊兩種物流模式的區(qū)別:
1、配送的源頭不同
2、配送的責(zé)任主體不再是經(jīng)營(yíng)部,而是統(tǒng)一由總部或授權(quán)的分公司平臺(tái)操作,實(shí)現(xiàn)商流與物流分離
3、舊模式是先進(jìn)貨后銷(xiāo)售,新模式是先銷(xiāo)售后進(jìn)貨
TCL物流改革的為什么選擇這樣的發(fā)展經(jīng)歷,取得什么樣成果呢?
TCL這樣的物流發(fā)展道路經(jīng)歷了一番嘗試和比較。TCL比較早地把互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引入到企業(yè)內(nèi)部管理,引入到物流管理中。TCL在全國(guó)有個(gè)比較龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),有200多個(gè)機(jī)構(gòu)分布在全國(guó)主要城市,這200多個(gè)機(jī)構(gòu)是靠比較傳統(tǒng)的方式來(lái)進(jìn)行管理,定期把資料用傳真匯總到公司,后期用電子郵件的方式,這樣對(duì)市場(chǎng)實(shí)施的反應(yīng)就比較慢。從1998年開(kāi)始,TCL公司就對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的物流體系進(jìn)行改造,首先根據(jù)公司的情況,從比較容易的貨物的進(jìn)、銷(xiāo)、存系統(tǒng)的改造入手:一開(kāi)始公司想引入一套比較完整的ERP系統(tǒng),理論上來(lái)講這個(gè)思路是正確的,ERP系統(tǒng)能夠把整個(gè)管理的信息反應(yīng)上來(lái),效果應(yīng)該是最明顯的,但是實(shí)際操作中,由于各級(jí)管理人員的水平和原有管理信息系統(tǒng)的局限性,在推行了半年之后,發(fā)現(xiàn)一下子上這個(gè)ERP系統(tǒng)是不行的。于是公司改為分路走,先上物流管理系統(tǒng),就是進(jìn)、銷(xiāo)、存管理系統(tǒng),再上財(cái)務(wù)系統(tǒng),這樣的話,就能夠做到對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)以及整個(gè)銷(xiāo)售動(dòng)態(tài)和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)能夠做出實(shí)時(shí)的反應(yīng)。這個(gè)系統(tǒng)嚴(yán)格來(lái)講不是實(shí)時(shí)的,但是可以說(shuō)是每天都會(huì)更新,在每天10點(diǎn)以前,公司就能對(duì)前一天全國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售情況、庫(kù)存情況、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售情況、財(cái)務(wù)情況有個(gè)了解,對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的情況有個(gè)實(shí)時(shí)的判斷。這種系統(tǒng)的便利,也減少了庫(kù)存,從去年統(tǒng)計(jì)的材料來(lái)看,TCL物流速度在同行業(yè)中有明顯優(yōu)勢(shì),這很大程度上是得益于公司利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立了全國(guó)的計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng),所以計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)管理能夠有效地幫助企業(yè)提高效率,降低成本,加快對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度,同時(shí)也能支持企業(yè)的決策,因?yàn)閺耐暾臄?shù)據(jù)的分析,可以建立一個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售的市場(chǎng)數(shù)學(xué)模型,能夠?qū)ξ磥?lái)每一個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)走勢(shì)、做出大致的預(yù)測(cè)。這個(gè)模型經(jīng)過(guò)多次修訂后,現(xiàn)在做出的預(yù)測(cè)是比較準(zhǔn)確的。能夠?qū)ξ磥?lái)30天、60天的銷(xiāo)售情況做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),大大降低了在生產(chǎn)計(jì)劃方面的失誤,使得整個(gè)企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)速度能夠比較快,現(xiàn)在資金周轉(zhuǎn)速度比同行大概快2~4倍。
第三章:兩企業(yè)的物流發(fā)展差異分析
上述是分析我國(guó)兩大著名家電企業(yè)海爾和TCL的物流運(yùn)作方案和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),著重從企業(yè)的發(fā)展背景和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃分析、介紹物流在兩個(gè)企業(yè)發(fā)展中的定位、運(yùn)作思路、物流在企業(yè)中的發(fā)展前景及競(jìng)爭(zhēng)策略因素??梢钥吹?,兩公司的操作既有共同點(diǎn)又有差異點(diǎn)。
共同點(diǎn)是:
1、兩公司物流改革的出發(fā)點(diǎn)基本相同;都是為了提高訂單反應(yīng)速度、提高對(duì)客戶的服務(wù)滿意度,實(shí)現(xiàn)訂單驅(qū)動(dòng)度即:以銷(xiāo)定產(chǎn),降低成本;
2、物流基礎(chǔ)建設(shè)即信息系統(tǒng)的建設(shè),有著類(lèi)似的初衷;借助信息系統(tǒng),提高信息共享和傳遞的速度,以信息代替庫(kù)存,從系統(tǒng)上減少庫(kù)存積壓,加快產(chǎn)品的庫(kù)存周轉(zhuǎn);
3、物流改革的重視程度基本相同;海爾是集團(tuán)進(jìn)行物流改革,集團(tuán)副總裁直接負(fù)責(zé)物流本部工作;TCL是以彩電產(chǎn)品作為試點(diǎn)改革對(duì)象,彩電銷(xiāo)售公司副總裁負(fù)責(zé)物流管理中心工作;
不同點(diǎn)見(jiàn)下表:
項(xiàng)目分析 物流試點(diǎn)區(qū)域 參與的產(chǎn)品 財(cái)務(wù)結(jié)算方式調(diào)整 改革前倉(cāng)庫(kù)分布 改革后倉(cāng)庫(kù)分布 配送要求 物流服務(wù)水平 具體物流操作 應(yīng)用的系統(tǒng)
海爾 濟(jì)南、青島等分公司 以空調(diào)本部為試點(diǎn),集團(tuán)所有產(chǎn)品一起參與 所有產(chǎn)品財(cái)務(wù)統(tǒng)一歸資金流本部管理,授權(quán)商流財(cái)務(wù)在分公司操作 各分公司只有一個(gè)倉(cāng)庫(kù) 各分公司只有一個(gè)倉(cāng)庫(kù) 單臺(tái)啟運(yùn)門(mén)對(duì)門(mén)配送,B2B,B2C 區(qū)域內(nèi)24小時(shí),區(qū)域間3天,全國(guó)范圍5天 自建基礎(chǔ)上小外包 企業(yè)內(nèi)部ERP和企業(yè)外部的CRM、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源的BBP采購(gòu)平臺(tái)
TCL 濟(jì)南、南昌等分公司 以彩電、視盤(pán)機(jī)產(chǎn)品為試點(diǎn),其它產(chǎn)品自愿進(jìn)入 財(cái)務(wù)在各經(jīng)營(yíng)部各自為政,獨(dú)立核算 分公司范圍內(nèi)倉(cāng)庫(kù)數(shù)目由經(jīng)營(yíng)部數(shù)目決定 分公司倉(cāng)庫(kù)數(shù)目由區(qū)域跨度和物流資源狀況決定 按最小啟運(yùn)量啟運(yùn),點(diǎn)對(duì)點(diǎn)配送,B2B 區(qū)域內(nèi)24小時(shí),其它不詳 外包物流 物流TULIP,財(cái)務(wù)JXC和銷(xiāo)售的CRM
公司背景不同,注定物流改革的涉及面和效果有差異:
海爾是集團(tuán)搞物流,所有產(chǎn)品一起參與,從上而下,大刀闊斧,流程改造一步到位。整合了采購(gòu)原材料、支持生產(chǎn)、配合銷(xiāo)售、分撥配送指導(dǎo)滿足客戶需要,從供應(yīng)鏈的角度,用初步的實(shí)施效果基本上系統(tǒng)全面地詮釋了現(xiàn)代物流的作用。
TCL則是一點(diǎn)帶面,穩(wěn)扎穩(wěn)打。作好局部,逐步向多元產(chǎn)品延伸,并取得了階段性成績(jī)。
第四章:結(jié)論
為什么兩個(gè)家電企業(yè)物流作法完全不同呢:確切地講是由于管理體制決定的。
海爾是以高品質(zhì)的規(guī)范管理和高效的執(zhí)行力著稱,優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的服務(wù)口碑就是最好的體現(xiàn)。采取的是集權(quán)制,準(zhǔn)軍事化管理,強(qiáng)調(diào)的是服從和執(zhí)行。總部一個(gè)命令,全國(guó)范圍內(nèi)能很快落實(shí)、執(zhí)行到位,目標(biāo)管理結(jié)合嚴(yán)格的過(guò)程控制,在既定目標(biāo)的預(yù)期期間內(nèi),人力資源的作用發(fā)揮到極致,管理層橫向調(diào)整頻繁,定期的從上自下例常性流程審計(jì)和管理督導(dǎo),使得落實(shí)中的差異現(xiàn)象基本可以消除。海爾以冰箱起家,后來(lái)的產(chǎn)業(yè)多元化的操作和管理基本是冰箱管理模式的復(fù)本,在流程改造中,一個(gè)產(chǎn)品操作流程的成功轉(zhuǎn)變能快速在其它產(chǎn)品上實(shí)現(xiàn)。結(jié)合OEC日常管理,快速高效體現(xiàn)在工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)。海爾物流采取的是在自建物流網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上的局部小外包,海爾利用集團(tuán)的配送資源,同國(guó)家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、和黃天白,以及歐洲等專業(yè)物流公司合作,完成運(yùn)輸環(huán)節(jié),目前海爾國(guó)內(nèi)可調(diào)配車(chē)輛已達(dá)16000輛以上(其中海爾擁有200輛車(chē))。同時(shí)海爾在全國(guó)還建立了42個(gè)配送中心,每天按照訂單向1550個(gè)專賣(mài)店和9000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送100余個(gè)品種,5萬(wàn)多臺(tái)產(chǎn)品,形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。實(shí)現(xiàn)了中心城市8小時(shí)配送,區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位,全國(guó)范圍平均4.5天內(nèi)配送到位。在物流改革中,集團(tuán)投入大量的人力,財(cái)力和物力,大力改善基礎(chǔ)設(shè)施、物流技術(shù)、設(shè)備和信息系統(tǒng)。建成了國(guó)內(nèi)一流,并達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平物流運(yùn)作平臺(tái),奠定了海爾一體化物流堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此海爾物流不僅能作好自己企業(yè)內(nèi)部物流運(yùn)作,滿足客戶需求,而且向第三方物流方向上邁進(jìn)有組織和資源上的保證,海爾物流結(jié)合集團(tuán)的服務(wù)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流向物流企業(yè)的轉(zhuǎn)變。
而TCL是以人性化管理著稱,強(qiáng)調(diào)人的主觀性,因此所有產(chǎn)品的運(yùn)作各有一套,就本產(chǎn)品而言對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)很靈活,頻繁參與價(jià)格戰(zhàn)就是很好的證明。以彩電為物流規(guī)劃設(shè)計(jì)的藍(lán)本,為此在全國(guó)27個(gè)分公司建立了27個(gè)區(qū)域配送中心,結(jié)合分公司銷(xiāo)售量的分布,又建立了23個(gè)二級(jí)區(qū)域配送中心,來(lái)支持銷(xiāo)售公司的渠道分銷(xiāo)??偛亢头止揪仃囀綄?shí)現(xiàn)對(duì)物流網(wǎng)絡(luò)的管理。從上至下采取的是授權(quán)制管理,授權(quán)范圍內(nèi)的工作上級(jí)參與不多,人員工作當(dāng)?shù)鼗^為普遍,因此網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)基本固定,網(wǎng)絡(luò)中操作落實(shí)中人的因素流動(dòng)性小,相對(duì)保守,但小范圍內(nèi)靈活實(shí)用。特點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)管理執(zhí)行力步調(diào)不一致,有一定的差異,強(qiáng)行一致進(jìn)行全面的流程改造,執(zhí)行力難以落實(shí),運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)較難控制和防范。因此TCL的物流改革實(shí)際上應(yīng)該是營(yíng)銷(xiāo)物流的改革,是對(duì)分布于各級(jí)傳統(tǒng)物流的綜合和優(yōu)化,物流的效果在供應(yīng)鏈的支持相對(duì)保守就不足為奇。但這已經(jīng)是最好的成效。集團(tuán)要完成物流完全改革或者拉直供應(yīng)鏈,需要從集團(tuán)層面上著手落實(shí)。還有很長(zhǎng)的路要走,就目前而言,基于物流的目標(biāo)模式這一點(diǎn)就決定了TCL物流必將是企業(yè)物流。
第二部分:其它家電企業(yè)物流改革趨勢(shì)
現(xiàn)在的家電業(yè)競(jìng)爭(zhēng),除了原有的生產(chǎn)成本、營(yíng)銷(xiāo)手段等傳統(tǒng)方式外,物流競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始占有重要地位。誰(shuí)能更快速更有效更經(jīng)濟(jì)地完成物流環(huán)節(jié),誰(shuí)就在競(jìng)爭(zhēng)中占有先機(jī)。向現(xiàn)代物流這個(gè)大方向邁進(jìn),進(jìn)一步整合優(yōu)化企業(yè)物流鏈條,已經(jīng)成為大部分中國(guó)家電企業(yè)的共同目標(biāo)。但在探索實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流最優(yōu)化的道路上,不同企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)和需求采取了不同的物流模式,與海爾物流模式齊名比較典型的還有安得模式、安泰達(dá)模式和伊萊克斯模式。
安得物流相對(duì)于廣東順德的美的集團(tuán)來(lái)講,對(duì)于很多人還比較陌生。物流行業(yè)較強(qiáng)的針對(duì)性,服務(wù)客戶的不同使安得"潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲"。其實(shí)與海爾相同,在1999年未,美的集團(tuán)就把物流放到了戰(zhàn)略位置上。還成立了提供高端物流服務(wù)的安得供應(yīng)鏈技術(shù)公司,合作伙伴是東澤電器。如果說(shuō)海爾是把物流作為降低成本的手段,美的集團(tuán)則把物流作為一個(gè)賺錢(qián)機(jī)器。2000年1月美的集團(tuán)通過(guò)控股成立了安得物流公司,把物流業(yè)務(wù)剝離出來(lái)。安得物流公司作為美的集團(tuán)一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部,成為美的其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司,同時(shí)也作為專業(yè)物流公司向外發(fā)展業(yè)務(wù)。美的集團(tuán)安得物流公司副總經(jīng)理盧立新說(shuō),美的其他事業(yè)部可以使用安得物流,但是也可以選擇其他的物流公司。企業(yè)對(duì)物流服務(wù)商的選擇性,這就是第三方物流和企業(yè)物流的根本差異
科龍、小天鵝、中遠(yuǎn)聯(lián)手成立的安泰達(dá)物流公司,其經(jīng)營(yíng)思路著眼于對(duì)廠家整條物流供應(yīng)鏈的整合以縮減隱含成本。有別于安得模式的是,小天鵝和科龍只作為參股方,將其業(yè)務(wù)委托給安泰達(dá)。由于還沒(méi)有獨(dú)立核算,業(yè)務(wù)也全部來(lái)自科龍和小天鵝,所以還不是一家標(biāo)準(zhǔn)的第三方物流公司。業(yè)內(nèi)認(rèn)為這是一種穩(wěn)妥的改革辦法,既達(dá)到了降低物流成本的目的,又避免了大的震蕩,但以后肯定是要獨(dú)立出去的。小天鵝副總裁徐源向記者透露,安泰達(dá)已經(jīng)開(kāi)始接受其他公司的業(yè)務(wù),明年更是要對(duì)小天鵝和科龍的物流系統(tǒng)進(jìn)行徹底整合。小天鵝從中得到的收益是立桿見(jiàn)影的:2002年的物流成本就下降了22%。
就在國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)相自己作物流,而國(guó)際品牌卻另辟新境。家電巨頭伊萊克斯就是其中之一。伊萊克斯進(jìn)入中國(guó)以來(lái),業(yè)務(wù)拓展突飛猛進(jìn),伊萊克斯冰箱市場(chǎng)占有份額就迅速?gòu)牧丬S升至了12%,這與其物流外包的運(yùn)作模式功不可沒(méi)。伊萊克斯在國(guó)外銷(xiāo)量大,曾嘗試自建過(guò)物流體系,但后來(lái)覺(jué)得麻煩,不太劃算,又慢慢分包回去了??紤]到自建物流體系首先要招進(jìn)大量管理人才,物流成本會(huì)增多,而且物流部門(mén)做大了,和企業(yè)還會(huì)發(fā)生沖突,銷(xiāo)售老總能不能配合企業(yè)老總又是一個(gè)關(guān)鍵,太多的不確定因素增大了管理難度。交給第三方物流公司做,則輕松許多,而且第三方物流公司之間有一個(gè)游戲規(guī)則,便于有序競(jìng)爭(zhēng)。“但不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里。”伊萊克斯全國(guó)物流經(jīng)理陳向東認(rèn)為,企業(yè)把物流交給一家公司做,容易使企業(yè)受到牽制,只有交給幾家公司,讓他們之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),優(yōu)勝劣汰,對(duì)企業(yè)才有利。據(jù)透露,伊萊克斯在中國(guó)的物流目前就是交由包括寶供物流企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)的三家物流公司在做,家電巨頭伊萊克斯在國(guó)內(nèi)的物流模式就是典型的物流外包模式。
第三部分:企業(yè)物流的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力及實(shí)現(xiàn)途徑
第一節(jié):物流改革與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系
按照麥肯錫的觀點(diǎn),組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)多元的復(fù)合能力體系,它主要包括組織的學(xué)習(xí)能力、研究和開(kāi)發(fā)能力、創(chuàng)新能力和轉(zhuǎn)化實(shí)施能力,而企業(yè)的技術(shù)、專利、品牌、實(shí)物資產(chǎn)、管理、質(zhì)量、營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)、方案設(shè)計(jì)等都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì),而只是核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體?;诖似髽I(yè)物流改革正是以改造和優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)作流程等這些載體,通過(guò)鍛造企業(yè)學(xué)習(xí)型組織來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)里人員能力的提高,使得企業(yè)更好地把握客戶需求,洞察市場(chǎng)走勢(shì)。物流改革對(duì)內(nèi)而言,提升了企業(yè)的管理水平;對(duì)外而言,綜合提高了企業(yè)在行業(yè)里面的自身比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),處于競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的健康持續(xù)發(fā)展。
第二節(jié)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)選擇物流戰(zhàn)略的原則
第一是確立優(yōu)勢(shì),尋求差異,發(fā)揮特長(zhǎng);
第二是集中資源,選好切入點(diǎn);
第三是實(shí)用為本,看準(zhǔn)方向
上述家電企業(yè)的物流摸索,共同的特點(diǎn)都是遵循上述三原則,在探究符合自己發(fā)展的物流模式。
海爾的優(yōu)勢(shì)是管理,大規(guī)模的流程再造,是建立在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上;在試點(diǎn)的時(shí)候空調(diào)是集團(tuán)的盈利大戶,因而有資本進(jìn)行物流試點(diǎn)改革。也是由于整體管理具備良好的執(zhí)行力和一整套規(guī)范的流程和標(biāo)準(zhǔn),所以海爾物流發(fā)展的方向定位為是物流企業(yè)。海爾的流程再造取得了成功,就在于海爾的整個(gè)流程是建立在多年以來(lái)形成的海爾文化、海爾理念的平臺(tái)之上的。缺少這樣的文化、理念基礎(chǔ),流程再造只能是無(wú)源之水,無(wú)本之木。在這個(gè)的基礎(chǔ)上,改革的動(dòng)員和實(shí)施、以至于大規(guī)模的人事變動(dòng)和調(diào)整,從上自下很容易理解,工作思路的切換過(guò)渡相對(duì)較為平穩(wěn)。空調(diào)流程改造的成功檢驗(yàn)很快就在整個(gè)集團(tuán)推廣和實(shí)施。就像海爾從冰箱起家到迅速而且成功多元化發(fā)展那樣。這就是許多學(xué)習(xí)海爾的公司學(xué)不來(lái)的主要原因。因此,企業(yè)再造必須先從企業(yè)理念的再造開(kāi)始。
TCL優(yōu)勢(shì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),是對(duì)彩電銷(xiāo)售渠道管理的規(guī)范和穩(wěn)定。因而彩電是其物流試點(diǎn)的對(duì)象,資源是終端的靈活性很好,因而物流管理是依靠終端為主,總部宏觀指導(dǎo)牽引發(fā)展方向;用以解決彩電利潤(rùn)下降的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題。優(yōu)勢(shì)是銷(xiāo)售渠道,因而物流的發(fā)展方向必將是企業(yè)物流。這一點(diǎn)與許多家電企業(yè)類(lèi)似,因而TCL物流的成功經(jīng)驗(yàn)更有一定的參考性、可復(fù)制性。
第三節(jié)、企業(yè)對(duì)物流戰(zhàn)略實(shí)施中常見(jiàn)的問(wèn)題
企業(yè)對(duì)物流戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)目前不少是基于對(duì)現(xiàn)代物流/供應(yīng)鏈的概念理解上。諸多的企業(yè)對(duì)物流很熱衷,但在具體的實(shí)施中卻常出現(xiàn)目標(biāo)不明確、實(shí)施進(jìn)度不明確缺少監(jiān)控、沒(méi)有組織保障等問(wèn)題。其結(jié)果很多是:要不改革失敗了,企業(yè)損失很大;要不不了了之,項(xiàng)目提前流產(chǎn),沒(méi)有結(jié)果。其實(shí)就是在實(shí)施之前系統(tǒng)化思考不夠的具體體現(xiàn)。物流是一項(xiàng)系統(tǒng)化工程,牽一發(fā)而動(dòng)全身。流程改造是關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展的大事情,實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)很大這一點(diǎn)要有思想準(zhǔn)備,因此目標(biāo)設(shè)計(jì)要以企業(yè)的現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn),明確企業(yè)的改革的目標(biāo)需求,并和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃合拍。企業(yè)決策層要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥,協(xié)調(diào)流程改造中的各級(jí)關(guān)系,并處理出現(xiàn)的重大問(wèn)題。建立組織以保證實(shí)施操作的落實(shí)和進(jìn)度監(jiān)控,有效降低并回避風(fēng)險(xiǎn)。盡可能多采用企業(yè)和社會(huì)的現(xiàn)有資源。采購(gòu)?fù)獠繉I(yè)的第三方物流公司參與改革,有效借鑒現(xiàn)成實(shí)施經(jīng)驗(yàn),加速實(shí)施的成功籌碼。
業(yè)內(nèi)現(xiàn)在已經(jīng)基本認(rèn)同的第三方物流是現(xiàn)代物流的發(fā)展方向,認(rèn)為企業(yè)把物流業(yè)務(wù)委托給第三方物流公司,就可以把資源集中在企業(yè)自己核心競(jìng)爭(zhēng)能力上,以獲取最大的投資回報(bào)。而第三方物流企業(yè)擁有物流操作的靈活性、專業(yè)性和規(guī)模效益,能夠適應(yīng)家電企業(yè)對(duì)物流環(huán)節(jié)的需要。然而在實(shí)際實(shí)施上,目前完全依靠第三方物流的家電企業(yè)極少,還有不少家電企業(yè)仍處于觀望當(dāng)中。這種情況造成的結(jié)果就是有供無(wú)需,家電第三方物流市場(chǎng)始終難以迅速做大。到底是什么阻礙了家電物流的第三方之路呢?
第一體制因素可能是其主要原因。相當(dāng)多的企業(yè)觀念保守缺乏改革魄力。有著成型多年的傳統(tǒng)物流運(yùn)作體系,所以總是想抓著既得利益不放,甚至擔(dān)心放棄自建的物流網(wǎng)絡(luò)會(huì)影響自己的競(jìng)爭(zhēng)力,而企業(yè)退出原有傳統(tǒng)物流網(wǎng)絡(luò)后對(duì)其的處理也是一個(gè)大問(wèn)題?,F(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流能否順利交接替有待企業(yè)決策層的高瞻遠(yuǎn)矚和運(yùn)籌帷幄,也有待實(shí)踐的檢驗(yàn)。
第二物流市場(chǎng)信譽(yù)可能是影響第三方物流發(fā)展的另一因素。競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,研究一個(gè)企業(yè)的物流運(yùn)作,即可分析出來(lái)企業(yè)的資金流狀況、研發(fā)能力和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度,知己知彼,百戰(zhàn)不殆。物流尤其是現(xiàn)代物流對(duì)企業(yè)內(nèi)部自身的管理要求很高,是一項(xiàng)綜合管理工程。由于物流涉及太多的企業(yè)核心運(yùn)作環(huán)節(jié),企業(yè)與物流公司的愉快合作、順暢運(yùn)行是企業(yè)健康發(fā)展的保證,提高核心競(jìng)爭(zhēng)力滿足消費(fèi)者需求的保證。對(duì)內(nèi)管理、協(xié)調(diào)和銜接著研發(fā)、采購(gòu)供應(yīng)、生產(chǎn)、分配各環(huán)節(jié),對(duì)外要?jiǎng)t決定著企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息的迅速反應(yīng)和對(duì)客戶的快速服務(wù)。當(dāng)然,企業(yè)的物流的保密工作也很重要。因此選擇物流公司時(shí)有所顧及在所難免?,F(xiàn)代物流的迅速發(fā)展是這幾年的事情,尤其是大企業(yè),選擇優(yōu)秀的、信譽(yù)高的第三方物流公司的重要性不言而喻。
與之相對(duì)應(yīng)的是改革開(kāi)放這幾年,沿海開(kāi)放城市的物流需求在進(jìn)一步拓展和物流服務(wù)水平得到了迅速提升。尤其在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)繁榮的珠三角地區(qū),第三方物流十分活躍。分析發(fā)現(xiàn):主要是這些新建企業(yè)自成立之初,就與第三方物流公司有著密切的聯(lián)系,企業(yè)將自己的物流交給專業(yè)的物流公司答理,發(fā)揮物流公司的專業(yè)性,將自己的精力全神貫注于業(yè)務(wù)拓展專長(zhǎng)上。第三方物流公司對(duì)企業(yè)物流需求,量身定做,融為企業(yè)運(yùn)作的一部分。合作的基礎(chǔ)是供需對(duì)等,利益一致取得雙贏局面,因而磨合期較短。企業(yè)自己不用建設(shè)物流體系,相反可以利用物流公司的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)規(guī)范自身物流操作,回避物流風(fēng)險(xiǎn)。
有資料顯示:現(xiàn)在約有30%在自己作物流,約有60%的企業(yè)準(zhǔn)備將物流外包出去。企業(yè)對(duì)物流的需求點(diǎn)主要有:分揀、包裝、運(yùn)輸、倉(cāng)庫(kù)管理,成品配送操作,裝卸、訂單處理、條碼采集等環(huán)節(jié)。日前,《國(guó)際商報(bào)》聯(lián)合有關(guān)調(diào)查公司,對(duì)來(lái)華跨國(guó)公司的物流需求進(jìn)行了調(diào)查,調(diào)查顯示,絕大部分受訪企業(yè)物流業(yè)務(wù)都有外包,比例高達(dá)90%左右,只有不到10%的受訪企業(yè)物流業(yè)務(wù)沒(méi)有外包。可見(jiàn),在外資企業(yè)中,采用物流外包的比例是相當(dāng)高的。調(diào)查問(wèn)卷列出了價(jià)格,服務(wù)質(zhì)量,個(gè)性化程度,速度,可靠性五項(xiàng)指標(biāo),分別考察它們受到重視的程度。經(jīng)過(guò)匯總,可以看到各種因素的重要性程度排列如下:第一重要的是質(zhì)量,第二是價(jià)格,第三是可靠性,第四是速度,第五是個(gè)性化。這基本上就是企業(yè)對(duì)第三方物流公司服務(wù)的需求狀況。外資企業(yè)是管理導(dǎo)向的窗口,國(guó)內(nèi)企業(yè)的物流導(dǎo)向也會(huì)在短期內(nèi)向這方面傾斜。這樣可見(jiàn)物流發(fā)展的前景是多么廣闊,只要第三方物流公司能具備上述的條件,就一定能在企業(yè)物流改革的大潮中大有作為。
改革是個(gè)雙刃劍,許多企業(yè)順利地通過(guò)了流程再造,物流改革成功了。一些企業(yè)改革中卻失敗了,實(shí)達(dá)集團(tuán)是在國(guó)際著名的麥肯錫咨詢公司的咨詢指導(dǎo)下進(jìn)行流程改造,然而在1998年至1999年組織結(jié)構(gòu)重組卻失敗了,傷了元?dú)?,至今沒(méi)緩過(guò)來(lái)。這并不是說(shuō)麥肯錫咨詢公司,那畢竟是外因。主要原因是實(shí)達(dá)不具備流程再造的條件,尤其是企業(yè)管理處理問(wèn)題,一把手的改革魄力和扭轉(zhuǎn)乾坤的管理藝術(shù)是成功的關(guān)鍵。
中國(guó)的物流畢竟才剛剛起步,沒(méi)有固定的模式可遵循,大家都還在摸索中,也就是因?yàn)檫@樣,對(duì)企業(yè)物流和物流企業(yè)都大有機(jī)會(huì)。
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