江澤民總書記指出：“創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動力。” 所謂創(chuàng)新，按照美國經濟學家熊彼特的定義，即是指“企業(yè)家對生產要素新的組合”。創(chuàng)新的時代需要創(chuàng)新的管理，需要能夠創(chuàng)新的管理者，現代企業(yè)的成功離不開管理上的不斷創(chuàng)新，美國著名學者德魯克曾經建議企業(yè)應當致力于：“不僅要比其他人做得更好，而且要與眾不同。”這里的與眾不同要通過創(chuàng)新才能實現。中關村高新技術企業(yè)，在千變萬化的市場環(huán)境中要想獲得成功，更需要在管理上的不斷創(chuàng)新。深思通過長期的磨合和創(chuàng)新，不斷地取人之長、補己之短，終于發(fā)展了屬于自己的管理新理念。

一、公司經營狀況簡介
1、深思的歷史沿革
北京深思洛克數據保護中心（以下簡稱深思）十一家典型的中小高新技術企業(yè)，它成立于1994年，在艱難地度過了企業(yè)初創(chuàng)階段以后，于2000年進入了成長階段初期，經過不斷學習，不斷試驗，不斷總結經驗教訓，深思公司形成了一套自己獨有的企業(yè)文化和管理方式，為中小高新技術企業(yè)的發(fā)展摸索出了一條改革之路。深思公司是專門從事軟件加密產品開發(fā)及制造的高科技企業(yè)，它的前身式北京天成機電新技術研究所的教育軟件部。由于天成研究所的軟件產品沒有受到很好的產權保護，深受盜版之害，直至無法經營下去，研究所的技術人員對這一慘痛教訓刻骨銘心。因此，極為志同道合的技術人員深研數據及軟件加密保護技術，在94年成立了深思洛克數據中心。深思成立之初流動資金僅有5萬元，極為創(chuàng)業(yè)者既是工人又是老板。正是多重身份，才使得他們能夠完全從市場需求的變化及軟件開發(fā)商的利益出發(fā)，從技術角度防止、打擊盜版及侵犯開發(fā)商權益的行為，在行業(yè)中最終站住了腳。在不斷適應軟件行業(yè)服務化、全球化、網絡化發(fā)展方向的過程中，深思公司緊跟市場，產品不斷升級換代，在激烈的市場中艱難地度過了研究開發(fā)階段、創(chuàng)業(yè)階段，終于進入了成長階段，發(fā)展成為年銷售額幾千萬，擁有60名年輕高素質的員工的中小高新技術企業(yè)，也在逐步發(fā)展過程中形成了一套符合自身特點的企業(yè)文化，摸索出了一條自己獨特的嘗新管理之路。

2、深思的籌資組合
深思公司的資金籌措經歷了四個階段（如圖23－1）：








第一階段：初創(chuàng)階段，1994年—1996年，1994年公司成立時，所有的資金都是來源于內部集資，20萬元的注冊資金，其中10萬變成了實物資產，5萬購買了生產設備，用于運營周轉的資金只有5萬。第二階段是創(chuàng)業(yè)階段后期，1997—1998年，此時，深思公司已經開發(fā)出較為成型的產品，產生了一些固定的顧客，形成了一定的資金積累。第三階段是成長初期，1999年—2000年，公司追求發(fā)展，公司的規(guī)模已經跟不上公司的發(fā)展速度了，這時，深思產生了迫切的資金需求，由于公司沒有足夠的抗風險能力和信譽度，公司無法從銀行機構獲得貸款。經過反復地研究，深思終于下定決心，引進了第一筆風險投資。第四階段：2000年至今，公司銷售量增大，產品更新?lián)Q代也需要投入，深思再次出現了資金周轉困難的情況，公司經過縝密的財務分析采取了較為冒險的籌資組合，取得了良好的收益。

3、深思的人才激勵措施
深思根據公司的實際狀況，主要從以下幾個方面對人才進行激勵，同時采取了一套吸引人的薪酬體系。
（1）、建立突出業(yè)績的考核評價體系。
（2）、注重激勵效果的長期性
（3）、加強公司的人才儲備
（4）、解決員工后顧之憂。
總體上來說，公司的薪酬體系主要由短期和遠期兩大部分組成。短期報酬主要包括基本工資加績效津貼或獎金；長期報酬包括經理股票期權、經營業(yè)績股份、股票增值權益。
4、深思的企業(yè)文化
深思自成立以來，一直追求一種“平等”為核心，以離心化、非正式、靈活多變、團結信任有力為特點的企業(yè)文化。深思的企業(yè)文化克服了過多集中、官僚主義、控制嚴密、過于正式和僵化等傳統(tǒng)企業(yè)的毛病，它認可的是才能和勤奮，并借助平實的管理風格，形式自由的人際交流，無視學位、資歷和等級觀念差異的用人制度，以及對多樣性的鼓勵、對于決策的廣泛參與、對個人權利和責任的堅持，創(chuàng)造出一種全新的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化概念主要包括以下幾點：
（1）強調人的價值，以人為中心的價值追求。
（2）從著重依靠“制度管理”過度到重視企業(yè)文化的建設，重視管理哲學。
（3）建立一種開放型的管理體制。
（4）從單純追求利潤最大化轉向注重企業(yè)的社會效益。
（5）頑強的創(chuàng)業(yè)意識，激烈的競爭精神。

二、沖突管理，成長之道
如果說深思公司是經濟大潮中的一條蛟龍，那么合理的組織結構、嚴密的管理制度是龍的骨架；鼓勵員工積極向上的激勵、評價、報酬體系和穩(wěn)妥的資金籌措組合是龍的血肉；適合企業(yè)特點和追求的文化氛圍是龍的靈魂，這一切都需要優(yōu)秀的管理團隊設計、完善、推動和實施需要優(yōu)秀的管理團隊使這幾個組成部分達到高度整合狀態(tài)，更需要優(yōu)秀的管理團隊通過創(chuàng)新來添上點睛之筆。
深思通過建設優(yōu)秀的管理團隊、運用創(chuàng)新管理機制，使有形的資金、介于有形和無形之間的人才、無形的文化層層遞進，時三者緊密相吸、良性互動、循環(huán)增值，使企業(yè)逐步實現從具體的有形資源管理上升到抽象的無形資源的管理的高度，從而達到加速增長的目的。
為了使公司的價值能得到不斷的增值，企業(yè)要創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的環(huán)境，而創(chuàng)造有利于創(chuàng)新的環(huán)境的途徑很多，比如說構筑企業(yè)共同體平臺，培育創(chuàng)新文化，給與創(chuàng)新活動足夠的空間和支持，鼓勵個人成就、獎勵差別化等等。但是，由于資源是具有稀缺性的，尤其對于向深思這樣剛發(fā)展起來的公司，很難完全實現資源的優(yōu)化配置，在運用資源的過程中總會出現沖突。深思公司經過幾年來的探索與實踐，取得了較為顯著的成果，建立了良好的沖突管理模式。深思公司認為沖突并不是因為溝通不良，人們之間缺乏信任與溝通造成的，而是一種“創(chuàng)造性地破壞”。但是，深思的發(fā)展道路還很漫長，深思的沖突管理還需要從文化、流程和機制上進一步地去塑造(如圖23－2)。









1、沖突文化支持
所謂沖突文化就是企業(yè)競爭文化與競合文化的產物，沖突文化有利于激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新能力。一個企業(yè)要得到發(fā)展，就必須保證沒有人在這里感到安閑舒適。只有在內部激發(fā)了員工在外部市場中面臨的問題，通過設置內部小組之間的競爭以及在外部市場中所面臨的經費壓力、發(fā)展壓力，才能使其員工隊伍處于充分的備戰(zhàn)狀態(tài)。而這種狀態(tài)對員工本人來說也是非常有利的。
為此，公司應當只聘用那些有主動精神的人，并且在整個公司內讓員工知道：“公司不是你的衣食父母，它只是你們可以利用的設施。他顯然降低了你的風險性，因為在此你有福利待遇，你有基本薪水，但是你是你自己。”員工應當被孤立去發(fā)展自己的事業(yè)，如果成功，它們應當分享到財富；如果失敗，它們應當有繼續(xù)嘗試的機會。
公司構建的沖突應當是允許百家爭鳴的，要使一些不同尋常的或有少數人提出的建議會在重要的決策中增加權重，并因此提高了決策的質量，而且沖突是集體決議的矯正辦法，它不允許一個集體以消極的、不加思考的方式贊同一些建立在不堪一擊的假設基礎上的決策，另外，沖突向現狀提出挑戰(zhàn)，并進一步產生新的思想，促使人們對整體目標和活動進行重新評估，提高了公司對外界環(huán)境變化的迅速反應能力。企業(yè)應當有意在公司中構建沖突，同時為激發(fā)沖突調整了公司的組織結構，只要“沖突”是具有建設性的，能夠提高決策的質量，激發(fā)革新與創(chuàng)造，調動公司成員之間的興趣與好奇，提供問題公開、解除緊張的渠道，培養(yǎng)自我評估和變革的環(huán)境。公司中所有的部門內外都相互競爭公司的內部資源和外界市場。

2、沖突流程支持
沖突管理可以通過合適的流程來提高整體的績效。深思可以構造恰當的沖突前提，比如說團隊之間或員工之間的溝通、組織結構甚至個人因素，從而使整個企業(yè)中的所有員工都能靈敏的有效的感覺到沖突，并且認識到這是一種什么樣的沖突。在沖突發(fā)生的時候，沖突雙方之間可能會采取不同的應對措施，又可能它們會協(xié)作解決沖突；有可能會競爭，最終以方獲得滿意的結果；也有可能以方會遷就另一方，從而使沖突得到緩解，公司績效得到提升；甚至有可能有一方會回避這種沖突，不參加競爭，這時候，沖突也會自然地消失。但在沖突發(fā)生的時候，公司的決策者應當指可注意每一個過程，以便更好地進行調整或協(xié)調，以免發(fā)生不必要的損失。沖突發(fā)生之后，雙方都要對沖突最后產生的結果有所反應，進行總結創(chuàng)新或者在沖突的過程之中已經有所創(chuàng)新，從而提高了在沖突競爭中表現較好的團隊的績效（如圖23－3）。








企業(yè)的創(chuàng)新并不是隨意產生的，它要在一定的約束條件下進行的，是需要管理而且能夠管理的，而管理的目的就在于營造良好的創(chuàng)新環(huán)境，鼓勵創(chuàng)新，促進創(chuàng)新成功。深思通過對這樣一種沖突流程的管理和整合

3、沖突機制支持
深思人信奉自由企業(yè)制度，他們試圖創(chuàng)建的組織是優(yōu)勝劣汰的，也就是說，最合格的團隊不斷成長發(fā)展，而劣質的團隊則被淘汰。深思的做法實際上是在企業(yè)內部建立了一群不同的企業(yè)，這些企業(yè)都在競爭公司中有限的資金和人力。因此，與那些傳統(tǒng)的、僅與其他企業(yè)競爭的公司相比，深思公司的員工將不得不與內部的團隊相互競爭。深思的這種創(chuàng)新的管理模式剛開始的時候會受到極大的阻力，很多員工會因此離開公司，但是留下來的都是能夠抵御壓力、渴望壓力、創(chuàng)新能力極強、精力旺盛的有用之材。公司也會因此得到快速的發(fā)展。
人才是深思最重要的核心能力。建立沖突管理機制首先要建立人才的激勵機制。深思公司擁有一批優(yōu)秀的管理、研發(fā)、業(yè)務人才，他們在深思的沖突管理歷程中將會起著絕對重要的作用，如何留住這些人才以利于公司的沖突管理的發(fā)展是擺在深思公司前面的一個焦點問題。由于公司發(fā)展要投入大量的資金，所以深思公司一直采取較低的薪資結構，在這種狀況下如何設計一套行之有效的激勵機制，把公司的沖突管理模式與公司需要的人才緊密結合起來，成為擺在深思公司面前一個現實的問題。根據公司的實際情況，深思公司獨辟蹊徑，主要從以下幾個方面對人才激勵的體系進行了創(chuàng)新。
建立沖突業(yè)績的考評體系。深思公司要建立科學有效的激勵機制，必須獲取反應員工，尤其是管理者績效的全面、準確的信息。在對員工的激勵過程中必須注重業(yè)績考核與評價，不可盲目激勵，否則會形成新形式的“大鍋飯”。
因此，公司要構造一套全面的考核評價體系，在公司內部建立起員工的沖突績效檔案，作為員工晉升和獎勵的歷史依據。
同時，深思要加強公司的人才儲備。加強人才儲備是公司為了避免人才流失的另一個方法。深思通過人才儲備和實施人才繼任計劃確保公司不會因為人才流失而導致被動局面，甚至營向沖突管理的有效實施。此外，人才儲備本身也是一種激勵的措施，它可以對接續(xù)人員和在職人員形成一種競爭壓力，激發(fā)他們的積極性，充分發(fā)揮其創(chuàng)造和管理才能。
深思也可以從解決員工后顧之憂著手。深思應當善于從一開始就培養(yǎng)員工對企業(yè)的情感，比如，公司讓員工知道在深思競爭和沖突不會導致員工之間私人關系的惡化，突出的表現能為自己帶來更多的發(fā)展機會而不會受人排擠。在節(jié)假日，公司還應當經常組織員工搞文體活動。通過這些途徑，公司既能贏得員工的信任，也能使員工把公司看成自己的家。
當然，在沖突管理中，公司不能盲無目的地去激發(fā)沖突，而應當總結提煉激發(fā)沖突、解決沖突的技巧（見表），整合沖突管理升值過程。
激發(fā)沖突的技巧 具體內涵
運用溝通 利用模棱兩可或具有科協(xié)型的信息可以提高沖突水平
引進外人 在團隊重補充一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風格方面均與當前團隊成員不同的個體。
重新建構組織 調整工作團隊、改變規(guī)章制度、提高相互依賴性、以及其它類似的結構變革以打破現狀。
解決沖突的技巧 具體內涵
問題解決 沖突雙方直接會晤，通過坦率真誠的討論來確定問題并解決問題。
問題升級 提出一個共同的目標，該目標不經沖突雙方的協(xié)作努力不可能達到。
資源開發(fā) 如果沖突是因為資源缺乏而造成的，那么對資源的開發(fā)可以采取雙贏的辦法。
回避 逃避或化解沖突
緩和 通過強調沖突雙方的共同利益而減弱它們之間的差異性。
折衷 通過說服，沖突雙方各自放棄一些有價值的東西。
官方命令 管理層運用正式權威解決沖突，然后向卷入沖突的各方傳遞它的希望
改變人的因素 運用行為改變技術，改變造成沖突的態(tài)度和行為
改變結構因素 通過工作再設計、工作調動、建立合作等方式改變組織結構和沖突雙方的相互作用模式。

深思公司創(chuàng)新管理的建設并不能一蹴而就，它必須經歷曲折的歷程，不可避免地受到原有的文化沉淀和傳統(tǒng)的管理思想的束縛和限制，但是，作為充滿活力高新技術企業(yè)的深思公司，要想緊跟世界先進潮流并不斷超越自我、發(fā)展壯大，成為知識經濟時代的“領頭羊”，創(chuàng)新能力是關鍵。深思必須要擁有強大的創(chuàng)新能力，而只有在滲透到企業(yè)每個角落的創(chuàng)新意識的指導下，深思才能真正調動有限的人力資源和資金資源，通過有效的管理使企業(yè)利已達到最大化，進而實現社會效益最大化。

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