創(chuàng)新力與控制力失衡的悲劇——另類視角看安然

　　一、引言：安然公司的破產(chǎn)
　　安然公司(Enron)成立于1930年，最初是以得克薩斯州為基地的天然氣管道運(yùn)輸商，于1986年以24億美金收購了另外一家公司，并改名為安然公司。在更名后的短短十幾年中，安然公司迅速成長為世界上最大的能源供應(yīng)商和交易商，其業(yè)務(wù)范圍還涉及商品運(yùn)輸、化工、寬帶、水務(wù)、紙業(yè)、塑料，以及金融管理服務(wù)等多個領(lǐng)域，雇用2萬多名員工，其業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和世界其他地區(qū)。 1996年安然公司的收入是133億美元，到2000年時(shí)總收入則達(dá)到1008億美元。它的收入增長速度在美國幾乎是最多的。在2001年《財(cái)富》雜志全球最大的500家公司排行榜中名列第16位，在全球能源行業(yè)中排名第一位，公司價(jià)值和規(guī)模一直排在美國的第7名，在2001年美國50家增長最快的企業(yè)中排在30位。安然公司曾連續(xù)六年被《財(cái)富》雜志評為最具創(chuàng)新精神的公司，連微軟公司也趕不上。在近年來評選的美國最適宜工作的公司中，安然公司經(jīng)常名列其中。如2000年最適宜工作的 100家公司中安然排名22位。由于安然公司向人們呈現(xiàn)出了高速成長的業(yè)績，備受業(yè)界關(guān)注，一度成為各類財(cái)經(jīng)報(bào)紙雜志中出現(xiàn)頻率最高的公司之一。安然的成功一直是作為MBA教學(xué)或咨詢公司的經(jīng)典案例來學(xué)習(xí)研究，安然公司在戰(zhàn)略和管理方面的創(chuàng)新，例如業(yè)績分級考核評分方式、獨(dú)特的企業(yè)文化等，也深為業(yè)界所推崇。
　　然而就是這樣一個號稱管理規(guī)范而且勇于創(chuàng)新的快速增長的明星式的公司卻在2001年12月2日申請破產(chǎn)。一個龐然大物一夜之間轟然倒下了，讓世人驚詫不已。國內(nèi)外學(xué)者從諸如公司的關(guān)聯(lián)交易、政府的監(jiān)管、法律監(jiān)督、中介機(jī)構(gòu)(如會計(jì)師事務(wù)所)的誠信、證券市場的規(guī)范化甚至政治問題等多個方面對安然公司經(jīng)營失敗原因予以了考察分析，基本上是仁者見仁，智者見智。誠然，安然公司失敗的原因是錯綜復(fù)雜的，其經(jīng)營中的指導(dǎo)思想和運(yùn)營中的決策過程也會引起人們的爭論和質(zhì)疑，公司制度、美國金融制度、監(jiān)管制度甚至安然與美國政治圈的不正常關(guān)系也是其失敗的重要原因。但筆者認(rèn)為，從企業(yè)角度來講，安然公司在成長過程中創(chuàng)新力與控制力的失衡是其失敗的根本“病因”。
　　二、創(chuàng)新力與控制力統(tǒng)一是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵
　　(一)創(chuàng)新力——企業(yè)發(fā)展壯大的前提
　　對“創(chuàng)新”(innovation)一詞的含義，熊彼特在其代表作《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書中是這樣解釋的：所謂創(chuàng)新，就是“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，即把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系。熊彼特(熊彼特，1990)認(rèn)為，創(chuàng)新、新組合包括五種情況：(1)引進(jìn)新產(chǎn)品；(2)引進(jìn)新技術(shù)，即新的生產(chǎn)方法；(3)開辟新市場；(4)控制原材料的新供應(yīng)來源；(5)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新組織。其后的美國管理學(xué)家彼得•德魯克在其《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中對創(chuàng)新做出進(jìn)一步的闡釋(德魯克，1989)：“創(chuàng)新是大膽開拓的具體手段。創(chuàng)新的行動就是賦予資源以創(chuàng)造財(cái)富的新能力。事實(shí)上，創(chuàng)新創(chuàng)造出新資源……凡是能改變已有資源的財(cái)富創(chuàng)新潛力的行為，就是創(chuàng)新。”因此，從熊彼特和彼得•德魯克的觀點(diǎn)延伸，所謂“創(chuàng)新力”就是企業(yè)在市場中將企業(yè)要素資源條件進(jìn)行有效的內(nèi)在變革，從而提高其內(nèi)在素質(zhì)、驅(qū)動企業(yè)獲得更多的與其他競爭企業(yè)的差異性的能力，這種差異性最終表現(xiàn)為企業(yè)在市場上所能獲得的競爭優(yōu)勢。
　　企業(yè)通過諸如制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場創(chuàng)新等各個方面的創(chuàng)新活動，使企業(yè)內(nèi)部資源要素重新配置，形成較以前更強(qiáng)的生產(chǎn)能力和營銷能力，這就形成了企業(yè)在質(zhì)的方面提高。在這一過程中，企業(yè)不僅向外界輸送產(chǎn)品或服務(wù)，而且由于企業(yè)作為資本載體、資本要增值的內(nèi)在驅(qū)動力和企業(yè)所處的市場競爭外在壓力，企業(yè)必然要將外界要素資源納入企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行重新配置，形成更強(qiáng)的資源整合能力和市場競爭能力。這樣就打破了企業(yè)原有的產(chǎn)權(quán)邊界，使企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，從而產(chǎn)生了企業(yè)在量的方面增長。因此企業(yè)成長的過程首先是企業(yè)不同方面創(chuàng)新的互動過程，是企業(yè)在市場競爭中優(yōu)勝劣汰的過程，是優(yōu)勢企業(yè)不斷擴(kuò)張、資源不斷向優(yōu)勢企業(yè)集中的過程?？梢哉f，企業(yè)創(chuàng)新推動著企業(yè)成長的實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)成長的前提。如果沒有企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新力的支撐，企業(yè)不可能實(shí)現(xiàn)成長和壯大。
　　從世界企業(yè)發(fā)展史上看，企業(yè)創(chuàng)新推動企業(yè)成長是普遍規(guī)律。世界上任何一個企業(yè)成長壯大的歷史都是與企業(yè)創(chuàng)新的歷史密切交織在一起的。福特汽車公司以生產(chǎn)自動流水線的技術(shù)創(chuàng)新和T型車的產(chǎn)品創(chuàng)新成就了其“汽車帝國”的威名；通用汽車公司是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的鼻祖，通過這一組織創(chuàng)新解決了其擴(kuò)張進(jìn)程中的難題和約束；美國大平原軟件公司(Great Plains Software)以在意每個顧客、戴爾計(jì)算機(jī)公司(Dell Computer)以空前的服務(wù)等形式和內(nèi)容的市場創(chuàng)新，取得了企業(yè)擴(kuò)張的驚人業(yè)績……世界上許多具有幾十年上百年歷史的大企業(yè)的長期成長過程中，無一不交織著企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和市場創(chuàng)新等企業(yè)創(chuàng)新。這些大企業(yè)就是在全面創(chuàng)新推動下逐步發(fā)展而來的。在世界企業(yè)發(fā)展史中，同樣存在著因企業(yè)創(chuàng)新滯后，企業(yè)創(chuàng)新乏力而遭致挫折、遭致失敗的數(shù)不清的企業(yè)個例，這也恰恰從反面證明了企業(yè)創(chuàng)新對于企業(yè)生存和企業(yè)成長的根本作用。因此可以說，企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)生命力的體現(xiàn)，是決定企業(yè)生命周期長短的核心所在。
　　(二)控制力——企業(yè)生命健康的保障
　　對當(dāng)今居于世界500強(qiáng)的大企業(yè)而言，每一家的成長史都不是一帆風(fēng)順的，它們幾乎都經(jīng)受過挫折。這實(shí)際上就涉及到了企業(yè)成長過程中的另一個關(guān)鍵問題——企業(yè)的控制力。從管理學(xué)角度上說，所謂控制力是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營自覺地進(jìn)行調(diào)整，對企業(yè)自身行為自覺地進(jìn)行約束，使其經(jīng)營活動不超過自身的能力范圍，并降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，最終獲得相對于競爭對手更多的成本優(yōu)勢的能力。
　　對于任何企業(yè)而言，由于受到企業(yè)對外部環(huán)境的非可控性、企業(yè)掌握信息的非充分性、企業(yè)與市場關(guān)系的變動性、企業(yè)內(nèi)部資源的互動性及企業(yè)動態(tài)性等企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，企業(yè)總是和風(fēng)險(xiǎn)相伴而生的。如何采取有效的對策控制企業(yè)的經(jīng)營行為、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，是每個企業(yè)必須認(rèn)真考慮的問題。企業(yè)成長的過程，就是不斷整合配置內(nèi)部資源，或?qū)⑼獠抠Y源納入企業(yè)內(nèi)部重新整合配置的過程。因此企業(yè)的健康成長除了企業(yè)必須具有各個方面的創(chuàng)新力以外，還必須依靠企業(yè)內(nèi)部有效的控制力。如果企業(yè)成長過程中失去了應(yīng)有的控制，超出了企業(yè)力所能及的范圍，那么納入企業(yè)內(nèi)部的資源就不能得到有效的配置甚至成為企業(yè)的累贅，就會增大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)甚至給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果。企業(yè)在成長過程中失去控制力，從而導(dǎo)致企業(yè)面臨困境甚至死亡的例子非常多，下面將要分析的安然公司即是典型的一例。
　　三、安然公司倒閉的根本原因
　　(一)安然公司的創(chuàng)新力分析
　　客觀地說，安然公司在創(chuàng)新力上是有許多可圈可點(diǎn)之處的。其對創(chuàng)新的不斷追求一直是MBA教學(xué)的經(jīng)典案例。下面僅舉幾例。
　　1．在能源交易上的創(chuàng)新
　　1985年，美國放開了能源管制，能源監(jiān)管委員會(FERC)要求管道商對所有顧客實(shí)行平等開放，這樣終端用戶可直接向天然氣生產(chǎn)商購買能源產(chǎn)品，這使得運(yùn)氣合同和購買合同分開。此后 FERC又公布了一系列文件，原先壟斷式的、從氣源到運(yùn)輸?shù)浇K端用戶的捆綁式天然氣交易完全被打散。天然氣交易由此變得更加靈活，合同時(shí)效亦縮短，從原先的以年計(jì)到以月計(jì)，最后到現(xiàn)貨(spotmarket)市場。安然成了天然氣交易的中間人，它可以從生產(chǎn)商那兒購買天然氣，再向終端用戶賣出，并且擁有實(shí)物資產(chǎn)如管道能給安然帶來很多信息、便利和附加服務(wù)。這樣安然成功地利用了美國、英國和第三世界國家開放能源市場的機(jī)會 (甚至可以說在美國安然是親自創(chuàng)造了機(jī)會，因?yàn)樵诎踩婚L時(shí)間擔(dān)任CEO的肯尼思•雷(Kennith Lay)一直在向政府游說，請求放松能源領(lǐng)域管制)，有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見地建立了美國最大的天然氣輸送系統(tǒng)。在天然氣市場起步后，安然又成功地將它在天然氣上積累的核心競爭力推向動力和發(fā)電領(lǐng)域，搶占了美國電力交易市場的30％。正如肯尼思•雷所說的那樣：“我們認(rèn)為我們可以采取天然氣商所采取的靈活管理方式，并使之所獲得的成功在動力和發(fā)電行業(yè)翻倍……我們期望成為電力行業(yè)開拓新市場的主力。”
　　2．在內(nèi)部管理上的創(chuàng)新
　　安然認(rèn)識到脫胎于舊經(jīng)濟(jì)環(huán)境的企業(yè)大多等級森嚴(yán)、層層把關(guān)，官僚繁復(fù)的管理體制嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新。為了改變這種情況，安然進(jìn)行了壓縮精減，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，將公司13級管理層壓縮到5級，這樣就加快了信息流動的速度，提高了信息的質(zhì)量，從而在很大程度上提高了管理效率。同時(shí)，安然還從根本上改革了公司的績效考評機(jī)制，加大了人員升降級力度，把屬于相同管理層面的員工強(qiáng)行歸人5個考評類別。這樣業(yè)務(wù)部門專業(yè)分工更加清晰，保障與賠償責(zé)任更加明確，員工對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)都能做到心中有數(shù)。1990年，安然還發(fā)起了一項(xiàng)大力推動后備分析和助理人才的鍛煉和培養(yǎng)的計(jì)劃。每年吸納一些人才，再花兩年時(shí)間讓他們在公司內(nèi)部3個業(yè)務(wù)領(lǐng)域輪崗實(shí)習(xí)。兩年后，將他們定崗在某項(xiàng)具體工作上，并使他們按各自業(yè)績表現(xiàn)逐步向上發(fā)展。
　　3．在經(jīng)營模式上的創(chuàng)新
　　安然前瞻性地認(rèn)識到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變問題。安然認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)在發(fā)展過程中往往通過縱向整合形成龐大的價(jià)值鏈體系。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，得益于互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算技術(shù)和通訊技術(shù)的強(qiáng)大優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的互動協(xié)作變得越來越簡單，也越來越經(jīng)濟(jì)。因此，企業(yè)再也不需要完整地?fù)碛姓麄€價(jià)值鏈，企業(yè)經(jīng)營模式應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，對傳統(tǒng)的價(jià)值鏈體系予以“縱向解體”。安然將自己的經(jīng)營戰(zhàn)略模式定位為產(chǎn)品、服務(wù)一攬子供應(yīng)商，即公司不必介入生產(chǎn)過程，不必?fù)碛休斔凸艿?，甚至都不必有自己的分銷渠道等等。公司要做的就是想辦法確定客戶的需求所在，然后把他們需要的東西整合起來。
　　雖然事后很多專家對安然公司的創(chuàng)新持否定態(tài)度，但筆者認(rèn)為在這方面我們不應(yīng)該僅以成敗論英雄，安然公司在很多方面的創(chuàng)新是值得肯定的，也是很有前景的?？陀^地說，公司經(jīng)營失敗的根源不在創(chuàng)新問題，而在于公司失去了應(yīng)有的控制力，從而導(dǎo)致經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍超出了企業(yè)的能力范圍，導(dǎo)致企業(yè)在很多方面的創(chuàng)新出現(xiàn)方向性錯誤，不具有現(xiàn)實(shí)可行性，即創(chuàng)新力與控制力脫節(jié)。
　　(二)安然公司的控制力嚴(yán)重缺失
　　1．控制力缺失的表現(xiàn)
　　(1)盲目求大，忽視主業(yè)核心競爭力的穩(wěn)健提升。直到20世紀(jì)80年代末之前，安然公司的主業(yè)還是維護(hù)和操作橫跨北美的石油與天然氣輸送管網(wǎng)絡(luò)，從事能源及其相關(guān)產(chǎn)品的買賣交易。但安然的 CEO肯尼思•雷不愿意承認(rèn)自己是能源貿(mào)易公司，不顧自身資源和實(shí)力，力圖迅速做大，主要表現(xiàn)在：
　　其一，迅速擴(kuò)張業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅從原來的天然氣、石油的開發(fā)與運(yùn)輸擴(kuò)展到包括發(fā)電和供電的各項(xiàng)能源產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)，而且還經(jīng)營紙漿、煤炭、化工、風(fēng)力、水力、投資、木材、廣告等；不僅從提供貿(mào)易服務(wù)擴(kuò)展到提供有關(guān)能源輸送的咨詢、建筑工程等服務(wù)，而且還向客戶提供金融、風(fēng)險(xiǎn)管理及在線交易服務(wù)，涉足金融證券和高科技領(lǐng)域；
　　其二，不斷增大關(guān)聯(lián)企業(yè)數(shù)量，從20世紀(jì)90年代中期以后，安然不斷地使用和完善金融重組技巧，利用“金字塔”式多層控股鏈，來實(shí)現(xiàn)以最少的資金控制最多的公司之目標(biāo)，建立復(fù)雜的公司體系，其各類子公司和合伙公司數(shù)量超過3000個?？毓涉湆訑?shù)越多，實(shí)現(xiàn)控股需要的資金就越少，但是這樣做安然對關(guān)聯(lián)企業(yè)的控制能力就變得非常脆弱，一旦發(fā)生問題，很容易產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，一發(fā)而不可收拾。
　　其三，為實(shí)現(xiàn)從“全美最大能源公司”變成“全球最大能源公司”目標(biāo)，大舉進(jìn)行國際化擴(kuò)張，在英國、印度、菲律賓和其他國家紛紛投資設(shè)廠，包括建設(shè)玻利維亞到巴西的天然氣輸送管網(wǎng)絡(luò)。
　　安然公司盲目地快速拉長業(yè)務(wù)戰(zhàn)線，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，放棄主業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，造成了公司共享資源和能力的嚴(yán)重分散，規(guī)模效益嚴(yán)重下降。企業(yè)發(fā)展的歷史告訴我們，凡是成功的擴(kuò)張，都是一個“做大”與“做強(qiáng)”相統(tǒng)一的過程，都是一個“量”的擴(kuò)張與“質(zhì)”的提高相統(tǒng)一的過程。缺乏對企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營范圍的有效控制力，只是求大而不能做強(qiáng)，這樣的公司早晚會出問題。
　　(2)盲目創(chuàng)新，忽視創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的有效辨識和控制力的提升。創(chuàng)新是企業(yè)保持活力的根本源泉，是企業(yè)生命力的體現(xiàn)，但是企業(yè)的任何創(chuàng)新都是有風(fēng)險(xiǎn)的，創(chuàng)新力要想變成真正的競爭優(yōu)勢，必須要輔以有效的控制力。沒有了企業(yè)控制力的約束，企業(yè)盲目創(chuàng)新必然會加大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而風(fēng)險(xiǎn)積累到一定程度就會形成災(zāi)難。安然公司在創(chuàng)新的同時(shí)，恰恰忽視了控制力的提升，因此在很多方面的創(chuàng)新變成了盲目的創(chuàng)新。例如：
　　其一，創(chuàng)造性“運(yùn)用”金融工具，使本來不流動或流動性很差的資產(chǎn)或能源商品“流通”起來。 20世紀(jì)80年代中期，安然公司積極游說美國政府解除對能源市場的管制，增大能源交易風(fēng)險(xiǎn)，并借機(jī)憑借其能源衍生證券定價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，為能源及許多不相關(guān)的大宗商品(如風(fēng)力、水權(quán)等)開辟期貨、期權(quán)和其他復(fù)雜的衍生金融工具。但安然卻利用這些關(guān)聯(lián)企業(yè)為其提供融資、套期保值等服務(wù)，把風(fēng)險(xiǎn)隱藏在關(guān)聯(lián)企業(yè)中。另外，安然公司以不動產(chǎn)(如水廠、天然氣井與油礦)作抵押，通過某種“信托基金”或資產(chǎn)管理公司向外發(fā)行流通性證券或債券，但在這些復(fù)雜的合同關(guān)系中，通常包括安然必須以現(xiàn)金購回這些債券或證券的特定條款，且用流動性差的資產(chǎn)去“對沖”流通性好的證券危險(xiǎn)性很大。果然，在美國加州2000年以來持續(xù)的電力供應(yīng)危機(jī)及其能源市場震蕩中，上述風(fēng)險(xiǎn)“觸發(fā)”安然現(xiàn)金流危機(jī)。
　　其二，投身“新經(jīng)濟(jì)”的寬帶網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)，但缺乏對宏觀環(huán)境的持續(xù)戰(zhàn)略分析，加之過度脫離具有競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，過度承擔(dān)了交易風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致了創(chuàng)新的失敗。就“安然在線”這一項(xiàng)目來說，其開發(fā)實(shí)施的過程就充滿了風(fēng)險(xiǎn)性。作為一項(xiàng)有多達(dá)25家律師事務(wù)所、數(shù)百人參與的大型項(xiàng)目，“安然在線”在網(wǎng)站啟動前一個月才向公司領(lǐng)導(dǎo)層通報(bào)。這是公司控制力缺失的一個明顯征兆。但這種先斬后奏的做法卻得到了公司領(lǐng)導(dǎo)層的首肯和贊揚(yáng)。事后，安然董事會總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)是，“創(chuàng)新想法的可行性不應(yīng)由管理層來決定”。雖然伴隨在線交易方式的出現(xiàn)使安然的業(yè)務(wù)交易量一度得以呈現(xiàn)指數(shù)倍的增長，截止到2000年前11個月，該網(wǎng)站的交易量就高達(dá)45萬宗，成交金額約為2400億美元，但隨著全球經(jīng)濟(jì)陷入衰退，網(wǎng)絡(luò)科技泡沫迅速破滅，安然網(wǎng)上交易市場也迅速喪失了抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力(包括償債能力、履約能力)，成了該公司破產(chǎn)前虧損最大的部門。
　　在美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)強(qiáng)勁增長的20世紀(jì)90年代，安然公司肆意放縱創(chuàng)新行為和無依據(jù)發(fā)展速度，而輕視長期隱藏于公司內(nèi)部的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)，一旦戰(zhàn)略環(huán)境惡化，公司必將迎來破產(chǎn)厄運(yùn)。
　　2．安然控制力缺失的原因分析
　　安然為什么會失去控制力，除了有關(guān)專家們總結(jié)的美國的會計(jì)制度的缺陷、市場監(jiān)管的不力以外，我們認(rèn)為最主要的是出在安然公司的企業(yè)文化上。
　　在安然公司內(nèi)部充斥著股權(quán)價(jià)值(sharehold-ervalue)的文化，一味追求經(jīng)營業(yè)績的高速增長，一切以股價(jià)提升為目的成了公司經(jīng)營的信條。能為公司帶來收益的商業(yè)人員有著很高的權(quán)力、地位、開支賬戶。直到2001年8月才辭職的CEO杰弗雷•斯克林(Jeffery Skilling)就公然夸口說：“人們?yōu)橘Y產(chǎn)工作，現(xiàn)在我要變過來，讓資產(chǎn)為我工作。”在這種企業(yè)文化氛圍下，安然嚴(yán)重忽視了公司的社會責(zé)任，忽視了員工的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，忽視了管理控制制度的健全和完善。安然內(nèi)部其實(shí)有一套嚴(yán)格而有序的投資決策風(fēng)險(xiǎn)管理程序，但在堅(jiān)持業(yè)績考核過程中片面追求“結(jié)果衡量一切”，卻往往使這種風(fēng)險(xiǎn)決策程序形同虛設(shè)，沒能把結(jié)果管理和過程管理有效結(jié)合起來。項(xiàng)目開發(fā)參與人員一旦項(xiàng)目融資成功，即可按某一百分比獲得此項(xiàng)目的獎金。這種激勵的確使得安然商業(yè)開發(fā)人員竭盡所能，充分發(fā)揮聰明才智，經(jīng)常富有創(chuàng)造性地解決問題。但由于商業(yè)開發(fā)人員在融資后即能獲得獎金，項(xiàng)目融資之后的經(jīng)營狀況就不甚重視，這使得后來很多安然的項(xiàng)目出現(xiàn)問題。又加之大多數(shù)能源項(xiàng)目都有10年至 20年的經(jīng)營歷程，投資要通過10至20年才能收回。為了不斷地提高收入，推動股價(jià)的上漲，安然等不及，就通過會計(jì)手法使10年后現(xiàn)金流能出現(xiàn)在當(dāng)年度的收入表上。由于幾年之后的收入變現(xiàn)到當(dāng)前，再到那一年時(shí)，會計(jì)上又必須有新的收入來填補(bǔ)。于是，安然需要不斷地有新項(xiàng)目、新產(chǎn)品、新收入，填補(bǔ)上一次的“透支”。在這種邏輯下，我們很容易理解安然為什么要不斷地進(jìn)行創(chuàng)新，不斷地進(jìn)行擴(kuò)張，甚至不惜以犧牲誠信為代價(jià)，鉆美國會計(jì)準(zhǔn)則的漏洞做假賬、虛夸收人，頻繁利用關(guān)聯(lián)交易隱瞞債務(wù)、虛報(bào)利潤。在這種邏輯下，安然公司的控制力是不可能強(qiáng)化起來的。
　　20世紀(jì)90年代以來，安然公司長期固守于不切實(shí)際的增長目標(biāo)，鄙視企業(yè)文化管理的合理性，放棄誠信經(jīng)營、以人為本、團(tuán)隊(duì)合作、承擔(dān)社會責(zé)任等企業(yè)文化理念，造成了創(chuàng)新力與控制力的嚴(yán)重脫節(jié)，終于形成了災(zāi)難。
　　四、幾點(diǎn)啟示
　　啟示一：企業(yè)成長是質(zhì)和量的統(tǒng)一，創(chuàng)新力與控制力的統(tǒng)一
　　創(chuàng)新力是企業(yè)競爭實(shí)力的根本源泉，是企業(yè)成長的基本推動力，沒有了創(chuàng)新力，企業(yè)就失去了生命力之源，就會停止成長甚至衰退死亡；控制力是企業(yè)生命健康的有效保障，失去了控制力，企業(yè)行為就沒有相應(yīng)的約束，企業(yè)發(fā)展就會迷失正確的方向，恣意亂為，其結(jié)果必然是災(zāi)難性的。因此，從企業(yè)成長的理論邏輯和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上看，企業(yè)在創(chuàng)新力與控制力上的不斷提升和統(tǒng)一才真正構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)創(chuàng)新力方面的提高和增強(qiáng)，要求企業(yè)在控制力方面有所改善和提高，而企業(yè)控制力方面的改善和提高又為企業(yè)創(chuàng)新力方面的進(jìn)一步提高和增強(qiáng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和條件，兩者是辯證的動態(tài)的統(tǒng)一。
　　啟示二：沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，創(chuàng)新力與控制力是不可能統(tǒng)一的
　　企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要表現(xiàn)形式，也是企業(yè)生存和健康成長的靈魂，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)的成長就會失去正確的方向，企業(yè)的創(chuàng)新力和控制力就得不到有機(jī)的結(jié)合和統(tǒng)一，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就不能長久，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就是一句空話。
　　參考文獻(xiàn)
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作者：中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院 王成慧 彭星閭　來源：《經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理》2002年第9期
作者：王成慧 彭星閭　來源：《經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理》

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